羊群走路靠头羊，狼群远行靠制度。一个能够持久发展的企业需要的不是“头羊”而是“制度”。正如任正非所言：“华为不需要英雄。”“一个没有英雄的公司是一个最好的公司。过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程、靠平台，不再是靠一个能人。”也正是由于这种理念，华为正在从一个“英雄创造历史”的小公司，逐渐演变为一个职业化管理的大公司。
淡化英雄色彩是职业化的必然道路
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的大公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都要在一段流程上规范化的运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力，但不能说最后一个驾车到了北京的司机就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，一定会成为流程的阻力。然而基层干部，不能无为而治，不当英雄，也就无法通向中高级管理者。对基层干部我们的原则是呕心沥血、身体力行、事必躬亲、坚决执行、严格管理、有效监控、诚信服从；与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的体系。
——摘自任正非2000年《一个职业管理者的责任和使命》
毫无疑问，在华为员工的心目中，特别是在那些在华为工作时间长达十几年的员工心中，总裁任正非就是华为的灵魂和英雄。“没有任正非，华为的前瞻战略肯定会大打折扣”。
但任正非并不这么想，“华为不需要英雄。”任正非经常讲，“一个没有英雄的公司是一个最好的公司。过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程、靠平台，不再是靠一个能人。”
正如任正非所说：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。”事实上，华为从一个“英雄创造历史”的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理公司。
任正非从来不否认与华为一起打拼了二十年、见证了华为点滴成长的老员工们，是华为的英雄。但与此同时他还强调，没有任何员工可以凭借着过去的贡献而自居为华为的英雄，影响甚至阻碍华为的进一步发展。华为需要每一名员工都有着成为英雄的信念和向英雄学习的精神，但这并不代表英雄个人主义可以在华为扎根。华为想要在国际市场中稳稳地占有一席之地，就必须不断淡化英雄主义色彩，一切让制度和管理说话。
拓展透析
“以前我们还有家传秘方，比如说，爷爷打菜刀打得很好，方圆五十里都知道我们家菜刀好，然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠，我就能娶到了一朵金花。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化了。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传，被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。”
诚如任正非所说，爷爷有着祖传的秘方，是那个年代的打铁英雄，但是现在的我们不能一味地崇拜那个年代的英雄，而要不断开拓视野，用更先进更完备的知识和技能装备自己，才能生存下去。淡化英雄色彩，实现职业化管理，是每一家企业的必由之路。
在国际上，职业化水平比较高的主要是美国、欧洲等一些经济发达的国家和地区。目前，我国的职业化状况不容乐观，管理类职业化刚刚开始，这个问题不是出在员工身上，而是出在企业没有一个职业化的体系作为保障。外企的员工职业化程度高，主要是因为他们的管理机制、管理体系比较健全。从现在的情况看，中国的职业化道路至少还要3年到5年的时间。
国内企业的组织架构、流程制度、运营管理，主要还是学习和模仿西方企业。职业化的发展，模仿的痕迹也同样很重要。西方企业强调的职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个方面的职业化核心内容，虽然很多企业都在学，却没有像前者那样起到预期的效果。原因在于这些企业职业化管理没有根植于中国的传统文化，更没有从国人所受的文化熏陶角度出发，抓不住内因，自然很难被重视、认同和接受。众所周知，上班可以锻炼身体甚至洗澡的“自由散漫”的美国人创造了微软、GOOGLE这样的超级企业；循规蹈矩、沉默寡言、不善变通的德国人拥有奥迪、宝马、奔驰；被上司扇了耳光还得点头哈腰的日本人，也打造出了松下、索尼、丰田等世界级大品牌。换言之，不同的民族个性都可以创造出世界级的品牌。中国有如大庆“三老四严”、“四个一样”的好理念，善于学习的中国人同样可以搞好企业职业化，打造出世界级的好品牌。
让最有责任心的人担任最重要的职务
我们让最有责任心的人担任最重要的职务。我们公司确立的是对事负责的流程责任制，我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。
一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益也没有增长，他就应该下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，而是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他就应该受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他就应该受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的。
