刘氏兄弟做的正是重强避弱。刘永好曾说如果当初村里配合，让他们做电器的话，也许他们就是今天中国的电器大王。如果他们进了电器领域，可能其中很多的形势和格局是由不得他们的，面对的竞争对手将是完全不一样的，也许轮不到他们出头。但是在饲料行业，他们做农民的生意，竞争对手是一些农民，由于他们有比较高的教育水平，有比较高的眼光，对外部世界有比较清醒的认识，就好比田忌赛马，他们拿很好的东西直接针对低端，所以在这个领域里没有人能够抗衡。以自己的强处针对这个行业的弱点，是他们在这个领域取得成功的一个原因，因为他们在饲料市场取得成功的概率要远远大于家电市场。
第四条，寻求简单
干什么事，别想得太复杂了，复杂了就没法执行、没法操作。比如分家，就是简单的每人1/4，清楚、简单，省去了很多算计；再比如给自己定下了很简单的一条规矩——“让各自的媳妇回家，不得参政”，并不是说有意歧视妇女，而是使公司的决策变得简单。再具体到他们在饲料行业的发展，做法非常简单——就是拿一个简单的模式去复制，第一步先是创造了一个所谓的“新津模式”，然后到各地不走样地去推广，这也是简单，这样企业才能把握得住。很多企业不是这样，刚刚用一种方式获得了成功，跑到另一个地方又想换另一种方式，本来很简单的事情又得重新开始、重新摸索，新的没做好，旧的又死掉了。
第五条，无形资产导向
刘家的人，都是特别注重他们的形象和声誉的，特别重视良心。刘永行曾经讲过一个小故事，当初在鹌鹑价格不断飞涨，他们应该赚钱越来越多的时候，他们做了一件事情，印了几十万张小广告，告诉农民兄弟：“别再炒了，鹌鹑不值那么多钱，再炒下去会倾家荡产的。”用这种方式把当时炒作鹌鹑的泡沫压了下去，农民兄弟没有受到太大的损失，他们却损失惨重。这体现了人的良心，使他们赢得了民心，赢得了宝贵的无形资产。刘氏兄弟的确非常重视自己的声誉，而非手中有多少钱。钱、机器、设备，都是可以推倒重来的，但是如果名声坏了、形象毁了，一辈子都会起不来了。具体到经理人而言，你的个人形象、个人品牌是非常重要的。
第六条，目标客户导向
刘氏兄弟的幸运在于，他们没有像众多其它行业有那么多的对目标客户选择的困扰。他们的客户就是农民，是一个很简单的目标客户群，但也是很有潜力的目标客户。剩下的事情就很简单了，了解农民的需求，为他们服务好。不外乎做好的饲料，把价格降下来，让农民得到实惠。当初他们从养鹌鹑转向做猪饲料，正是因为农民问他们为什么不做饲料，当时饲料那么贵，但农民们还是去排队，说明了市场有需求。
第七条，时间原则
你要真正持久地做成一件事，肯定是要花时间的。我们往往过高地估计在一年内能做成的事，又往往过低地估计在十年内能做成的事。刘永好一直强调他的坚持，强调下乡插队的经历对他有多么重要，这真的是很对的。下乡插队的经历培养了刘永好“农民的心态”——也就是耕种的心态——种下种子，不断浇水施肥，只有等到足够的时间才能收获。他知道坚持的意义，不能说种下种子第二天就想要收获。在刘氏兄弟身上，我们几乎没有看见他们急功近利过。刘永好有一句名言——越是要急着进世界500强的，倒下去的速度就越快。企业要想成功，需要长期的坚持，不存在一劳永逸的办法。
第八条，实验原则
实验原则实际上就是学习精神。做什么事情，没有人知道前面的路是对还是错，刘永好他们也不知道，但是他们敢于尝试，拼命地去学习，以开放的心态把别人好的经验拿来，如果实验成功了，就进行推广，不成功停掉就是了。
站得高看得远
