基础性是指商业银行经营必须具备的且配置格局一经形成既具有弱调整性的财务资源，如固定资产、计算机设备等。基础性资源配置格局决定商业银行经营格局，由于计划经济时粗放经营，盲目设摊摆点，人员、机构膨胀，基础资源配置较为分散，导致财务资源使用效率不高，经营成本居高不下。
（三）商业银行业务快速发展需要财务资源优化配置
银行业务发展越快，其对资源的需求也越大。资源的有限性要求商业银行必须研究资源总量的增长速度及资源总量的分布结构，如何把有限的资源进行合理科学优化配置，使其最大限度发挥使用效率和综合能力，不但能减少资源浪费，杜绝不合理投入，减少经营成本，而且对银行的经营行为可以起到积极的导向作用和约束作用。
（四）商业银行的经营效益需要财务资源优化配置
商业银行的一个显着特点是以盈利为经营取向，把经济效益最大化和内部管理优化作为改革目标，作为内部管理最优化的核心，实际上就是资源配置问题，商业银行的经营管理过程实际很大程度上是资源配置和优化过程，解决好商业银行的资源配置对于提高商业银行的经营效益至关重要。
三、财务资源配置存在的问题
（一）资源配置不规范
1.资源配置存在浪费现象。各行之间、各部室之间由于管理水平差异，开支标准差异很大，有浪费现象、也有潜力可挖；项目之间，有的投入过大、过剩，但有些急需的业务项目又缺乏投入；财务事前管理存在不足，只管结果，缺乏过程管理，管理滞后现象依然存在，财务资源总处于不足的状态，所谓管理也只是一味地强调厉行节约，压缩开支，谈不上优化配置。
2.资源配置中存在平均主义。在过去计划经济体制下，商业银行既是企业又是机关，资源投入和成本支出难以在社会职能和经营职能之间明确划分，以效益为中心的管理意识淡薄，资源配置带有随意性，再加上业绩考核考虑投入产出因素少，只追究规模扩张、增网点、增设备，形成一种对资源需求的倒逼机制，在有限的资源约束下，存在平均分配的现象。现在虽已进入市场经济时代，但过去计划经济模式的财务管理的模式偶尔还存在。
3.资源配置机制尚待进一步完善。由于资源有限、需求过渡，没有有效的机制约束，也将出现配置不到位现象。有的行资源配置依然依靠行政手段，以至于各行讨价还价“要费用、争费用”观念较强，“挣”费用的意识淡薄，这种与质量效益明显脱钩的做法有时也有不公正的成分存在。
（二）缺乏有效的成本效益激励机制
各行虽然建立了一定分配机制，但约束力很弱，造成责任——报酬不对等，结果是资源配置效益达不到预期效果。
（三）资源配置效率不高
资源配置效率，是指资源投入与产出的比。比率越高，说明资源的效率越高，无论是存量资源的优化还是增量资源的配置，始终是以效益最大化为出发点。现阶段，商业银行资源配置不高表现在两方面：一是存量资源的效率低下，由于部分基层行对存量资源往往只注重拥有，而忽视存量资源的重新配置，加之多年来形成的守摊子的思想根深蒂固，造成存量资源难以实现系统内的合理调拨和及时、有效退出，不但造成不必要的浪费，也造成财务费用的增加，存量资源效率低下。二是增量资源配置还存在以满足为主，配置不合理，造成资源浪费。无论是商业银行内部还是从企业的角度，都有一个经营格局的调整问题，从银行而言，抓大放小、有保有压，有进有退的结构性调整策略，对商业银行的资源配置影响较大，但在实际工作中，还存在资源配置以满足为主的现象，有的行为了顾及已经投入的存量资源不至于呆滞，往往又以增量投入，其结果反而加剧了银行深层次资源配置矛盾，形成资源配置效率低下。三是就存量资源优化调整而言，目前难度较大，而每年的增量资源一旦形成新的存量资源，调整也存在很大难度。另外，近几年商业银行改革力度加大，机构撤并步伐加快，也存在有限的资源在时间和地区间形成闲置，资源使用难以发挥持续效力。
（四）考评依据不准确、信息真实性差
一是上级行对于经营现实问题缺乏深入了解，出现资源配置机制不完善，致使绩效考评也无法提供权威的信息。二是考评标准单一，由于地方各区域的经济状况存在较大差异，即使同一区域的经营环境、经营方式、经营品种也不尽相同，对分支机构，尤其是在经济环境较差的县级行，经营情况更是千差万别，但却采用统一的考评模式，影响了绩效考评办法的统一性。三是考评指标计划确定缺乏科学依据，造成计划执行水平与效益实绩脱节，影响绩效挂钩分配效果。
四、优化财务资源配置的途径
（一）运用成本认定实现财务资源优化配置
