综合前文所述，案例中最终导致小李辞职的结果有多方面的原因，既有小李个人方面的，也有公司层面的。应该说招聘过程中的信息不对称是造成问题的主要原因。招聘是一个公司成功运营的开始，如果在这第一个环节上就出了问题，日后公司的发展就很难说步入正轨。为此A公司不仅需要的招聘制度层面做文章，而且需要在部门管理层面下猛药。
（一）招聘标准科学化
招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工，某个员工个人的能力非常强虽然能够对部门的发展起到好的影响作用，但由于独木难支最终回导致案例中谈及的曲高和寡。公司成长之初的用人标准需要特别强调管理者或者员工的凝聚力和协作精神。一般而言个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以成长期的企业在选聘人才过程中，除了关注人岗匹配外，更应在以下诸方面进行考察：拟聘人员的风格是否与主管相匹配；人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；拟聘人员能否适应企业现状；拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。公司招聘新员工或者部门管理者的目的是在公司目前的基础上发展，所以招聘小李这样的优秀人才虽然能够给公司带来新的思维方式或者创新力，但凭借小李个人的能力很难改变公司目前的整体状况，所以在招聘过程中应该实现将这方面的问题讲清楚，只有小李充分认可公司目前的状况即接受公司的文化后才能够聘到公司来工作，否则不但对于小李而言不公平，公司由于招聘进来不能稳定持续工作的员工而损失了招聘其他员工的机会并支付了不菲的招聘成本。
（二）重视人与岗位和组织的双匹配
公司A招聘中只重视了人鱼岗位的匹配，但正如前文所言，员工的才能是多方面的，只与岗位匹配还不能说员工非常优秀。员工在起岗位上能否发挥作用不仅体现在人岗匹配，而且体现在人能够与组织匹配，包括员工与组织文化的匹配，员工与同时的和谐相处等，如果在这两个层面不能做好，则新员工才能的发挥就受到了约束。对于A公司而言，招聘新员工要有充分的招聘准备，这些准备包括：①要有明确的选人标准。企业在招聘之前，应根据公司或者具体部门的实际情况确定拟聘人员的胜任特征。包括拟聘员工需要具备的技术知识、能力以及个性特征等，甚至可以细化到性别年龄、穿衣戴帽、专业经验、以往业绩、性格气质、家庭情况、薪酬水平、生活特点、衣食起居等等，公司在各方面都要做出具体规定，不但要公司适应员工，还要让员工适应公司，适应在任部门领导的工作作风。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业招聘的对象。②科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过心理测试、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。通过定兴与定量测评相结合的方式多角度对拟选聘的人才进行评价，提高招聘者所做评价的准确性和可靠性。
（三）完善聘人程序
案例中聘任小李的权力完全掌控在公司总裁手中，以至小李被闪电式聘任。公司对新员工的聘任权完全掌控在总裁手中不仅会紊乱公司对新员工正常聘任程序，而且还会在新员工招聘和甄选过程中由于信息不对称而造成误聘。A公司在新员工聘任过程中效率非常高，小李的工作能力也非常强，但事实证明这不是一次非常成功的招聘。一般而言招聘中需要坚持如下原则：①讲究效率。效率与速度不是同一个问题，效率中包含了速度的因素但更强调做事的效果，招聘中应避免盲目追求速度。招聘中必须让企业和应聘者彼此深入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择，员工可以深度选择企业，企业也可以深度选择员工，只有双方在充分了解的基础上做出的慎重选择才能达成持续性的合作。②制定合理的招聘流程。招聘要按流程“分步走”，有时看似过于程式化，但这些程式还是非常必须的。在招聘过程中必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见。案例中最终的用人单位是物流部，不是人力资源部也不是总裁。小李被聘任后要与物流部的全体人员朝夕相处，只有小李能够与物流部的全体人员能够共事才能稳定物流部的工作。③新员工要有试用期。案例中的小李被聘任后没有试用期也是导致小李辞职的原因。试用期很重要，在此期间新员工和企业都在考察对方，可以让双方有足够的时间适应对方，如果有一方不能适应对方则可以炒对方的鱿鱼。小李炒A公司的鱿鱼让公司在人员调配方面很被动，也会使进一步招聘陷入窘境。
