考核是每个组织每年都必须进行的事情，考核过程公证与否关键在于制度和执行制度的人，两个方面都很重要。制度完善并且执行制度的人也铁面无私是最为完美的状态，但事实上这样的状况很难达到。如果制度很完善合理但执行制度的人抱有私心，考核结果很难令人满意。同时如果制度不完善即使执行制度的人再公正不阿也不能达成令人满意的结果。制度和执行制度的人两个方面都很差的状况一般不会发生，因为任何一个组织要发展都必须建立相对公正的制度，组织发展才能够得以维持。
（一）“参评人回避 外聘专家”盲审参评人材料
评审中之所以发生基于感情纠葛的结果不公允现象，是因为大家都知道谁在评审和谁在参加评审。于是就会发生在评审前参评者和评委之间拉关系、评审中评委为自己或者为自己的利益相关者打高分的不正常行为。现在把事情稍微做一下变化，部门管理者S要求参评者上报自己的参评材料时匿名上报，规定在上报材料中不能透露与自己身份有关的信息，如果故意透露与自己的材料有关的信息则取消该参报人的参评资格。参评人上交自己的参评材料时可以以打印方式也可以以邮件方式。如果采用打印方式，只需要按照参评规定上交的格式和内容将需要上报的材料投递到制定的地方即可（如办公室临时设的信桶），只可在无人观看的时候投递。如果是采用邮件方式投递，则参评者可以将事先整理好的材料发到制定的邮箱中即可。S可以制定上报材料的最后期限（精确到分秒）。到了最后期限，由相关负责人取来所有材料进行系统整理，然后准备评审。进入评审阶段后，要求所有参评者不能担任评审委员，同时S要随机地自外单位聘请一定数量的相关专家进行评审（信息不外露）。这样参评人员和品神专家之间就做到了双方都无法知道对方的信息。在盲评的过程中就可以在很大程度上避开远近亲疏关系，同时在座的所有人都不是参评者，所以大家就可以畅所欲言，干预表达自己的真实想法。这样评审出来的结果应该相对接近于大家所期望得到的结果。不但可以在所有员工中间树立正气，而且可以使得真正优秀的员工可以在所有员工中间树碑立万。同时也会在很大程度上杜绝有些“不法”员工通过左道旁门的方式达到目的的可能。
（二）核准制需从根本上做到科学
案例中将评审方法从投票制改为核准制，方法的科学性已经有很大提高。但是核准制实际上是一种以偏概全方法，其合理性还是要遭到质疑，这就是很多评委专家事后用异样的眼光看着S的原因。加入参加评选优秀的员工为H，分别用H1、H2……、Hn表示，参评过程中需要展示的指标用X表示，分别用X1、X2……Xn表示，用WHiXj表示第i个参评员工在第j指标上单个比较项目上的得分。例如第i个参评员工在第j个评价指标可能有多项成果，则其在该指标下的最大得分为max（WHiXj），其得分的综合为∑WHiXj。反映了管理者S的评选思路以及对峙进行矫正之后的评选思路。如果在某项指标上参评者1最大，则参评者i得1分，若不是最大则得0分，最后取得分最高者为第一个优秀胜出者。以参评者1为例，如果在指标1的评比中为最大只则得1分，而在其他的指标评比中均不是最大，则得0分。两种思路下的评审结果会有很大的不同，下面进行讨论。原来的思路是对同一指标下各参评人进行比较，能够取得max最多的人就会胜出，然后进行下一轮评选，以此类推。矫正后的思路是对每一参评者各指标项上的得分进行汇总，然后对此种方法下的总分又打到小分别记分，顺序每向后一位赋予的分数增加1分，分数记为W后，将相应的每位员工的W后与原来思路下每一轮的最大W前的得分求加权平均值，如果W前的加权为0.4则W后的加权为0.6，然后按照加权值有效到大排名，排在最前面的为优胜者，按照这样滴饿顺序直到将公司给定的名额用完为止。这样的算法即照顾到了奖励在员工在某个方面具有超凡才能，又照顾到了某些员工虽然不是在所有方面都很优秀但综合实力较强的情形。矫正前的评选方法虽然乍一看具有科学性，实际上会将某一方面不是很突出但各方面都相对均衡发展的员工拒绝在优秀的大门之外。相比之下，矫正后的评选方法更加具有公正性，只是操作起来较为麻烦。但笔者认为麻烦正是管理者的职责所在也是对员工负责的表现。管理者有责任也有义务发现一种相对科学并且持续有效的方法将首先真正有求的员工评选出来，只有这样的管理者才能值得员工称道。