成本认定是一种针对经营管理活动中的决策对象，将耗费的成本及所创造的价值进行认定，从而论证其可行程度。商业银行的每一项经营活动都要耗费资源，其经营管理过程就是资源配置过程，但是有限的资源如何才能做到优化配置，成本认定是一种对资源优化配置的有效途径。
1.经营网点资源优化。根据量、本、利分析原理和优化整合等方法，在现有经营网点进行盈亏分析的基础上，对特定区域现实或将来客户群及竞争对手进行深入分析，研究和判定经营网点的价值、潜力和效用，通过经营网点优化，使网点利润最大，业务综合、布局最优。银行网点资源优化的标准：
效益持久化、业务综合化、布局整体化、服务优质化、设备电子化。如何做到银行网点资源最优化。首先，必须按区域经济环境和客户意愿确定网点布局和模式，优化整合网点的整体布局，提高网络的协调运作水平。其次，按金融资源的程度和业务需求量确定网点规模。再次，按业务整合原则确定网点功能，向综合型网点过渡，最后，按客户贡献程度进行差别服务，确定内部分工程序。另外，按照利润最大化原则，通过对营业网点进行调查摸底，收集网点的基础数据，对现有的网点进行综合评价，为优化网点提供基础数据和技术参考，通过网点优化，使营业网点利润最大，布局最优、综合能力更强。一是对凡低于保本点的，不具有市场潜力的网点实施撤并，充分利用现有规模效应。二是通过成本认定对有市场竞争力的网点，通过网点投入、产出分析，主动进行网点优化，提高管理水平，增强竞争力。
2.调整经营格局。打破按行政区设置商业银行机构的习惯，精简中间机构，减少中间管理环节，根据“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标、以风险控制为主线”的原则，实施“扁平化管理”，全面进行业务流程再造和机构重组，逐步形成“小而精”的经营发展新格局。一是以效率为目标，打造“大服务”新格局。对有些部门工作职能相近，管理职能交叉或重叠的，按照精简高效的原则，完成前后台业务部门分离，实现前台大市场、大营销，后台专业集中化，形成前台有效竞争、后台保障有力的新型组织模式，强化分行集中服务功能，形成“大服务”新格局。二是以市场为导向，缩短管理链条，减少重复营销和资源浪费，根据实际情况，对支行进行直管即《网点支行》提升市区综合竞争力。三是对一些核心竞争力网点进行装修改造，强化基层网点的营销功能，提升营业网点综合竞争力，达到优化资源配置，提高经营效益的目的。四是上收财务核算层次，明确各分支机构的财务收支权限，通过适当上收核算层次和财务权限，增强基层行的财务管理职能，保证各项财务规章制度的执行，堵塞财务管理上的一些漏洞，强化核算管理与计划管理相结合，实行统一模式与分类指导相协调，实现转移核算和反馈考核相结合。财务集中后对支行的成本管理提出了更高的要求，支行不仅要在增收方面有所作为，也要在降低成本方面精打细算，做到增收节支，开源节流。五是实行财务集中后，规范财务支出行为尤为重要。这就要求支行不仅要把钱用在“刀刃”上，而且要重视效益与成本的关系，支行应对构成经营成本的项目进行科学分析，精打细算，比如低成本存款有利于优化支行的负债结构，降低负债成本，电子银行的渠道功能有利于减轻柜面压力，降低操作成本等等，只要支行对成本进行全面、科学的管理，成本最低化的目标应该可以实现。
（二）从费用、固定资产资源分配入手，引导财务资源的有效配置
将有限的财务资源用在刀刃上，坚持以效益为原则，以效益论英雄，以发展为英雄，以贡献论英雄，改进财务计划分配模式，加大财务资源分配与经营业绩挂钩力度。一是加大费用挂钩力度。改变过去按机构、人员分配费用办法，把费用分为基本费用和挂钩费用，在调查分析基础上，合理核定各行处的基本费用，其余费用与绩效挂钩，使有限的费用重点向生产效益和贡献大的行处倾斜，拉开行与行、部门与部门、岗位与岗位之间的差距。二是优化固定资产配置，提高固定资产使用效率。固定资产管理要从重视投入转向投入、经营和管理并重，固定资产投入重点要向经营规模大、效益好、有发展前景的网点倾斜，同时进一步摸清闲置固定资产状况，采取多种方式和手段，加大闲置固定资产的处置力度。
（三）优化资源配置，控制费用支出
