作为工商管理界公认的“世界最佳经理人”、“全球第一CEO”杰克·韦尔奇，以他为核心领导通用电气20年的改革历程，在美国乃至世界工商管理界掀起了规模异常巨大的“韦尔奇风暴”。韦尔奇以变革通用为起点，以持续不断地变革为领导标志，将通用电气带上了令同行瞩目的高速发展轨道。他在组织上也采取与他的管理革新思想相一致的改革措施。他追求“速度、简单和自信”，其实就是对管理简单化的追求，他强调了三层含义：一是办事要敏捷；二是说明简捷很有必要；三是变革走向管理简单化。
推行“一张纸”制度
作为企业领导，每次出差回到办公室，桌上的文件就堆得像小山；年终总结时，交上来的材料都是厚厚一叠，领导看资料、看文件占用了大量时间，根本无暇顾及思考企业经营发展的重大问题和重大决策，推行“一张纸”制度很有必要。凡是给老总看的东西，只能是一张纸，上面直截了当写明“题目、问题、方案、风险、结论和审批”，取消写长篇总结。
可以说，一张纸就代表着一种思想、一种管理。“一张纸”制度看似很小，却能产生很好的效果：管理上实现信息化，生产和财务报表可精简40％—50％；办公自动化可使文件精简50％—60％；实行内部网络系统化，80％的文件、资料可上网查阅，会议通知可直接用电子邮件；会议可精简；信息化、办公自动化可基本实现办公无纸化；各级领导来企业视察或节假日推出的横幅标语彩球，也可被电子显示屏字幕取代……这就是由“一张纸”变革引发企业管理体制的改革。
化繁为简
许多企业领导整天都很忙碌，忙于审核签字、忙于听取汇报、忙于接待来访、忙于准备无聊的会议……相比之下，我们赞美“勤奋”，而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只是简单依据所谓的“工作量”来制定的。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时其意义才名副其实。
企业领导是否先问问自己：这件事是必须要做吗？是必须由自己做吗？作为领导应该是选择寻找合适的经理人并激发他们的工作动机，多一些时间思考企业的发展规划和经营方针、目标。杰克·韦尔奇说：“有想法的人就是英雄，我主要的工作是去发掘一些很棒的想法，扩张它们，并且以极快的速度将它们扩展到企业的每个角落。”
化繁为简非常重要。简单化有利于让人们达成共识、团结一心形成最大的合力，而一般来说，复杂的东西都是缺乏速度的，不能迅速达到目标也就没有了效率。没有合力、没有速度、没有效率，企业就不能更好地变革，也就不能更好地发展和壮大，更不能形成核心竞争力。
树立“文化管理”之理念
在经历了传统管理、科学管理之后，文化管理已吸引了和正吸引着现代企业家们愈来愈关注的目光，文化管理正是通过企业文化的树立或变革实现的。而所谓的“文化管理”就是把企业管理的文化要素作为企业管理中心环节的一种现代企业管理方式，它从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感，形成组织自身的企业文化；从组织整体的存在和发展角度去研究和吸收各种管理方法，形成统一的管理风格；通过企业文化培育、管理文化模式的推进，激发职工自觉行为和内在积极性。
文化管理充分体现发挥了文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史的作用，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化管理的作用正好体现了企业文化在企业管理中的重要作用，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。
变革管理中“人性化的一面”
任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。
这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。
从最高领导者开始
对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向CEO，寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令，并以身作则。领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。
有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。
将各个层面的员工都带动起来
当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。
某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实施变革以改善自己的业绩和市场表现。公司在实施变革的过程中，遵循了这种“自上而下的层叠领导力传递”方式，对每个层次的领导团队都给予培训和支持。
首先，10名高层执行官制定总体战略、愿景和目标。接下来，60多位总监和经理人员进行具体的设计规划。最后，由500名左右的基层管理者来主持具体的实施工作。这样，公司的组织结构在实施变革的过程中保持不变，而变革使得收入迅速增加了2倍。同时，这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好方法。
将企业变革正规化
员工天生都是理智的，他们会问，怎样程度的变革才是公司需要的？公司是不是行进在正确的方向上？我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢？他们会向领导层去寻求答案。将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件，并将公司的愿景以书面形式公布出来，对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是非常好的机会。
