面对这些问题，******明确指出自己应该承担主要的责任：没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策，没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益相关联的时候，他没有勇气去捅破它，在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任的时候，他没有进行果断调整。另外，他还针对公司出现的一系列问题总结自己的管理失误，进行反思。
******的深刻反思使他认识到当时企业存在的重大问题，通过在企业组织内部进行充分讨论，******找到了解决这些问题的方法，为TCL的下一步发展指明了方向，使TCL像鹰一样重生。由此可见，无论是对企业组织，还是对管理者个人，内省都是实现提升的重要途径。
自省是自我素质、自身能力得到提高的前提，只有坚持通过自我批判，不断发现自身的不足之处，才能不断完善自己，从而获得更大的发展。
相互批评不好掌握火候，要提倡自我批判
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标就是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为相互批评不好把握度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进知识，优化自己。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感，这些都要求干部要坚持进行自我批判。高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提到的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，他们说起问题来很尖锐，但是说完之后他们握着手打仗去了。我希望这种精神一直能延续下去，下面我们也要有民主生活会，一定要相互提意见，但是相互提意见时一定要和风细雨。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。要细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，就会比那种暴风急雨式的革命更有效果。
——摘自任正非2004年《华为的红旗到底能打多久》
任正非要求每个干部都要多做自我批判，不断找自身问题和部门之间的差距，不断总结和改进工作，为公司多作贡献，并按照公司干部选拔原则来培养选拔后备干部。
为什么任正非这样强调干部的自我批判能力？
这是因为一个优秀的管理者其真正的优秀能力是接受新事物、新观念，去除旧观念、旧的思维模式和过时的心智模式的能力。这种能力实质上就是自我批判的能力，有了这种能力才能去除自身不符合公司价值导向的价值观，真诚地接受公司核心价值观的约束，并按公司的价值导向重塑自我。
自我批判的能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的自制力和内在控制力。通过理智地进行自我剖析，重新审视自己的价值观和心智模式。自我批判的过程就是一个在思想上、观念上去糟粕，纳精华，进而不断升华和成长的过程。
领导干部的思维能力、决策能力等在很大程度上影响着一个企业的发展走向，甚至关乎企业的生死存亡，因此，华为的领导干部能否及时对自己的工作进行总结、改善，对于华为来说至关重要。华为日益发展壮大，要处理的问题比之从前也要复杂了许多，在这样的环境下，任正非提出了领导干部尤其要坚持自我批判的号召，以期为华为今后的发展摆正方向。
拓展透析
华为作为一家国内一流的企业，非常主张自我批判的精神，这也体现了华为与其他企业的不同。在华为，思想品德、自我批判能力、领导能力是一个华为优秀员工的三要素。所谓思想品德是指一个员工最基本的素养，体现在对于企业的忠诚度和是否符合一定的道德规范等；领导能力是一个人带领和协调下属员工工作的能力。以上两种能力的不断完善主要是通过自我批判的能力得以实现的，因此自我批判能力也是构成一个优秀员工的素质的核心。
自我批判精神作为一个企业走向卓越的重要条件，又会对企业的管理和发展产生怎样积极的作用？有着怎样的意义呢？
首先，有利于完善考核制度。自我批判的精神对完善考核机制是非常有帮助的，因为当考核结果出来的时候，需要的不是评价，而是反思，而能够做到不断完善的动力就是一种自我批判的精神。如果一个员工学会找出考核中存在的不足，也就有了前进的动力，这样考核的目的就达到了，考核制度的价值也就实现了。考核制度能够帮助员工找出自身的不足之处，而员工的自我批判和反思能够检验考核体系是否完善，两者相辅相成，相互促进。
其次，自我批判精神有利于增强企业的生命力。华为有这样的一句口号，那就是：“根本目标就是活下去。”这句口号最深层次的含义就是让企业能够基业常青，这需要的不仅是坚持、是韧性，更需要科学的管理和创新的意识，而这些目标的实现就需要在长期的管理实践中寻找不足，不断总结经验，也就是要有自我批判的精神，因此，自我批判对企业未来的发展和长治久安也起到了重要的作用。
自我批判的精神体现的是一个企业务实、向上和不断完善自我的精神，同样也有利于人力资源的开发和管理，是一个企业战胜困难和危机的有力武器。
让听得见炮声的人来决策
北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，完成了良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角。三角只是一种形象的说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的，这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴。公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上，我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是让拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好相反。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出了可喜的一步，但还远远不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合，以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的；拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就要将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，更不能颐指气使。
——摘自任正非在2009年1月华为销服体系奋斗颁奖大会上的讲话《让听得见炮声的人来决策》
真正让听得见炮火的人（指一线营销人员）去做决策，是任正非这篇文章的核心。在这次讲话中，任正非用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队只有不到1/3的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间都是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，从而拖了作战部队的后腿……”
任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。在非市场化环境中杀出来的华为，这是适者生存的秘籍，并被华为发扬到极致。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是这样一步步罗织起来的。
拓展透析
一架飞机正由纽约飞往洛杉矶，客舱里的一块镶板松动了。镶板尖锐的突起划破了一位乘客的袜子，他把这件事情告诉空中小姐。空中小姐手边没有工具，无法马上修理，于是她把这件事情记录下来，等到达目的地时再向联络办公室的人报告。可是联络办公室里除了一部电话和一套对讲系统以外，也没有什么工具。这时，空中小姐已经把问题反映上去了，在她看来，自己的工作已经算是完成了。当天下午，报告被送至“相关”部门。半小时之后，该部门又将报告放在技术部一名办事员的桌上。这名技术员不确定自己能否修复，但他并不担心，因为飞机此刻正翱翔在杜百克市（艾奥瓦州东部的一个城市，位于洛杉矶至纽约的航线中途）上方约31 000英尺的高空中。于是，他在一本皱巴巴的记录单上潦草地记上一笔：在可能的情况下进行修复。可以肯定的是，他一定会修好那个突起，不过是在刮破另外10名乘客的袜子之后。
企业越大，组织机构就越复杂，问题向上反映需要经过层层系统，当领导者做出决策后，往往已经耽误了解决问题的最佳时间。一线的员工往往更加了解问题所在，因为他们才是真正在执行的人。企业想要确保执行效率，想要第一时间解决问题，不妨多给予一线的人员做决策的权力，让真正接触炮火的人来解决问题。