书城传记刘永好:民营巨匠独占鳌头的成功奇智
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第9章 解密大陆首富(3)

刘氏兄弟做的正是重强避弱。刘永好曾说如果当初村里配合,让他们做电器的话,也许他们就是今天中国的电器大王。如果他们进了电器领域,可能其中很多的形势和格局是由不得他们的,面对的竞争对手将是完全不一样的,也许轮不到他们出头。但是在饲料行业,他们做农民的生意,竞争对手是一些农民,由于他们有比较高的教育水平,有比较高的眼光,对外部世界有比较清醒的认识,就好比田忌赛马,他们拿很好的东西直接针对低端,所以在这个领域里没有人能够抗衡。以自己的强处针对这个行业的弱点,是他们在这个领域取得成功的一个原因,因为他们在饲料市场取得成功的概率要远远大于家电市场。

第四条,寻求简单

干什么事,别想得太复杂了,复杂了就没法执行、没法操作。比如分家,就是简单的每人1/4,清楚、简单,省去了很多算计;再比如给自己定下了很简单的一条规矩——“让各自的媳妇回家,不得参政”,并不是说有意歧视妇女,而是使公司的决策变得简单。再具体到他们在饲料行业的发展,做法非常简单——就是拿一个简单的模式去复制,第一步先是创造了一个所谓的“新津模式”,然后到各地不走样地去推广,这也是简单,这样企业才能把握得住。很多企业不是这样,刚刚用一种方式获得了成功,跑到另一个地方又想换另一种方式,本来很简单的事情又得重新开始、重新摸索,新的没做好,旧的又死掉了。

第五条,无形资产导向

刘家的人,都是特别注重他们的形象和声誉的,特别重视良心。刘永行曾经讲过一个小故事,当初在鹌鹑价格不断飞涨,他们应该赚钱越来越多的时候,他们做了一件事情,印了几十万张小广告,告诉农民兄弟:“别再炒了,鹌鹑不值那么多钱,再炒下去会倾家荡产的。”用这种方式把当时炒作鹌鹑的泡沫压了下去,农民兄弟没有受到太大的损失,他们却损失惨重。这体现了人的良心,使他们赢得了民心,赢得了宝贵的无形资产。刘氏兄弟的确非常重视自己的声誉,而非手中有多少钱。钱、机器、设备,都是可以推倒重来的,但是如果名声坏了、形象毁了,一辈子都会起不来了。具体到经理人而言,你的个人形象、个人品牌是非常重要的。

第六条,目标客户导向

刘氏兄弟的幸运在于,他们没有像众多其它行业有那么多的对目标客户选择的困扰。他们的客户就是农民,是一个很简单的目标客户群,但也是很有潜力的目标客户。剩下的事情就很简单了,了解农民的需求,为他们服务好。不外乎做好的饲料,把价格降下来,让农民得到实惠。当初他们从养鹌鹑转向做猪饲料,正是因为农民问他们为什么不做饲料,当时饲料那么贵,但农民们还是去排队,说明了市场有需求。

第七条,时间原则

你要真正持久地做成一件事,肯定是要花时间的。我们往往过高地估计在一年内能做成的事,又往往过低地估计在十年内能做成的事。刘永好一直强调他的坚持,强调下乡插队的经历对他有多么重要,这真的是很对的。下乡插队的经历培养了刘永好“农民的心态”——也就是耕种的心态——种下种子,不断浇水施肥,只有等到足够的时间才能收获。他知道坚持的意义,不能说种下种子第二天就想要收获。在刘氏兄弟身上,我们几乎没有看见他们急功近利过。刘永好有一句名言——越是要急着进世界500强的,倒下去的速度就越快。企业要想成功,需要长期的坚持,不存在一劳永逸的办法。

第八条,实验原则

实验原则实际上就是学习精神。做什么事情,没有人知道前面的路是对还是错,刘永好他们也不知道,但是他们敢于尝试,拼命地去学习,以开放的心态把别人好的经验拿来,如果实验成功了,就进行推广,不成功停掉就是了。