（四）完善公司制度做到聘才与用才相统一
公司A处于发展的初期阶段，总裁抱着求贤若渴的态度大胆启用新人说明了公司领导快速发展公司的渴望，这也说明公司目前人才匮乏，或者说目前的人才结构存在不同程度的问题。所以公司应该意识到新聘任的员工到公司任职尤其是打死你人领导职务的时候可能会与公司目前的文化状况相抵触，这是公司需要做的不是让新员工适应公司而是让公司适应新员工，因为新员工的认识在很大程度上正确的。在担任部门领导的新员工上任之始就应该让大家做好心理准备，告诉部门员工要服从新领导的管理，只有这样公司才会有起色。总裁应该认识到新的部门管理者给部门员工带来的这些变化实际上就是在逐渐改变部门文化。所以A公司所需要做的不能仅仅停留在仰慕小李以往工作业绩，需要为小李创造环境，让小李以A公司为新的阵地创造出较先前更加辉煌的业绩，这是小李所需要的，也是A公司做期盼的。为此A公司要从以下几个方面做起配合小李的工作：①授予小李权限改革物流部的基层管理，按照小李的思维方式组织物流部；②对员工进行培训，从最基本的技能入手，以便让这些员工能够更好地配合小李工作；③鼓励小李以自己的影响力想公司介绍更多的优秀人才加盟A公司；④责成小李改革公司的奖惩制度，激励更多的优秀员工脱颖而出，以便达到充分利用现有人才的目的。
思考与练习
1.X公司招聘急如火引发的不良后果是什么？
2.怎样理解“人才与岗位和组织同时匹配”？
3.根据人力资源管理的招聘理论论述将招聘标准科学化的具体方法。
4.怎样做到聘才与用才的统一，请结合泰罗的“第一流工人原理”加以阐述。
5.怎样才能实质性的地做到招聘程序科学化？
管理花边：金牌与金牌精神
金牌，是强的象征，是最好、最棒、天下无敌的代言。每当又有一块金牌获得并伴随中华人民共和国国歌为之奏响的时候，随着奥运健儿登上最高领奖台我的心仿佛也飞了起来。奥运健儿，你们是祖国的英雄和骄傲，祖国因为有了你们才会显示出强大威力。因为有了你们，我们每一个中国人在世界上走路时腰板才会挺得更直，说话时才会更有底气。奥运健儿为每一块金牌在竞技场上厮杀，不但要拿金牌和当冠军，而且要破记录，要在这个竞争的平台上展现出自己的最大能力，用自己的全部努力创造出最好的成绩。当我们的选手奋进全力举起我们瞠目结舌的重量时，他成功了，他留下了幸福的眼泪，我们也留下了眼泪。我们为之高兴，他们的努力和多年来蓄积能量的爆发终于得到了成功的回报。在我们高兴的同时，这些英雄的团队成员更是欢呼雀跃，因为这些金牌所取得的荣誉不完全是英雄自己的，荣誉属于其所在的整个团队，是因为团队成员的共同努力才有了今天的辉煌成果。我相信，每一个中国人在五星红旗为自己的冠军升起的时候无不拍手称快，在我们的健儿为争取金牌而在竞技场上厮杀的时候，无不将心提到嗓子眼儿，生怕对手比我们多得一分。对手自然也很棒，但我们需要的是我们的选手是最棒的。金牌英雄不仅是在为自己而战，还是在为中国人民而战。奥运会在我们的家门口上举办，我们有理由表现得最好。我为我们的奥运健儿加油，眼睛看红了，眼泪把眼睛流肿了，但是一定还要看。生怕错过了任何一个为自己人加油助威的机会。我们的选手的确表现太棒了，我的嗓子喊哑了、手掌拍红了都全然不知。
在高兴之余，我想到了很多。我们的日常生活中处处存在着竞争，虽然没有在奥运会上争夺金牌那样激烈，但竞争者所需要得到的目标是一样的。奥运场上的竞争规则公开透明，并且执行这些规则的裁判员也都秉公而行，参赛者和裁判员都是在万人的注目下行为自己。按照既定的规则，比赛结果不但裁判员知道，观众也知道，运动员心中更加清楚，因为他知道，只要按照既定的规则行为自己并且表现得最棒，金牌就是自己的。与此相比，日常经济发展过程中就很难说了，很多时候虽然有可遵循的游戏规则，但出于私利，经济人并不按照这些规则行为自己，并且制度的执行者也不愿意完全地执行这些规则。这就会使得那些按照规则行为自己而且不愿或不能左道旁门的局中人不能得到自己应该得到的结果。这就是有些时候某些事情的运行结果出乎意料的原因。所以金牌精神所体现的不仅是竞争精神，还体现了竞争背后那公正的制度设计。
公正的制度是公正的结果产生的前提，有了这个前提，事业发展的各个方面才有凝聚力，从而通过优秀的团队建设取得依托单个人力量无法达到的成绩。我国还处于发展中国家阶段，在经济发展的很多方面还不能拿到金牌，但我们要创造条件拿金牌。我们要努力，要在优秀的团队和具有竞争力的管理文化中努力。金牌是奥运健儿辛苦努力的结果，但也是其所在团队共同努力的结果，需要教练的严格要求、团队成员之间健康向上的密切合作、陪练的无偿付出以及一流的后勤保障等等。金牌需要在优秀的团队中产生，因为优秀的团队中具备了优秀的文化、一流的士气、最高的目标以及相互协作的默契。我们不但要拿奥运会的金牌，还要在其他更多的行业和领域拿金牌，靠什么？靠人才、技术、制度，更靠优秀的团队。团队进而优秀的组织文化是在世界上独领风骚的重要前提。在优秀的团队里面不缺乏默契，多了竞争而少了嫉妒，多了奉献而少了索取，优秀的团队因为需要依托最好的成员与其他组织相竞争，所以一定要推荐组织中最优秀的成员为代表，因为组织的所有成员都知道，这个最优秀的成员在竞争中才是最有把握的，其竞争的结果将属于整个组织，这个优秀的成员实际上是在为组织而战。这需要团队的其他成员有甘愿当陪衬的精神，也需要团队的管理者慧眼识珠。
