人的管理与管理的人
关于人的管理。一个管理者容易犯错误的地方在于弄不清楚管理自己还是管理别人。一个人印了名片当上总经理之后，你会发现他开始抱怨别人，似乎管理就是管别人，让别人按照自己的想法做事，而且只要管理不好就是别人的错，炒人、骂娘、与同伴钩心斗角，反正自己没错儿。实际上，一个人群行为的发动者是它的组织者，也就是董事长、总经理，目标是他们定的，组织架构是他们定的，他们牢牢把握主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上。管理者的行为是第一重要的，就像发牌者和接牌者的关系，发牌者有责任，发牌者出3，接牌者出K，不能怪后者打得大。所以，伟大的人管理自己而不是领导别人。
步步高老板段永平讲了两个故事，很有意思。一个例子是，经常听到一些领导抱怨公司没人，但查看他的日程表，几乎没有和猎头公司、潜在可以挖来的人的见面时间。问题究竟在哪？一边把自己忙得够呛，一边抱怨没得力的人，如果把精力放在找人上面，管理好自己就会有人来。起初我也这样，近几年我和猎头公司保持联系，没事就找人，就当交朋友。企业家、高级管理人与猎头的交流时间必须在日程表中安排出来，优秀的人需要自己去找。
还有一个例子，应能分清什么是重要的事和紧急的事。比如，客户投诉是紧急的事，但员工没有权力，只有老板可以做主；虽然问题一下解决了，老板很有成就感，他却做了别人的事。重要的事是建立制度，设定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。我们公司6年前客户投诉比较多，局面很乱，后来下决心建立了3个层次的客户系统，顺利分流，现在80%的问题在部门以下就解决了，到经理层面的也就20%，需要我直接处理的客户、紧急事件每年也就一两件。公司领导者管理自己永远比管理别人重要，行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。我和王石前些日子去北海道滑雪，我说要滑单板。他说，不行，你得摔300跤才能滑成我现在的样子。这300跤就是管理自己，不必强调身体素质，不用说时间少，不必埋怨教练教得不好，教练不可能代替你摔跤。
还有一个在组织里比较难管理的事情，就是“中国特色”、“地方习惯”。这是我们剪裁西方理论最难的地方。为什么很多学说到了中国就要改，实际上是在行为习惯上做了妥协。以前我讲过生人原则和熟人原则。中国是“熟人文化”，酒楼解决的事情超过律师楼很多。之所以在酒楼或洗浴的地方解决问题，就是为了超越规则，目的都是变通。在中国，做房地产出租铺面，大部分都出租给餐饮业和娱乐业。在这里，中国人个人享受的成分绝对是一小部分，通常在这里是把公事当私事办，把私事当家事办，充分软化对方的心灵，目的还是变通。在中国是把人-我之间的中间地带消灭掉，互相“侵占”，我的是你的，你的是我的，私人化程度低。
我的朋友王功权遇到过一件有意思的事。万通美国公司的秘书是个美国人，功权初去美国，让她接机。在中国接老板很正常，下面的人还巴不得去接呢，但人家不接。功权只好叫朋友来接了，之后非常生气，要把秘书炒掉。结果美国人不干了，她说她没有错，与公司签订的雇佣合同里没有说明接老板的事情，这不是她的职责。如果要接也可以，但必须谈清楚接机的次数，每次的油费和轮胎磨损谁来支付。美国人与人的界限，事与事的界限界定得非常清楚。中国人把私人空间和公共空间混在一起，人-我界限不清。所以在中国，大多数企业制度管理的约束力弱，感情因素的制衡作用很大；除非是制造业，流程规定非常清楚的时候，相对来说好一点。
这样就涉及另一个问题，组织结构中员工的积极性和创造力靠什么激发。在中国，有时道德激励比金钱激励重要一点，或者老年人用道德激励就可以了，而对年轻人来说，金钱激励就更为重要一点。观察我们全国的客户投诉资料，60岁以上的人喜欢用阶级斗争方法处理，演讲、聚众、贴大字报；30岁上下的基本上是算账、打官司、要钱；40岁到50岁一拨除了打官司还会打架，甚至找黑社会。代际不同，特点不同，管理的时候必须要有针对性。年轻人讲绩效、利益，年长的讲感情论辈分，文化、习俗在很大程度上制约着管理。代际的变化过程中会面临文化观念的转变，或者说由政治文化向商业文化、法律文化的转变非常难。如果有不同种族的人、不同文化背景的人、不同年龄段的人存在于一体，这个组织会非常混乱，这也是跨省、跨国大企业生存困难的原因。所以企业文化不要多元化，习俗尽量不要多样。企业领导要关注企业文化相对的单一性，有利于人的行为的引导和训练。高层董事会，经理人文化需要开放，因为他们需要决策，开放和互补有利于减少片面性，提高正确性；但执行层面多样化带来的是协调性差，所以应当避免。
特种部队与基地组织
思考一下未来的组织。企业的领导研究管理，目标自己都很清楚，应该把精力放在组织和人事上，也就是组织的变革和人的解放。未来组织变革的走向是什么，观察历史可以看出，组织变革效率最高的是军队，它是在变动环境下的对抗性博弈，而管理学说大部分是假定环境下的对抗博弈，所以将军是最好的管理者。这也是为什么西点军校出来的CEO多过哈佛商学院的原因。
军事组织的变革是商业组织变革的先导。今天从全球范围来观察，军事组织在朝两个方面变革，即正规组织、合法组织“特种部队化”和非法组织或非契约性组织“基地化”。