站得高看得远

刘永好曾经说过这样的话:我们的企业一开始有非常浓厚的家族特性。家族式企业的特质就是投资者、管理者、操作者三位一体,比如说当初我们既是投资人、董事长,又是管理者、总经理,甚至还是财务经理、销售经理,甚至还是销售员、驾驶员、会计、搬运工,什么都做。在企业的创业初期,家族式企业的优势是明显的,打仗还靠父子兵,在创业初期更需要的是团结,但当企业做到一定规模以后,特别是中国加入世贸组织以后更加国际化的格局下,更需要按照一种规范的模式去做,就是克服纯家族式的管理,这是个大问题。前不久,我去亚布力开了一个企业家峰会,我做了个发言,讲到加入世贸组织以后,我们原来纯家族式的民营企业要做“小学生”,怎么样参与国际竞争,融入新的游戏规则中去,我们对规则的了解不够,我们应该去提升它们,怎么去提升?主要是靠学习,这些都是最基础的基本功,好像是小学生学习的加减乘除,加是增加现代企业意识,克服纯家族式企业的管理,增强诚信的观念,增加企业国际化的竞争力。减是减去自身不良的一些习惯和做法,比如说减去我头上过多的职务,从董事长兼总经理、兼财务经理、兼销售经理、兼驾驶员、兼装卸工,一步步减到只做董事长。乘就是讲,我们刚开始是做产品经营的,但是我们也发现世界上许多大企业不仅做产品经营,也做资本经营。产品经营是一分一分地赚钱,资本经营是一毛一毛地赚钱,这就是倍增的效应。我们要学会在夯实基础上适当地引进资本经营。除,就是除掉家族企业容易形成的老板一手遮天的格局,发挥团队的作用,避免决策的失误。我相信在将来的20年里我们的发展会更好。

我这些年有很多机会和世界上一些著名企业的老总沟通,我和他们讨论家族企业是怎样走过来的,他们对走过的路如何总结,这对我们是非常大的帮助,这使得我们能站得相对高一些,可以更容易去获得一些机会和克服面对的困难。

回眸失败

2001年9月的一天,刘永好在与巨人集团的史玉柱谈话时回忆了曾经的失败经历:

我们在创业初期也经历了种种波折,几乎是全军覆没,不过,小时候患些感冒,大了就有了免疫力,不像你们一直很顺,突然来了个大感冒就顶不住了。我一直有危机感,饲料业是个高度竞争的行业,几百家跨国公司在竞争。如果不能在竞争中生存下来,企业就会垮下去。所以,在年初我们势头很好的时候,我约了一些国内国外的经济学家,谈了适当放慢速度进行整合的想法,他们认为这样最好。因为我们还存在很多问题,市场占有率还很低,干部素质有待提高,管理上还需要进一步规范。如果继续大规模扩张,很难有精力和财力对付种种问题。

对希望集团来说,其实机会也非常多,你搞企业扩张或兼并,比如,如果需要两亿元资金,只要签个字就行,对我们来说诱惑很大,做好了当然好。但多元化既是机会又是陷阱。你没有那个能力,你的产品怎么会有竞争力呢?多元化最终要形成产品的优势,否则还是不行,所以在这方面我非常慎重。

刘永好的经营之道

“让农民先富裕起来。只有农民赚了钱,我们才能赚钱。”刘永好把自己赚钱建立在别人能赚钱的基础上,这是十分牢固、天长地久的基础。

争创名牌

刘永好有一句经营企业的名言:“企业兴衰靠市场,市场竞争靠质取胜,质量动力在效益,而效益的实现靠牌子,特别是名牌作为中介。”

这几年来,成都希望集团把制定和实施名牌战略作为经营决策的重要举措,依靠争创自己的名牌在市场竞争中发展。5年来,该企业产业规模扩大近100倍,资产增加近200倍,2000年年销售额52亿元,利税4.5亿元。

成都希望集团主要是以生产饲料、饲料机械和肉食品为主。刘永好深知,在每日每年的销售中,只要有企业要求退换和赔偿,就是损害了企业的形象,损害了产品声誉。为保证产品质量一流,做到售前、售中、售后服务令人满意,成都希望集团抓紧基础管理。

在生产中,他们全部工艺采用国际标准,舍得花钱购置具有国际先进水平自动化生产设备和精密测试仪器,建立了一套严格的工艺流程。

他们严格控制进货渠道,坚持做到在原料购进上,先检验后购进,非优质绝不要,还勤进少买,保证料鲜质稳,而且经过全部仔细检查,测试合格后方能入库。所有产品出厂前,再经过生产人员互测、检验部门检测和销售部门验收三道关卡,保证产品出厂检验合格率达到100%。

在服务上,他们严格遵守定期调查、登门服务的规定,把用户需要作为自己的头等大事。一次,邵东“希望”生产跟不上,客户没拉到货,公司按规定赔偿了放空费。为了向用户提供最及时的服务,他们花费数百万元在许多大中城市设立了销售办事处和售后服务点,对于通过巡访、书面、电话、广告征得的用户意见,及时归纳、分析,加以改进。根据用户建议,在开发饲料生产的同时,他们还组织力量开发了肉食品、面粉、饲料机械等产品。

