书城管理野蛮生长
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第6章 合伙人 (2)

打死不做“太平天国”

一个公司建立之初就要开始排座次,在我们创立公司时董事长的位置不是特别重要,法人代表、总经理比较重要,这两个职务是大家关注的焦点。我们成立了董事会,最初董事长不是我,因为当时必须要有投资主管单位,让一个公家人来做董事长。我是副董事长,但我给自己印名片写的是执行董事长,强调我是干活的,自己给自己定位了。当时大家一致认为功权当法人代表、总经理是比较合适的,没有争议。一个执行董事长,一个总经理,剩下是三个副总,排完之后大家的心理有了一点点的变化。潘石屹1992年初刚来时是总经理助理兼财务部经理,后来变成副总。6个人就凑齐了。

虽然都是副总,但权力是没有办法详细规定的,所以形成“权力大锅饭”和“感情大锅饭”的局面,所有事情都要6个人在场讨论决定。这时情况变得比较微妙,最后谁说了算呢?名片、职务不同,但心理是平等的。后来功权说他是法人代表,要承担责任,得他定,但如果大家不开心,以后可能就没责任可负了,所以多数时候他会妥协。

我是执行董事长,那时没有《公司法》供参考,不知道自己应该干什么,但我认定身先士卒一条,遇到烂事就上,没钱赶紧找钱,不用扬鞭自奋蹄。

我们自己把自己当干部用。因为群众少,印完名片只有两三个群众,一个是功权老婆,一个是王启富的哥哥。创业之初4个月不发工资,吃饭大家都凑在一起吃,这样的情况下只能把自己人当干部了。这段时间组织基础是热情,大家齐心协力干劲最高。比如借第一笔钱时,投资人要来看项目,就是我们做的8栋别墅。我们平时没有正经衣服,于是翻翻每个人口袋里还有多少钱,现买衬衫和领带。当时金利来领带比较高级,我们忍痛割肉买了领带送给投资人。最后,我骑着自行车去亚运村和他们签了协议。1991年年底拿到了公司的第一笔大的借款——500万,功权去东莞取回来时,我们兴奋得都要跳起来了。

我想强调的是,组织进化阶段的排座次没有实际意义,只是一个心理概念,赚取第一桶金靠的完全是集体决策,集体承担责任,在组织中的角色是自然分工,但越往后越重要。

1992年上半年赚了第一笔钱后,我们把欠大家的工资都发了,把家属也请出去了,开始吸收新人进来,生人一出现,就有了真正的上下级关系。此时出现了一个问题,上面的人谁也制约不了谁,让底下的人非常难做。由于上面的座次排得很含糊,进化得不够,最后公司形成了派系。这种派系形态和传统江湖的派系很相似,组织效率极低,上面通过下面控制一些点,下面通过上面谋取自己的局部利益。所以在合伙人中间一直存在这样的情况:股权变成第二位,控制权变成第一位。东北的项目,功权的影响力是最大的;西北的项目我说话的分量更重一些。

于是,组织被分割。因为排座次有名分与事实上的不同,不同位次却有相同的权力,所以权力系统事实上没有合法性基础,在运行中又被分割成不同系统。资本构成权力合法性的基础在于你真出钱,没有出钱就没有当董事长的权利。但我们一开始的股东层面是虚拟的,主要靠人力资本出资,这就造成权力合法性基础是个空壳。在这种组织中赢得权威,完全像中国历史上任何一次农民起义,要靠勇于牺牲、高瞻远瞩、克己奉公,才能成为实际权威。无论最初合伙人有几个,最后都会出现一个这样的人,而这个人是靠时间、靠牺牲、靠不断做正确的事情,带领大家从一个胜利走向另一个胜利,最后奠定权力合法性基础。结果这个权威早晚会变成神。

中国民营企业早期出现这种组织分化,是极其传统的江湖组织建立的过程,没有任何创新。

看《水浒传》梁山英雄排座次。非契约性组织排座次有三个标准。第一,自然标准,年龄大的吃饭坐上座,长者为尊。如果合伙人中有一个人四十多岁,其余都二十来岁,一般来说他可以当老大。第二,曾经的经历会使大家形成对某人在组织当中的依赖和尊敬。比如,创业前有一个人是局长,其余的是处长,一般局长当老大。这点在《水浒传》中可以看得很清楚:林冲上山没有朱贵早,排位却很靠前,因为林冲起点高,在朝廷里做过官。所以体制内的经历在体制外仍然起作用,决定排座次的顺序。第三,君权神授。这一点跟权谋有关。

《水浒传》里,天王晁盖被史文恭射中,临死之前说,谁抓到史文恭谁就是梁山泊主。卢俊义抓住了史文恭,按照遗嘱肯定是他坐第一把交椅。结果,宋江假意不负晁盖遗言要把主位让与卢俊义,吴用以目示人,众人皆表不服。后来,宋江玩了个“天意”,与卢俊义梵香对天祈祷后,各拈一阄,分别带领兵马攻打东平府与东昌府,先破城的做梁山泊主。得胜回来后,吴用又如此这般安排一番。第二天喝酒的时候,有人报信说外面突然塌了一大坑,有两块石头,刨出来一看,上面写得清清楚楚,“天罡地煞一百单八将”,第一个就是宋公明。这是上天的安排呀,赶紧拜他当大哥吧。吴用真是聪明,埋两块石头就改变了形势。

人少的时候前两个游戏规则起作用,人多的时候第三个规则就启动了,把上天的旨意当做改变规则的依据。民营企业在其发展初期是按中国传统文化低水平运行的,组织发育得非常不成熟。后来舞台大了,资源多了,越往后排座次的事儿就越发敏感。

1993年,我们完成产权的改革,海南农业高技术联合开发投资总公司变成万通集团公司,成立新董事会,这次我就是董事长、法人代表,当时总资产有一亿多,也有负债。我们成立常务董事会,决策时一人一票,所有大事都得一致通过才能办,每个合伙人都有否决权,最后也是没法继续,奖惩考核不能正常进行,造成组织效率低下、是非多样性、苦乐不均,周边的能人很恼火。

前面的规则基础是情感、伦理;要解决组织进化问题,变成实际出资以及创建利益基础上的新规则,势必面临着分裂。这时组织裂变是最正常的,但裂变有两种可能性,高水平的做法是按程序、按法律进行重组;另一种是在低水平上的恶斗与裂变,一人带一拨人走,重复以前的故事,过几年又掰一次。所以中国民营企业组织进化总完成不了,就是因为这样的低水平循环。