（三）割断利益链给考核制度减负
据案例分析，利益链纠葛是造成考核结果不公平的主要原因之一，在评委投票之前甚至在看参评员工的材料之前实际上就已经决定要选谁了，这种“未卜先知”的投票方法自然视考核制度为“儿戏”。从正常人的思维逻辑看，每个参评专家自然也知道其他评委的想法，虽然不能使其他参评员工的利益最小化，但通过少投其他参评者的票并多投利益相关者的票，就可以为利益相关者增加一些胜算的把握，所以投票分散的考核结果就可想而知了，为此就需要想出办法割断利益链。方法可以有很多种，除了前文述及的“参评人回避 外聘专家”的盲审方法外还可以采用其他多种方法。①公司下属各部门评委间互评。首先按照前文所叙述的方式让部门内部所有参评员工按照要求将自己的材料呈报到部门办公室（材料中不能透露任何有关参评者的信息），分别编上号码备案。当X公司的所有部门的材料都准备就绪后，公司将属下的个部门一抓阄方式两两配对，随机的安排评审部门和被评审部门，配对结果以及开始评审的时间在评审前很短时间内通知评委，避免期间节外生枝。同一个被评审部门要参加两次这样的盲评（中间不能透露任何信息），如果两次评审的结果基本相同，则结果可以初步定下来。如果两次的评审结果相去甚远，则需要重新进行盲评，直到两次评审的结果基本相似为止。这样的评审工作比较费时费力，但结果相对比较客观。②公司下属各部门间具有副高级以上职称的非参评员工间互评。这种方法相比前一种方法更急科学和有效。因为公司规模比较庞大，如果说管理层之间具有经常相互接触的机会，但普通员工之间相互接触的机会就比较少，普通员工之间相互不太了解，加以各自的材料都是匿名呈报的，同时各各位进行评价的员工都不参评，所一在执行评价制度是会相对比较客观。由于普通员工数量更大，多个普通员工给某个参评员工的打分相对比较接近实际。通过这种方式也可以割断利益链。利益链被割断，考核制度就可以减负。考评者和被考评者都可以在一个非常平静的心态中完成自己的工作。大家就会将考评事宜作为一项工作来对待，而不是看作利益分割来对待。
思考与练习
1.投票制与审核制在操作中有哪些区别？
2.投票制产生的不公平在你身边发生过吗？你认为最好的规避措施是什么？
3.案例分析中认为审核制是相对投票制更合理的方法，你是否赞同？为什么？
4.案例分析中提及的“参评人回避 外聘专家”盲审参评人材料的方法在什么情况下会失效，如何克服这样的情况发生？
5.案例中发生“私利性动机代替了制度公正”的原因何在？
管理花边：扁鹊论医的遐思
一次，魏文王问名医扁鹊：“你们兄弟三人中谁的医术最好？”扁鹊说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王又问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊说：“原因在于我们兄弟三人治病的方法不同。大哥治病于病情发作之前，但一般人不知道他事先能铲除病因，其名气无法传出去，只有我们家里人才道其医术高超。二哥治病于病情刚刚发作之时，一般人以为他只能治轻微小病，所以只在村子里小有名气。而我治病于病情严重之时。一般人都是见我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等做一些大手术，以为我医术最高明，因而名气响遍全国。”文王对扁鹊的说法非常认可。短短的对话中在反映出扁鹊谦虚的同时也点出了一个道理：最高明的医术应该是治病人于发病之前，但这样的医生很不容易出名。那些容易出名的医生只能治疗病人于发病之后，其医术并不是最高明的。我们可以设想这段对话的背后，文王更喜欢扁鹊三兄弟中的哪一个呢？答案自然是扁鹊。按照扁鹊的说法进行推理，可以断言大哥虽然医术高明但并不得文王的认可，结果是文王享受不到最高明的医术。