商业银行要集中有限的财务资源，实现资源配置的最优组合，使得资源在更加广阔的区域内得到自由流动和优化配置。规范核算行为，真实反映经营成果。首先，合理确定并有效控制网点经营成本，在业务规模不断扩大的情况下，分析网点的业务量，包括人均业务量，人日均现金收付量及各种业务平均处理时间，合理确定网点理想状态下的人员、设备和其他用品配置，降低经营成本。其次，网点装修、改造要进行量、本、利分析，要考虑经济因素、同业竞争实力、交通、安全因素，确保网点投入增值。再次，增加电子设备，要用发展的眼光，考虑设备的性能、质量，保证使用年限，不能今天购置，明天闲置。
（四）通过集团采购优化财务资源配置
通过集团集中购买，节约费用支出，杜绝个别购买行为，增加透明度，防止滋生腐败，并且充分利用有限的资源，使之配置在最合理的地方和最需要的项目上，实现整体成本结构优化，最终达到优化财务资源配置的目的。集团采购的范围，决定着优化资源配置的范围，集团采购的调整决定着资源优化配置的力度。从商业银行集团采购的项目看，主要是各类办公用品、印刷品、办公自动化设备、计算机设备、办公家具等。从采购的程序看，首先由需用单位提出需求计划，报采购部门经过调查评估、认为需要配置的，按一定程序经过集中采购委员会审查通过，再经财审会核批后，通过招、投标，进行集中采购。可节约资金使用，减少费用支出。
（五）强化财务成本管理、合理配置财务资源
成本管理要求将成本管理意识带到银行每一项中心工作中去，做到每一项工作都讲投入产出比，强调现代商业银行的效益意识。一是将经营要素形成的成本分解落实到每一个层次、部门、环节、岗位，使本行员工牢固树立成本意识，强化全体员工的参与感和压力感；二是由事后核算转向资源配置的全过程进行管理，资源的预算、计划、核算、分析等各环节都要适应经营管理需要，改变被动的事后算账，更有效地控制成本。三是产品业绩价值管理系统的开发运行，强化了成本管理，更加有效地提高了财务规范化、标准化和电子化水平，推进了财务管理从粗放型到集约理财的转变，为实现全面成本管理提供了有力的科技支撑。
（六）以绩效考评提高财务资源配置效率
任何社会都面临资源短缺问题，如何将这些有限的或稀缺的资源利用好，使其配置适当，提高效益并实现最大化，是任何社会都必须解决的问题。
资源配置的核心问题是优化问题，他的要点在于选择合理的发展目标和有效的实现机制。商业银行的财务资源作为金融资源的一部分，在所有资源中起着十分重要的作用。银行资源配置的业绩和效果最终体现在效益上，没有效益的资源配置和经营管理是起不到相应作用的，因此，绩效性是银行财务资源配置的内在要求，是银行经营动力机制的核心，同时也是银行生存和发展的基础。经营管理综合考评是商业银行经营管理机制的重要组成部分，具有明显的导向作用、激励作用，一方面是为了实现当年的各项经营计划，另一方面是为了促进各项业务长久可持续发展。绩效考评作为资源配置信息的重要环节，不仅为资源配置计划提供依据，而且在资源配置的整个过程，具备动态监测功能，能够针对市场变化因素和经营人民银行为导致配置效率低问题，及时提供信息反馈。商业银行建立一套完整的绩效考评体系，皆在运用绩效考评手段推进资源配置的整合与优化，促进商业银行经营效益不断提高。
1.进一步完善绩效考评体系，发挥综合考评的激励导向功能。按照“规范化、标准化、程序化”的工作要求，建立支出行为规范、核算内容清晰、审批权限明确、监督制度严格的费用管理体制，制订相关绩效考核办法，设置考核基本指标，指标权重依其对经营管理的影响程度分别确定，使绩效考评既能反映各行真实的经营状况，正确引导经营行为，又能充分体现各行的努力程度，充分调动各行积极拓展业务的积极性。
2.在经营绩效考评体系中注意处理好效益价值和风险水平的关系。从会计核算的角度看，银行的各项财务收支，虽最终都反映为利润的组成部分，但从来源和形成的资产来衡量，其内在的价值程度各有不同。一些分支行虽然取得较大的利润额，但却是以较高的经营风险为代价，这些风险带来的潜在损失并未在当期利润中反映，从而不同程度地夸大了盈利水平等等。因此，不同的利润构成额虽然在会计核算结果上是等同的，但对全行的实际价值贡献可能是不等价的。为了反映商业银行真实的经营成果，防止出现急功近利的短期行为，绩效考核办法要考虑设置体现效益价值和风险价值的指标，既考核效益贡献水平，又考核潜在风险水平，依此标准对各级行进行资源分配，正确引导各级行的经营理念和经营行为。