区别一个干部是不是好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素，如果一个干部过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，如果你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还要当干部？
——摘自任正非2004年6月8日
《华为的红旗到底还能打多久》
在一个企业中，每一个人都扮演着不同的角色，每一种角色都又承担着不同的责任，然而，想要成为企业的领导者，势必要肩负更多的责任。领导者必须清醒地意识到自己的责任，并勇敢地扛起它，才能对自己和企业问心无愧。
作为华为的最高领导之一，任正非就是一个十分有责任感的人。虽然任正非身体一直不好，但为了华为的生存和发展，他一直身体力行。从1992年开始，任正非就多次出访各国，探寻国外成功企业的经验，他多次在寒冷的冬季出访俄罗斯，远赴德国、美国，一边要承受由于时差、环境气候等带来的不适，另一边还要竭力融入当地的文化大背景中去分析和理解当地企业的经营管理。为了公司的发展，也为了便于和国外企业家的沟通，任正非在五十多岁时开始学习英语，当华为员工经过他的办公室时都感到一种来自心底的崇敬，当然还有油然而生的紧迫感，由此，他们想道：“我还有什么理由不努力好好学习、好好工作？”
拓展透析
管理学家德鲁克认为，领导者要具备两种要素：出色的能力和强烈的道德责任感。有能力的人很多，但能够成长为优秀管理者的人却屈指可数。缺乏优秀的品格和个性魅力，领导者的能力即便再出色，也无法成为成功的管理者。领袖魅力源自工作能力和为人品格。
领导者素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼形成的，在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。对于一个企业来说，好的领导者就是其支柱，所以，人员素质竞争中关键是领导者素质。
正如任正非所言，一名员工能否成为领导的前提，是他有没有愿意为企业奉献的精神和对企业负责任的信念。不负责任的人，即使知道一份工作来之不易，也还是用一种敷衍的态度去工作，马虎执行，不求品质。造成这种状况的原因在于，他们都没懂得一个道理：责任，不单是为了老板，更为了个人的成功，缺乏对工作负责的精神，永远没有能够执掌大任、自己成为领导的一天。
一个公司有三个大分厂，一分厂历来管理基础较好，但规模较其他两个分厂小一些。一分厂的厂长姓林，正是在他的一手经营下，一分厂才有了良好的业绩。
后来，董事长决定调林厂长到三分厂当厂长。
三分厂是公司规模最大、设备最先进、管理却是最混乱的一个分厂。之前已经有好几个厂长去那里，最终都无功而返。因此，得知调动消息时，林厂长很矛盾：不去吧，董事长可能不高兴；去吧，一旦搞砸了，想再回一分厂都不行了。而且，由于多年管理一分厂，一切工作运作程序早就规范化了，管理起来也很轻松。
思量再三，林厂长还是答应调往三分厂。半年多的时间过去了，林厂长身先士卒，全心投入三分厂的工作中，原来最混乱、生产能力最低的三分厂，一跃成为整个公司的生产管理标杆区，各项指标均占据首位。
董事长决定把三分长的经营管理权下放给林厂长，并给他年薪80万元。林厂长原来的工资，每月只有5000元。
企业领导者素质是一个主观修养适应客观需要的问题，也是一个动态性的问题。企业所处的时代不同，面临的任务不同，对领导者的素质要求也不同。领导者的素质对企业的经济效益有很大影响，领导者的素质好、水平高，可以提高领导者的影响力和号召力，把领导工作搞得更好。领导者素质的好坏关系到事业的成败，可以适应万变的市场，充分施展自己的聪明才智，带领职工更好地搞好企业。但能否实现这一切的前提，就是领导者有没有为企业奉献的精神。责任胜于能力，一个人如果没有对企业和对员工负责的态度，即使再有能力也无法胜任领导者的工作。
明哲保身的领导是变革的绊脚石
庙小一点儿，方丈减几个，和尚少一点儿，机关的改革也应该是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时需要博士，炼钢制轨需要硕士，铺路需要本科生，但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不需要这么多的高级别干部了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率，如果一层一层地减少一批干部，我们的成本就会下降很快。在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说，千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。对于凡是要保自己利益的人，华为都要免除他的职务，因为他已经是变革的绊脚石了。在去年的一年时间里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，都可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及对判别不清的重要例行事件做出处理，例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下，机关干部越少越好，当然不能少到一个人也没有。因此我们一定要坚定不移地把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂钩。这也是客户导向，内部客户也是客户。
庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，可能会触及许多人的利益，也会碰到许多矛盾，领导干部一定要起模范作用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能当干部。
——摘自任正非2001 年 3 月企业内刊上发表的《华为的冬天》