这个过程可以通过三步来完成：首先，正视现实，着重强调变革的重要性；接下来，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念；最后，为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导者们需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革的信息，使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。
一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后，为保持市场竞争力，决定在运营上实施一系列的重大变革，包括30％的裁员。在会议上，公司的领导层阐述了当前的严峻局面，并指明缩减规模是惟一出路。同时，高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发，精心构建了有说服力的愿景发展计划。
凭借着直面现实的态度，员工充分意识到了变革的必要性，从而使得管理层在实施有史以来最大的紧缩计划之时，仍能够激励内部员工前进，员工们并未因此士气低落，相反，留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决心。
培养主人翁意识
主持企业变革项目的领导者，需要在变革期间有超水平的发挥，以一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象，让大多数员工树立对变革的认同感，而非简单应允甚至被动地接受。主持企业变革，需要高层管理者们拥有主人翁意识，在自己的影响力范围内承担起责任。这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案，同时附以刺激性的激励和回报。激励的形式既可以是物质的（如津贴），也可以是精神上的（如伙伴情谊，与公司同命运的精神）。
一家大型医疗护理机构，准备将行政、支持性部门重组为共享服务式的模式。起初，人力资源部的中层与跨部门的顾问团队设计出了详细的重整方案，然而在方案即将实施之际，却遭到人力资源部高级主管们的抵制，原因在于后者没有参与其中，难以建立起主人翁式的责任感和紧迫感。基于此，重组流程又经历了一次“再深入”，高级主管们和方案设计团队一道工作，切身了解变革的方方面面。经历这个转折点之后，重组计划实施得异常顺利。同时，它还在高层主管间建立起了一个论坛似的交流机制，使得团队感到了前所未有的、同舟共济的精神力量。
及时、有效地沟通信息
在很多情况下，变革的领导者们都容易犯一个错误：他们认为公司里的其他人员也同他们一样，深刻地理解了变革的必要性，看清了变革的方向。然而事实并非如此。
在最佳的变革方案中，必定包含了经常、及时地对核心问题进行重申和阐述。沟通需要自下而上、顺畅地进行，在适当的时候向员工们传达适当的信息，同时征求意见和反馈。一般来说，这可能需要通过多种渠道，进行大量甚至是重复性的沟通工作来完成。
在20世纪90年代末，美国国税局局长认为，应该将纳税人视为顾客一样对待，将为人忌惮的官僚机构转变为世界级水平的服务组织。但是，想要让超过10万名员工转变官僚作风，说来容易做来难，远不止是重新设计系统和改变流程那么简单。国税局的领导者们通过这样的方式完成了这个“不可能任务”。
首先，他们设计并执行了一套详细的沟通计划，局长和高层管理人员每日向下属发送语音邮件、培训计划、相关内容的录像带、内部新闻信件，在市政厅召开全体大会等等，用多种方式在变革的全过程中与员工进行沟通交流。及时、持续且有效的沟通是整个计划的核心，它最终使得国税局的顾客满意度，从起初在众多调查中的最低水准，提升到目前高于麦当劳和大多数航空公司的水平。
对公司文化进行评估
成功的企业变革计划在自上而下地开展时，会逐渐提升实施速度和强度。因而，领导者在每一个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要。企业在变革期间常犯的错误是，太晚或是从不进行企业文化的评估。彻底地评估企业文化，有助于评价是否为即将到来的变革做好了充分准备，找出主要问题，明确内部冲突。
对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知，这些都是实施成功的变革所必须考虑的因素。它们作为重新设计企业的基本元素，对于确立新的企业愿景、建设变革所需的基础设施和项目等，至关重要。
明确阐述企业文化
一旦企业文化为员工们所理解，就要像其他信息一样，在变革过程中不断地重申。企业的领导者们应当对自己的文化、及其所代表的行为方式心中有数，并找寻机会树立、激励那些体现企业文化的行为。这需要确立一个底线，明确变革所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化变革。
一家拥有一系列著名品牌的个人消费品公司，意识到当前形势下，必须更多地专注于盈利能力和底线的责任职权分配。除了重新设计内部制度和激励机制之外，公司还制定了转变企业文化的系统计划，并从企业的中心地——市场运作开始。管理者让市场部的员工在早期就参与变革，这样便形成了一批热衷于公司新理念的员工。他们将新的企业文化应用到市场宣传活动、预算计划和激励项目中，使得责任职权更加明确。看到高层倡导的新理念在项目中的出色效果，其他部门的员工们很快地接受并适应了新的企业文化。