刘永好曾经说过这样的话：我们的企业一开始有非常浓厚的家族特性。家族式企业的特质就是投资者、管理者、操作者三位一体，比如说当初我们既是投资人、董事长，又是管理者、总经理，甚至还是财务经理、销售经理，甚至还是销售员、驾驶员、会计、搬运工，什么都做。在企业的创业初期，家族式企业的优势是明显的，打仗还靠父子兵，在创业初期更需要的是团结，但当企业做到一定规模以后，特别是中国加入世贸组织以后更加国际化的格局下，更需要按照一种规范的模式去做，就是克服纯家族式的管理，这是个大问题。前不久，我去亚布力开了一个企业家峰会，我做了个发言，讲到加入世贸组织以后，我们原来纯家族式的民营企业要做“小学生”，怎么样参与国际竞争，融入新的游戏规则中去，我们对规则的了解不够，我们应该去提升它们，怎么去提升？主要是靠学习，这些都是最基础的基本功，好像是小学生学习的加减乘除，加是增加现代企业意识，克服纯家族式企业的管理，增强诚信的观念，增加企业国际化的竞争力。减是减去自身不良的一些习惯和做法，比如说减去我头上过多的职务，从董事长兼总经理、兼财务经理、兼销售经理、兼驾驶员、兼装卸工，一步步减到只做董事长。乘就是讲，我们刚开始是做产品经营的，但是我们也发现世界上许多大企业不仅做产品经营，也做资本经营。产品经营是一分一分地赚钱，资本经营是一毛一毛地赚钱，这就是倍增的效应。我们要学会在夯实基础上适当地引进资本经营。除，就是除掉家族企业容易形成的老板一手遮天的格局，发挥团队的作用，避免决策的失误。我相信在将来的20年里我们的发展会更好。
我这些年有很多机会和世界上一些著名企业的老总沟通，我和他们讨论家族企业是怎样走过来的，他们对走过的路如何总结，这对我们是非常大的帮助，这使得我们能站得相对高一些，可以更容易去获得一些机会和克服面对的困难。
回眸失败
2001年9月的一天，刘永好在与巨人集团的史玉柱谈话时回忆了曾经的失败经历：
我们在创业初期也经历了种种波折，几乎是全军覆没，不过，小时候患些感冒，大了就有了免疫力，不像你们一直很顺，突然来了个大感冒就顶不住了。我一直有危机感，饲料业是个高度竞争的行业，几百家跨国公司在竞争。如果不能在竞争中生存下来，企业就会垮下去。所以，在年初我们势头很好的时候，我约了一些国内国外的经济学家，谈了适当放慢速度进行整合的想法，他们认为这样最好。因为我们还存在很多问题，市场占有率还很低，干部素质有待提高，管理上还需要进一步规范。如果继续大规模扩张，很难有精力和财力对付种种问题。
对希望集团来说，其实机会也非常多，你搞企业扩张或兼并，比如，如果需要两亿元资金，只要签个字就行，对我们来说诱惑很大，做好了当然好。但多元化既是机会又是陷阱。你没有那个能力，你的产品怎么会有竞争力呢？多元化最终要形成产品的优势，否则还是不行，所以在这方面我非常慎重。
刘永好的经营之道
“让农民先富裕起来。只有农民赚了钱，我们才能赚钱。”刘永好把自己赚钱建立在别人能赚钱的基础上，这是十分牢固、天长地久的基础。
争创名牌
刘永好有一句经营企业的名言：“企业兴衰靠市场，市场竞争靠质取胜，质量动力在效益，而效益的实现靠牌子，特别是名牌作为中介。”
这几年来，成都希望集团把制定和实施名牌战略作为经营决策的重要举措，依靠争创自己的名牌在市场竞争中发展。5年来，该企业产业规模扩大近100倍，资产增加近200倍，2000年年销售额52亿元，利税4.5亿元。
成都希望集团主要是以生产饲料、饲料机械和肉食品为主。刘永好深知，在每日每年的销售中，只要有企业要求退换和赔偿，就是损害了企业的形象，损害了产品声誉。为保证产品质量一流，做到售前、售中、售后服务令人满意，成都希望集团抓紧基础管理。
在生产中，他们全部工艺采用国际标准，舍得花钱购置具有国际先进水平自动化生产设备和精密测试仪器，建立了一套严格的工艺流程。
他们严格控制进货渠道，坚持做到在原料购进上，先检验后购进，非优质绝不要，还勤进少买，保证料鲜质稳，而且经过全部仔细检查，测试合格后方能入库。所有产品出厂前，再经过生产人员互测、检验部门检测和销售部门验收三道关卡，保证产品出厂检验合格率达到100％。
在服务上，他们严格遵守定期调查、登门服务的规定，把用户需要作为自己的头等大事。一次，邵东“希望”生产跟不上，客户没拉到货，公司按规定赔偿了放空费。为了向用户提供最及时的服务，他们花费数百万元在许多大中城市设立了销售办事处和售后服务点，对于通过巡访、书面、电话、广告征得的用户意见，及时归纳、分析，加以改进。根据用户建议，在开发饲料生产的同时，他们还组织力量开发了肉食品、面粉、饲料机械等产品。
