施乐公司的知识管理
施乐公司实施了雄心勃勃的知识管理项目——EUREKA，旨在利用知识管理技术，及时分析问题，满足消费者的服务要求。此项目的核心内容是使技师们在地点分散、时间各异的具体服务过程中共享所获得的新知识。它与施乐公司的总方针一致，即在尽可能接近消费者的地点提供准确而有效的服务。
在消费者服务过程中经常发生的一种情况是，技术人员所遇到的实际问题往往超出了服务手册的范围，需要自己想办法解决。EUREKA项目就是从这个问题入手的：在遇到这类问题时，技师记录下他们用来解决难题的窍门，并提交一个委员会进行审查，审查通过后有关记录就被存入一个知识数据库中，并与网络服务器上的相应文档相连。这有助于及时扩充和更新服务手册的内容，而且其他技师通过网络就可以及时利用这些经过认可的实际经验。该项目采用的技术设备包括：膝上型电脑（LAPTOPS）、只读光盘（CDROMS）、电子公告牌等。技师们可以在电子公告牌上浏览信息，可以在知识数据库中查询有关技术服务的指导信息，还可以通过LAPTOPCDROMS获得专为技师们提供的其他信息。
该项目小组很早就认识到，对于知识管理项目，企业文化比信息技术具有更为重要的作用。因此他们邀请工业心理学家分析业务流程，并研究哪些措施可以激励技师们共享知识。事实证明最有效的激励措施是用以技师的名字来命名他们所提供的技术窍门，于是项目组就在知识数据库内加入技师以及审查委员的名字。
施乐公司从1996年开始依次在法国、加拿大和美国的分公司引入EUREKA项目，目前在全球范围内推广。该项目使施乐的法国分公司用于零部件及雇员的开支缩减了5％。而且，平均每1000例服务中有一条技术窍门被收入知识数据库；30％的技师向数据库中贡献了自己的技术窍门；85％的技师经常查询这些技术窍门；每月平均有5000人次访问知识数据库。
惠普公司的知识管理
知识管理在惠普公司内进行得轰轰烈烈。虽然在这个高度分权的电脑和电子公司内，没有自上而下的对知识进行管理的指令。许多分公司和部门都为更好地管理知识作出了具体的努力。一个公司“知识沙皇”可能不适合惠普公司的文化，但许多管理人员正在尝试获得和分配在他们自己的业务部门内存在的知识。
这种努力象雨后春笋般地迅速涌现，甚至难于确定和追踪所有这些努力。例如，电脑系统销售部使大量销售知识进入一个以万维网为基础的系统，而世界各地的人们都能使用这个系统。这个系统包含产品信息、竞争情报、详尽报告以及能迅速交货的商品的介绍。惠普公司实验室正在开发使获得内部和外部的知识变得更容易的方式。公司的信息系统部正在把基于文件的有关程序、人员和可得信息的知识输入网页。
对知识的最认真和深入的管理或许发生在产品程序部，该部门为惠普公司的各产品分支部门提供诸如采购、设计、市场情报、改变管理以及环境和安全咨询等服务。产品程序部主任凯（B.Kay）认为，信息和知识的管理应该是产品程序部的核心职能。该部门在以往为知识传递采取了许多方式，包括编制会议的文件、录像带和录音带的目录，就改变管理的主题进行一系列会议和讨论。但是，直至最近，产品程序部仍没有知识管理的正式责任。
然而，1995年，凯在产品程序部信息系统组内建立了一个知识管理小组。这个小组迅速地开发了一种称之为“知识链”的以网页为基础的知识管理系统。它的主要内容是有关产品产生过程的知识，这种知识可能来自各种不同的职能关系，包括销售、开发、设计和制造。进入“知识链”的知识来自知识管理小组之外，但小组成员通过对知识的鉴定、编选和组合增添价值，并使知识变得容易获得和使用。
惠普公司从创建以来，始终是一个面向知识的公司，然而，现在该公司的许多管理人员认识到，必须把知识管理概念提到更高的层次。
道化学公司的知识管理
具有百年历史的美国道化学公司（Dow Chemical Co.）是一家国际化大型化学公司，生产的化学产品达2000多种。道化学公司知识管理活动的特点是通过有组织的企业无形资产管理达到提高经济效益的目的。
道化学公司的无形资产包括专利、技术诀窍、版权、商标和商业秘密等。其中专利是其主要形式，专利总数达2.9万多项，每年用于专利的费用为3000万美元，这些专利原先处于分散的无组织状态。该公司管理层认识到专利管理是知识管理中最有可能获得成功的领域。
因此，他们从专利管理入手，建立起企业的无形资产管理系统。道化学公司无形资产管理分为计划、竞争力评测、分类、价值评估、投资和组合六个阶段。
由于公司已经拥有大量未被充分利用的专利技术，因此无形资产管理先从组合阶段开始，即对所有专利分别进行有效性鉴别，若属有效专利，则由公司属下各业务部门决定是否对此专利进行投资。第二步是分类，把专利分成正在使用、将要使用和不在使用三类，然后确定是否允许他人使用或放弃此专利。