所谓“特种部队化”，美国前国防部长拉姆斯菲尔德主导的新军事变革就是这种做法。现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的海陆空军。特种部队中又着重增加信息战部队和心理战部队。增加之后，它的成本和收益会发生什么变化呢？简单地说就是大后台小前端：70%的钱用来找目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炮；现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封e-mail炮兵就开打。
部队在哪儿，每个队员的位置，在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。很难想象解决阿富汗塔利班的是仅仅123人的特种部队，3人一组，每组支持系统是5000万美元。3人小组包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家，他们相互了解一点儿对方的领域，在紧急救援、包扎等方面都经过训练。我们来看它的成本收益的变化。过去战争成本主要用在军火、死人身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标，卫星定位之类的，30%是炸药成本。现在的战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了。
这3个人怎么作战呢？北方联盟一开始很怀疑。特种部队的人说，你们很快就能看到我们的力量，并计划第二天装备一个团。北方联盟的人都傻了，心说这怎么弄啊！特种战士拿出笔记本电脑，开始输入人员的身高、体重，配备的军装、皮鞋、军帽、枪支……一封e-mail发出，全球的供应链就开始调动。第二天下午，各种物资通过飞机直投下来。装备好之后，北方联盟的人还是走在后面，前面是塔利班军队栖身的山谷。特种部队拿出红外线扫描仪，用“死亡射线”寻觅，锁定目标。假如有400人，他会计算出相应匹配炸弹的数量。炸弹太少杀伤力不够，太多又浪费成本，而且血肉横飞国际影响不好。最后选择一种炸弹，基本能把他们闷死，而且保持尸体完好。这些炸弹所需费用也同时明确计算出来，美国总部根据这些信息核算战争经费。飞机上的哥们儿听着音乐早已等得不耐烦了，收到e-mail，输入参数坐标后开战，几秒钟之后山谷里悄无人声。这几个特种兵在北方联盟军队眼中犹如天兵天将，立即被奉若神明。所以，现代战争成本是精确计算的，前台是全能的，主要靠强大的支持系统，保证有效使用战争资源，战争更加伦理化。
所谓“基地化”，是用价值观、文化、情绪协调的自由分子运动，成本是分散承担的，收益是巨大的。“9·11”的成本是22万美元，而美国的直接损失2000亿美元，间接损失4000亿美元。基地组织比较分散，没有层层的管理，很多行动并不是拉登直接布置的。他们只是用价值观和宗教情绪统帅。中关村有很多虾米公司，也属基地化组织，这种组织形态成本分散且低廉，利益统一，回报巨大。
特种部队以精确打击为专长，基地组织是跳蚤，最后就变成二者之间的较量，上演精确打死跳蚤的剧目。
在这种情势下，企业也面临着选择，怎么样使组织变得更有效率？怎样把前台做精做专，把后台做大做成系统？
民营企业怎样进步？很多人都说民营企业管理水平低，治理结构不合理，血汗工资、腐败等。其实从管理学角度看很简单，就是组织和人的问题。民营企业创业者一般都有个转型，即由自然人转成商人、由商人变成领导者的艰难过程，这期间需要让游戏规则也朝这个方向转变，所有的思想、情感、行为方式都朝这个方向变化。
民营企业最大的问题是组织架构，要在不同的阶段用不同的组织形式。一开始是合伙制，继而变成股份制，有可能上市后又会有国际资本介入。组织有时像一件衣服，应当先做衣服后长肉，业务量和组织的大小要相应变化。初创业阶段私人家族绝对占便宜，成本低协调性好。挖完第一桶金，私人家族就不行了。前一阵见李嘉诚，他强调长江实业不是家族公司，李泽楷回港创业是在别的公司打工，几年之后才回和记黄埔从很低的薪水一点点干起来。我理解他的意思，他的公司是一个正规的组织。15年以前，新世界和李嘉诚公司的规模差不多，但新世界完全是家族化，不用职业经理人，现在业务萎缩得很小了。这就是组织的张力造成的两种结果。
民营企业一定要提前布局，让组织提前发展，甚至超越业务发展。民营企业初期有活力；而当全社会都有活力的时候，自我约束就很重要了，有动力无约束反而成为劣势。然而很多国企是有约束无动力。我们公司把资源和体制做了一个调整，保持动力，把国企的约束力给自己加上。
民营企业能拷贝的组织形式，一类是机关，一类是家族和江湖。有的民营企业发的文件和红头文件一样，老板写的文章和杂志社论一样。另一类不知不觉中把公司办得像家族、江湖，这是不自觉地组织拷贝，过分中国化。我经常看到一些公司的标语紧跟政治气候，落款为“×××公司宣”，完全是机关作风。现在民营企业可以拷贝外国的商业组织和非营利组织，拷贝的同时也可以去创新。以往的民营企业领导人特别忽视这一点，只对卖东西感兴趣，对组织架构却不重视，很晚了才想起来引进战略投资人、股东。
引进资本的意义在于改造组织、改造人的行为模式，修正目标，加快发展。前几年，几家影视公司遇到一个好的机会，外国资本进入。光线传媒老怕卖便宜了，觉得亏，错过了机会；两家卖得便宜的，一家是华谊兄弟，一家是中博影视。外国资本还帮助我们搞活了很多大中型民营企业。其实组织变革的意义大于1000万、2000万的斤斤计较。挣钱是一辈子的事情，不要指望一次赚够。一口气呼吸不完一生的氧气，民营企业是否能够发展壮大，是否能进步，重点在组织变革和公司肌体的保健。
民营企业应管理好自己的欲望，明确好自己的目标，合理架构组织，认真追求绩效。无论什么行业，只要做到这几点，这个民营企业都会发展得很好。