谈到创名牌时，刘永好说，争创名牌，首要的就是坚持以科技为本，走好科技兴企之路，这是我们在实践中得到的经验。当初，我们将6年时间艰苦创业积累下来的1000万元，全部投入到新型饲料的研制与开发。随后，我们又筹资高薪聘请了30多位动物营养学家联手攻关。同时，我们还十分注意借鉴国外先进技术，跟踪西方在工业饲料科研开发方面的最新成果和技术动态。我们同美国的几家科研机构建立联系，邀请外国专家来川讲学，派出科技人员到美国、德国和东南亚国家考察学习。通过不懈的努力，基本上掌握了世界饲料科研方面的最新信息，并通过分析建立起计算机配方模型。
在此基础上，结合我国饲料生产的原料及养殖业的现状，筛选出30多个配方，经过反复试验，于1989年4月率先在全国研制成功具有国际水准，能与洋饲料抗衡的乳猪全价颗粒饲料“希望”1号。
随后“希望”2号、3号、4号以及鸡、鸭、鱼等30多个名牌饲料相继研制成功并投入生产，形成了“希望”系列，被列入国家级星火科技项目，并荣获国家星火科技成果二等奖，希望集团也被评为“国家级星火科技示范企业”。
10多年来，我们获得各种科技奖100多个，其中全国性科技大奖11个，省级大奖25个，市级大奖35个。通过走科技兴企之路，使企业的名牌迭出。
谈及名牌与企业改革的关系时，刘永好深有体会，他说：两者目标是一致的，都是为了增加企业的活力。
改革为企业创名牌提供了强大的动力和良好的机制，成为企业创立名牌和发展名牌的基础条件。有些刚与国有企业合资或兼并国有企业过来的企业，一些职工不重视企业的信誉，不怕倒牌子，只顾暂时的经济利益，缺乏长远的战略眼光，根本原因是这些企业还尚未转入市场机制，不怕破产、不怕失业的思想还在作怪。如果这种“大锅饭”的思想影响不转变，这些企业很难出现真正的名牌和把企业搞活。
针对这种情况，集团对这些企业领导体制进行改革，推行董事会负责制；同时改革僵化的干部人事制度，破除“终身制”，实行聘任制：同时实行“人才先导”的方针，试行企业待业机制，把干部、职工推向社会劳务市场，引入竞争机制，并推出“公开招聘干部，平等竞争”的新举措，还对工资制度进行改革。通过改革，使这些杂交企业逐渐向市场机制转轨，原来那些不重视企业信誉和缺乏名牌战略意识的职工有了转变。
刘永好说，希望集团生产的希望牌饲料是在全国率先研制成功的高档名牌饲料，它打破了外资企业独占中国高档饲料市场的局面，连续6次荣获全国饲料行业最高奖。然而，一些不法之徒见利忘义，企图以制造销售假冒“希望”饲料来发横财，致使广大用户深受其害。对此，他们不惜花巨资，和公安机关、工商部门联合对那些造假的不法之徒展开了一场场打假战，正“希望”之名誉，壮“希望”之声威。
请高人论证的经营决策之道
刘永好每次上新项目之前，往往要邀请“高人”参与论证，其论证的主题与众不同，不是讨论市场的可行性，相反，是请各路“英雄豪杰”使出看家本领，反对他的新项目。谁要言之有理，将他的项目驳倒、攻垮的话，谁就功莫大焉，并且可以获至少5000元的奖励。
按说，像刘永好这样的成功人士，早已在市场呼风唤雨，财大气粗，成绩骄人，他完全可以有恃无恐，自己拍板，用不着看别人的眼色行事，做什么谦谦君子。但是他却不这么想，他深知市场竞争残酷无情，不怕一万就怕万一，一旦栽了跟斗，亏的不是“老公”而是自家的血汗钱。他处处如履薄冰，焉能不谨慎从事！刘永好如此做恰恰是他的精明与过人之处，是他具有现代经营意识的突出表现。
放长线钓大鱼——投资西部
西部地域广阔，有2亿多人，市场空间较大。只要认认真真地做，选准项目，投资西部是能够赚钱的。
有人说，西部条件很差，把钱投进去，等于跟钱过不去。而刘永好却说：“西部地域广阔，有2亿多人，市场空间较大。只要认认真真地做，选准项目，投资西部是能够赚钱的。”对西部的投资，刘永好显得信心十足。刘永好真可算是一位“西部长线投资者”了。