如果把人体设想为一个组织，医生是使这个组织得以正常运行的管理者，文王就是左右医生行为的高层管理者，这个故事可以使我们想到管理学中的控制原理。医生给病人治病通过其医术及时发现病人的病症且辨证施治，这与管理者的职责是相似的。管理者对组织的管理，就是通过其管理才能及时控制组织行为以保障其运行于正常轨道上。但由于管理者的素质不同，对同样一个组织进行控制管理时会取得不一样的效果，这是由于不同管理者对控制的认识深度不相同。管理学认为，控制是在组织动态变化的环境中为确保实现既定组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。依据控制的环节不同，可以将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制等三种类型。前馈控制是通过观察情况、收集整理信息，掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将组织运行中可能出现的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取措施。前馈控制是控制的最高境界。现场控制是在某项工作的过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动或行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。反馈控制是指管理人员分析以前工作执行的结果，将其与控制标准进行比较，发现偏差并找出原因，拟订纠正措施以防止偏差发展或继续存在。这里的前馈控制相当于大哥的医术，是管理中的睿智，现场控制相当于二哥的医术，虽然不比大哥高明，但比扁鹊还是要高明些，扁鹊的医术相当于反馈控制。
在组织的运行过程中，局外人一般只对力挽狂澜的领袖式的管理者敬佩之至，因为这样的管理者的管理结果往往产生轰动效果，而对组织实施防患于未然控制措施的管理者没有丝毫感觉，因为一般人认为平静的组织是没有问题的，即使有问题，也是小问题，对小问题进行纠正不能看出管理者的卓越才能。所以，亡羊补牢的管理虽然受到了损失，但得到了公众的认可。试问，假如在没有亡羊之前就已经补了牢，从而财产没有受到损失是不是会更好？事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。
由于社会更加青睐亡羊补牢者，所以管理者就投其所好，明知道按照事情的发展趋势会出现大家都不想看到的结果，但还是必须等到事情发生之后再进行处理。管理者需要在自身价值与社会认可之间找到一个平衡点。所以，不是没有“大哥”式的管理者，关键是在这样的一个文化背景下不允许“大哥”抬头，于是“大哥”也会尊重这样的社会现实而压制其员工进言献策，于是这样的“大哥”下面也就不会出现“勇敢”的员工。如果“大哥”不是最高决策者，在问题成为现实以前，“大哥”挺身站出，其结果有两种：其一是“大哥”的建议被否定，且高层管理者会认为老大是无中生有，于是背上了坏名声；其二是“大哥”的建议被肯定，于是组织的问题解决在未发生之前，但因为没有得到轰动效应而不会得到奖赏。管理理论认为，组织中的成员首先是经济人，经济人在行为之前总是权衡其结果，如果预期结果不会给自己带来好处甚至坏处时，经济人就会避开这种行为。上述两种情况中前者发生的可能性较大，原因在于：若建议被肯定时组织受益只能对自己有很少的好处，而建议被否定时会给自己产生很大的坏处。明智的经济人不会以自己的受损来换取他人的受益。所以“大哥”就不会产生建议行为。
这样一来，组织成长中受到的潜在损失会很大。为了避免组织受到的无谓损失，必须改变这样的组织文化。形成一种让大家挣相进言献策的组织文化，通过制度的方式鼓励大家敢于向高一级别的管理者张开自己的嘴。只有这样，组织建设中才会出现更多的“大哥”，“大哥”多了，管理者（包括高层管理者）的身价自然会得到升华，所以“大哥”的有无关键在于高层管理者的领导思想。