在计划阶段，制定专利利用与业务部门经营目标实施计划，这一阶段与价值评估和竞争力测评阶段相联系。随后是价值评估，确定无形资产的市场价值。道化学公司与一家咨询机构合作开发出一套名为“技术因子法”的综合性无形资产评估方法。
这种方法能方便地快速地进行无形资产的财务评估，计算无形资产在企业资产总值中所占百分比。在竞争力测评阶段，公司对其他竞争对手的知识、能力和无形资产情况进行评估，以便明了对比情况下本企业的知识管理状况。而这又是通过应用所谓的“知识树图”来完成的，即把本企业和竞争对手的无形资产情况同时放到一张图上，形成综合机会图，从而可以对各自的优势、无形资产覆盖范围和机会空缺等指标进行评估。
根据前面对企业在知识管理上存在的差距分析，对公司在最后的投资阶段决定采用诸如对研究加大投资，建立合资企业，从外部获取专利技术的许可使用等策略。
道化学公司是在五年前开始实施这套无形资产管理模式的，并已获得丰厚的经济回报。据统计，通过放弃或赠送本企业不再具有价值的专利，公司已节省专利税4000万美元，而专利的许可使用费收入从1994年的2500万美元增加到目前的1.25亿美元。
为了实施无形资产的有效管理，该公司建立了一支无形资产经理人网络，任务是开发和实施符合企业战略的无形资产管理计划。
此外，公司还成立70多个多功能小组，负责无形资产的管理工作。由于专利管理取得的巨大成功，该公司又把知识管理的重点投向诀窍类知识。但诀窍类知识管理的难度明显大于专利管理，他们打算先搞清楚各业务部门有哪些诀窍类知识，然后将其按统一格式存入数据库，以便综合分析和应用。
知识管理的本质
在麻省理工的知识管理课程中看到了一个很值得深思的论断，知识管理的价值不仅仅依赖于IT这一点大家已经都有比较深刻的理解了，但是也不依赖于知识却和自己原来的观念大相径庭。知识管理强化组织中知识资产的管理；知识管理可以避免出现人才流失知识流失的情况；在知识管理中，知识就是价值，知识就是财富等等类似的说法都明明白白地告诉我们知识管理要管的就是知识，怎么就沦落到和IT一样的地位了呢？“知识管理的价值在于组织成员对知识的应用”。是啊，知识是需要人去用的，知识本身的潜在价值再高，没有人利用它来创造新的价值，也就仅仅是知识而已，MIT一句话就抓住了知识管理的本质。
当然，对知识的应用价值的认同并不意味着对知识就是价值的否定，而是应该从更完整的角度重新认定知识的价值。那到底应该怎样衡量知识的价值呢？以一本《哈佛商业评论》为例，毫无疑问，这本书中蕴涵着很多高价值的知识，这些知识的价值是多少呢？
第一个可以参考的指标是这本书的价格，在美国是十几美金，中文版是70元人民币，虽然比其他期刊贵不少，但是显然不能代表其中知识的价值；接下来，是书中文章的版权，这比书的标价要高多了，不说全部的版权价值，仅仅是付给原作者的稿酬也远远高出HBR一本书的价格，按照美国的标准也许侵犯版权的判罚会高达数千美金甚至更高，这是不是就能代表其中知识的价值了呢，仍然不能！
当HBR里面的知识在某家或者许多家公司中得到应用时，所创造的价值将不止几千几万美金，几千万乃至上亿也都是正常现象，这才是知识真正价值的体现。不仅仅是HBR，最能体现知识价值的产品——软件也是这样，一张盗版（甚至是正版）的Office光盘就值五块钱，很多人以为这就是Office的价值。其实更有价值的是那张license的纸，一个正版的Office license要几千块钱呢。这就是Office的价值了吗，还不是，Office放到使用者手中，他利用它创造的价值会远远超过Office本身。
另一个典型的例子是专利，专利的内容几乎是免费的，到专利局就可以查到，专利权一般也是可以通过支付费用而购买到的，而专利的真正价值则只有在应用中才可以体现出来。归纳一下，可以用三层价值体系来衡量知识的价值，第一层介质的价值，比如HBR的书，软件的光盘，专利内容；第二层版权或者著作权、专利权等知识产权所代表的价值；第三层应用价值，人应用知识所创造的价值。
三个层次之间的价值差异不是简单的大和小的比例，而是百倍千倍甚至更高的倍比关系。知识管理的水平某种程度上就可以用其管理到的知识价值层次来衡量。
从理论上讲，知识管理当然是要管理到价值最高的应用层次。但国内的知识管理刚刚起步，大部分组织还只是处在前两个层次上，对知识资产和知识流失的过份关注也使很多公司停留在第二层上无法更进一步。
回头再看MIT的论断，表面上是不看重知识，实际上则是对知识价值认定观念上的转变，论断中的第一个和IT相提并论的Knowledge应该是指第一二层的知识价值，而知识管理最需要关注的则应该是价值最高的第三层：人对知识的应用。