但市场经济将人的思路都引导到一切向钱看的同时，我们的优秀团队有多少？记得早先读过这样一个故事：一个顾客到鸟店里买鹦鹉，看到一个鹦鹉不错，问老板多少钱，老板说两百元，顾客不解，向老板问原因，老板说因为这个鹦鹉会说两种语言；顾客在挑选过程中又选中了一个鹦鹉，问多少钱，老板回答说四百元，原因在于该鹦鹉会说四种语言；顾客走到一个老得掉牙毛也不漂亮的鹦鹉面前停下脚步，老板快言快语地说，该鹦鹉八百元，顾客说这个鹦鹉肯定能说八种语言了。老板的回答让顾客非常差异，老板说这个鹦鹉不会说话了，老板接下来的解释让顾客思考良久，老板说这个鹦鹉虽然目前不好看了，也不能说话了，但你前面看到的那两个鹦鹉是这个鹦鹉的徒弟。故事不一定是真实的，但其折射出来的哲理却让我们值得思考。师傅的无私奉献培养出了高徒，师傅虽然因为其年长而失去了往日的风采，但其威力并不因为自身的年龄增长而递减，因为其价值在自己的徒弟身上得到了展现。徒弟的价值越高、成就越大，老朽的师傅的价值就越大。奥运场下的教练无不为自己的弟子在比赛中的每一个举动而提心吊胆，因为弟子的表现就是自己的表现。在一个团队中，管理者的价值需要通过自己下属的优秀表现得以体现，如果老板不尊重人才，用裙带关系或者以感情原则替代了优秀人才中档领头羊的原则，不但管理者无价值可言，整个团队的利益也会因为管理者的好恶而损失殆尽。
弟子与徒弟之间实际上建立了一个良好的团队，默契的合作使他们铸就了辉煌的成绩。经济发展中的任何一个组织如果都能够做到这种程度的精诚团结，我相信一定能够拿到这个领域的金牌。但实事并非如此，彼得现象和武大郎开店的情况比比皆是。经济组织中由于成员之间的利益纠葛而丧失了成员之间的合作，由于制度设计的不合理而导致的利益分配不公平，损失了成员之间合作的愿望。管理者也因为保全自身的既得利益而不能使优秀的成员成为组织的领头羊，进而使整个组织缺乏了高效进步的朝气。组织的成员取得一些令人瞩目的成绩后，管理者首先想到的不是为其呐喊和助威，而是考虑这样优秀的下属是否会在短时期内取代自己的位置，所以不免会采取各种措施压制下属的发展，从而以小利益泯灭了大利益，下属自然不会由衷地支持管理者的工作。士为知己者死的境界需要下属遇到知心的管理者，不然就会形成良鸟择木而栖。台下的教练为台上的英雄呐喊和助威时无不是发自肺腑的，因为二者已经生死相依。团体操金牌的获得是所有参赛选手集体奋斗的结果，他们都是在金自己最大的努力为整个集体做贡献，每个成员将在集体的成功中得到荣誉。篮球比赛中更加能够体现团队合作的思想，每一次进球都不能说是进球者自己的成绩，传球者以及虎丘者在这中间的作用都不能小视。如果每个球员都想靠自己的单独努力进球，最终会导致一个球也不能进。在团队中实现自己的价值是非常重要的。有了这样的团队，下属就会不惜牺牲自己的利益去维护团队的利益。如果一个下属不惜舍弃自己的全部利益来捍卫自己上司的利益时，这个上司已经在自己的下属中树立的至高的威望，不仅是这个员工，而且是任何一个员工都会做出同样的举动，这时共同奋斗的团队已经建立了起来。下属和老板的任何一方都是自己得到金牌的底牌。
所以，透过奥运金牌，所折射出来的应该是一种团结的、共同奋斗的精神，这种精神要以公正规则的制定和执行为基础。任何一个经济组织要做得最棒、要做到所向披靡，没有好的团队建设和协作的奋斗精神是不能达成目标的，并且如果所有的经济组织都奉行公正的游戏规则，竞争的结果会使所有人心悦诚服，并且每个经济组织在经济过程中行为自己时的心里负担都会极大地减轻。我们要在和谐的社会背景下创造和谐的竞争氛围。通过在组织中公平合理的制度设计焕发组织成员集体奋斗的愿望，放弃自己的小私利追求组织共有的大公利。在集体利益获得共同增长的同时自身的利益也得到相应的增长，不能以个人愿望侵害所有人的利益，一个人的不发展打来整个经济组织的不发展。在组织的正气中以管理者的威望塑造组织文化，并通过制度的方式将这种精神传递下去。奥运圣火传递的是一种精神，经济在这种精神的影响下发展效率会更高。这种精神不单是体育竞技的精神，应该扩展为全民族的精神，有了这种精神，我们的民族就会无往不胜。
我们国家的成长需要优秀的团队为依托，只有这样，我们才能在各行各业获得金牌。我们需要金牌，更需要这种精神并将之传递下去。