谈到创名牌时,刘永好说,争创名牌,首要的就是坚持以科技为本,走好科技兴企之路,这是我们在实践中得到的经验。当初,我们将6年时间艰苦创业积累下来的1000万元,全部投入到新型饲料的研制与开发。随后,我们又筹资高薪聘请了30多位动物营养学家联手攻关。同时,我们还十分注意借鉴国外先进技术,跟踪西方在工业饲料科研开发方面的最新成果和技术动态。我们同美国的几家科研机构建立联系,邀请外国专家来川讲学,派出科技人员到美国、德国和东南亚国家考察学习。通过不懈的努力,基本上掌握了世界饲料科研方面的最新信息,并通过分析建立起计算机配方模型。

在此基础上,结合我国饲料生产的原料及养殖业的现状,筛选出30多个配方,经过反复试验,于1989年4月率先在全国研制成功具有国际水准,能与洋饲料抗衡的乳猪全价颗粒饲料“希望”1号。

随后“希望”2号、3号、4号以及鸡、鸭、鱼等30多个名牌饲料相继研制成功并投入生产,形成了“希望”系列,被列入国家级星火科技项目,并荣获国家星火科技成果二等奖,希望集团也被评为“国家级星火科技示范企业”。

10多年来,我们获得各种科技奖100多个,其中全国性科技大奖11个,省级大奖25个,市级大奖35个。通过走科技兴企之路,使企业的名牌迭出。

谈及名牌与企业改革的关系时,刘永好深有体会,他说:两者目标是一致的,都是为了增加企业的活力。

改革为企业创名牌提供了强大的动力和良好的机制,成为企业创立名牌和发展名牌的基础条件。有些刚与国有企业合资或兼并国有企业过来的企业,一些职工不重视企业的信誉,不怕倒牌子,只顾暂时的经济利益,缺乏长远的战略眼光,根本原因是这些企业还尚未转入市场机制,不怕破产、不怕失业的思想还在作怪。如果这种“大锅饭”的思想影响不转变,这些企业很难出现真正的名牌和把企业搞活。

针对这种情况,集团对这些企业领导体制进行改革,推行董事会负责制;同时改革僵化的干部人事制度,破除“终身制”,实行聘任制:同时实行“人才先导”的方针,试行企业待业机制,把干部、职工推向社会劳务市场,引入竞争机制,并推出“公开招聘干部,平等竞争”的新举措,还对工资制度进行改革。通过改革,使这些杂交企业逐渐向市场机制转轨,原来那些不重视企业信誉和缺乏名牌战略意识的职工有了转变。

刘永好说,希望集团生产的希望牌饲料是在全国率先研制成功的高档名牌饲料,它打破了外资企业独占中国高档饲料市场的局面,连续6次荣获全国饲料行业最高奖。然而,一些不法之徒见利忘义,企图以制造销售假冒“希望”饲料来发横财,致使广大用户深受其害。对此,他们不惜花巨资,和公安机关、工商部门联合对那些造假的不法之徒展开了一场场打假战,正“希望”之名誉,壮“希望”之声威。

请高人论证的经营决策之道

刘永好每次上新项目之前,往往要邀请“高人”参与论证,其论证的主题与众不同,不是讨论市场的可行性,相反,是请各路“英雄豪杰”使出看家本领,反对他的新项目。谁要言之有理,将他的项目驳倒、攻垮的话,谁就功莫大焉,并且可以获至少5000元的奖励。

按说,像刘永好这样的成功人士,早已在市场呼风唤雨,财大气粗,成绩骄人,他完全可以有恃无恐,自己拍板,用不着看别人的眼色行事,做什么谦谦君子。但是他却不这么想,他深知市场竞争残酷无情,不怕一万就怕万一,一旦栽了跟斗,亏的不是“老公”而是自家的血汗钱。他处处如履薄冰,焉能不谨慎从事!刘永好如此做恰恰是他的精明与过人之处,是他具有现代经营意识的突出表现。

放长线钓大鱼——投资西部

西部地域广阔,有2亿多人,市场空间较大。只要认认真真地做,选准项目,投资西部是能够赚钱的。

有人说,西部条件很差,把钱投进去,等于跟钱过不去。而刘永好却说:“西部地域广阔,有2亿多人,市场空间较大。只要认认真真地做,选准项目,投资西部是能够赚钱的。”对西部的投资,刘永好显得信心十足。刘永好真可算是一位“西部长线投资者”了。