提到沃尔玛，人们通常有种误解：成功是因为在小镇上没有竞争。但到了20世纪70年代中期，小镇上的竞争就激烈起来。在一个有1万人口的小镇上，大家常能看到沃尔玛，吉布森和**＆Y。吉布森和**＆Y那时都是很好的公司。你必须比它们更好，否则你就会被赶出镇。有趣的是，我认为，这就是我们成功的真正秘密之一。早期我们不得不强迫自己不间断地改善自己，否则我们就不能在那样的市场中生存，所以，我们不得不变得更好。
财力资源是沃尔玛早期存在的问题之一。在以40％的速度增长的同时，必须有足够的资金去支持成长，这非常困难。尽管从一开始我们的获利性就很好，并且直到1970年才上市。在此之前，我们一直都不能从社会上筹集到资金。所以我们承担不起犯一个错误所带来的恶果。我们必须保证所有的扩张努力都是对的。如果我们新开一家店，我们期望它能在90天内开始产出现金，以便用来支持其他的发展计划。
人们总是说：“当你不得不跟凯玛特或天柯竞争时，你要怎么做？”而且有些大型连锁店有比我们强很多的财力。我们很担心这方面的事情。也正是因为这些原因，我们坚持不懈地做得更好，才不至于沦落到跟它们短兵相接地竞争。
现在我们周围的竞争还是很强，但是表现出另一种形式。你不再花时间去讨论如何支付你的账单，而是花时间去讨论如何让你的客户满意，丰富商品种类。相比从前，我猜这是最大的一个区别。
直到1983年创立了山姆俱乐部之前，我们只有一个模式，那就是折扣店。那时投资界开始对零售业施加压力，说折扣店很快就要饱和了，大家要开发新的增长策略。同别人一样，我们也听从了。
我们都觉得折扣店还有很大的市场，不过开发一个新策略对股东也是一件好事情。所以我们走出去，看看市场是怎么样。我们想要做的是一种能够跟折扣店互补而不形成竞争，还有发展空间的业务。
例如，我们可以开一家山姆俱乐部与一家沃尔玛折扣店相互为邻，它们可以互补。我们认为客户需要的是一站式购物。这个概念我们已经谈了很多年，现在终于是时候了。
我们曾经在20世纪70年代初期开了一家超级购物广场，也还算是成功，不过大众还没有准备好适应这种模式。但在80年代中期我们开设超级购物广场时，顾客的反映好极了。一开始我们设计的是大卖场的模式，大部分都是根据欧洲的做法拷贝过来的。这些大卖场销售量不错，但非常难以操作和管理。我们觉得那并不是我们真正所想要的，于是将其规模缩小，做了一些改变和调整，成为现在的超级购物广场。
1988年，我们在密苏里州华盛顿开设了第一家超级购物广场，并取得了空前的成功。我们意识到我们已经离正确的模式非常接近了。从1988年开始，我们扩张的主要矛头就是针对超级购物广场。现在我们已经成为食品零售业的主力选手。那时我们不得不学习做食品业，但现在我们做得非常好，并且超级购物广场是我们成长最快的店种。我们还是在开沃尔玛折扣店，也还是在开很多山姆俱乐部，但重中之重是发展超级购物广场。当然，随着我们向美国之外扩张，那些不同的概念也在全球范围内实施。
当北美自由贸易协定进入议事日程，对我们来说很明显，整个北美洲将成为一个巨大的消费市场。
你可以最终把一辆沃尔玛卡车开到阿卡普尔科（墨西哥）或者开到西北行政区（加拿大）或任何地方去接货或送货。我们相信在墨西哥和加拿大有着巨大的机会。所以，我们与西弗拉合资，那时它是墨西哥最好的零售企业。在墨西哥我们先开了山姆俱乐部，接着又开了超级购物广场。
然后我们又盯上了加拿大，因为我们想在整个北美洲成为一个举足轻重的零售商。那时沃柯连锁店正在挣扎求生存，我们与之达成协议，买下了它，从而得以进入加拿大市场。我们很专注那几个国家。我猜现在我们是墨西哥和加拿大最大的零售商。
在墨西哥和加拿大的成功，让我们相信可以在世界上其他国家做得一样成功。如果这家公司想要继续成长，就必须要在国际上成长。基于此，我们去了南美洲、中国、韩国等地方。当时我们考虑能否移出沃尔玛文化。我们很快发现在别的国家，人们不仅积极拥抱沃尔玛文化，还为之兴奋，并远甚于美国本土员工。他们比阿肯色州或美国别的任何州的员工都更需要沃尔玛文化。
早期折扣店被看作是卖便宜货，人们还是喜欢在百货公司购买商品。我所指的百货公司是那些中型的，如彭尼百货公司、蒙哥马利华德百货公司、西尔斯百货公司等。
沃尔玛从一开始就要做能卖出商品的商店，而不是提供花色品种齐全的货物。我们只卖那些能够以最吸引人的价格卖出去的商品。沃尔玛最原始的开店概念非常简单但意义深远：为什么阿肯色州西北的人们要花更多的钱才能买到在别处廉价的商品呢？折扣店就是靠认识到客户所要的价值而赢得了生意。我们是在20世纪70年代末期才开始强调质量与价值观念的。
看一下那些成长了很多年的公司，就会发现，如果创始人参与管理公司，一旦创始人不在后，所有这些公司都会被人们批评，被人们质问是否还跟从前做法一样。我们也发生了同样的事。不管什么事，只要公司与一些人的想法不一样，这些人第一件事就是说：“山姆在的时候，可不是这样的。”在山姆去世后我管理的这段时期，曾经有公司内的人找到我，并对我说：“山姆从来没有让任何人那样。”我不得不训导了他，因为其实什么都没改变，企业文化没改变，价值观也没改变，真正改变的是我们这些维持企业文化和价值不变的人们。
当我刚来时，我几乎认识所有在沃尔玛工作的人。现在我们公司有135万人，大部分我都从来没有见过。
我们从来都没想过要成为一家大公司，只是想抓住每一个所拥有的成长机会。从第一天开始我就说过，可能我在公司的每一天都如此说：“我们一次只做一家店，一次只服务一个客户。如果你永远不偏离这个前提，你就永远不会把它搞得乱七八糟。”
直到现在，如果你去参加一个沃尔玛会议，就会听到我们常谈到一个个店。要想让每个人都理解这点并照此去执行，不是那么容易的事，不过要想做到这一点也不是一件难事。比如说，你有5000家店，你还是一次只做一家店。这比你有100家店时没有更复杂，因为道理是一样的：只买进商品，卖出商品。
如果你看一看我们公司，就会发现从一开始直到现在，我们从来没有改旗易帜，始终在做零售业，尽管山姆俱乐部与沃尔玛都是在同一个行业里发展，但俱乐部是针对会员，而不是普通消费个体，二者其实都没有脱离零售业。
我们有成千上万个机会去多元化经营并成为别的什么企业，或者生产我们自己的产品，但我们都一直说“不”。我想，这是我们成功的关键之一。现在，如果我们在沃尔玛店里增加了金融服务，那完全是因为顾客需要。
我们现在是一个销售额超过2000亿美元的公司[2007年沃尔玛年销售额到已达到3787.99亿美元（编者注）］我甚至都没法想像这是怎么做出来的。实际上这是所有合在一起才造就了这个庞大的销售额。我们在全球各地都有机会，在美国也有许多你都没法相信的成长机会。现在的经济已经全球化，我相信在全球和美国本土我们都会继续成长。