如果张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。
2009年春天，我把张勇请到北京大学给MBA学生讲课，一个学生问张勇：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？”
张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗？”
整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。
是呀，扪心自问：你忍心辜负这样的信任吗？
其实，每个人心里都有一块芳草地，绝大多数人都会知恩图报，不愿辜负别人的信任。
做过服务员的张勇明白：要让员工的大脑起作用，还必须给他们权力。因为客人从进店到离店始终是跟服务员在打交道，任何餐馆客人的满意度其实都握在一线员工的手里。如果客人对服务不满意了，还要通过经理来解决，这个解决问题的过程本身又会增加顾客的不满意。
因为人在等候悬而未决的事情时，心里总是焦虑的。所以把解决问题的权力放在一线员工手里，才能最大限度消除服务中的不满意。更关键的是，每桌客人的喜好只有服务员最清楚，只有服务员才能一桌一桌地感动客人。
西安海底捞店的小李，谈到她使用授权的经历时说：“一个顾客从洗手间出来，由于我个子低，接菜的时候把鸭血洒在客人身上，客人很不高兴。我马上找来干净的工服让客人换上，要把客人衣服送到干洗店加急干洗。客人看我急成那样，就说：看你态度这么诚恳，算了吧。我给客人擦干净后，看客人喜欢吃炸干馍，就送了一份干馍给客人。客人走时很满意。”
我问小李：“你要给客人干洗，干洗费店里能出吗？”
小李说：“我当时没想，但我知道肯定能出，至少店里出一部分，我自己承担一部分。”
西安海底捞二店配料房的小马说：“因为工作失误，我把客人要的大份猪蹄配成小份猪蹄，客人发现后不满意。我一看单子，是我疏忽了，马上给客人上了一份大的猪蹄，并自己端过去跟客人承认错误。等客人快吃完时，我又特意要了一份香蕉酥，送给客人吃，再次希望客人能原谅我的过错。”
上海三店新员工小李说：“我上班第二天，客人刚吃就在火锅里发现两根头发，我吓坏了，马上给客人换上新火锅，并送给客人两份拉面，客人没发脾气。”
北京三店的王欢说：“我上个月是这样抓到一桌客人的，他们是四个大人两个小孩，6点钟吃饭，他们其中一个人5点就来等位。人来齐了，他们点了很多菜，我估计他们肯定吃不完，可是当时很忙，我忘了告诉他可以点半份菜。可是锅子上来了，我看客人等了那么久一定很饿，就没有让他们重新点菜。但是我把单子交给厨房时，把他们点的肉类菜都换成一份或半份。等菜上齐的时候，我问他们够不够，他们说够了。于是，我跟他们解释，那些肉菜给他们减了分量，他们很高兴。”
海底捞有没有滥用这种授权的员工？有，但只是极少数。
聪明的张勇是个抓西瓜、丢芝麻的人，他没有像大多数企业那样，为了杜绝少数极端自私和道德不端之人的做法，而放弃对绝大多数员工的信任。他知道海底捞的服务差异化掌握在每一个员工的手里，如果没有对基层员工的大面积授权，怎么可能一桌桌地抓到客人？
当然，权力不论大小，没有制约都会被滥用，哪怕是极少数人的滥用，得不到有效的制止，也会形成风气。
海底捞是如何监控这种员工被大面积授权的？那就是海底捞特殊的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，海底捞的所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长在内，原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。
像张勇、杨小丽一样，管理2 000多名员工的北京大区总经理袁华强，也是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说：“我是一流服务员，我一个人可以同时服务4张台。我眼睛扫一圈，就基本知道客人需要什么。”
这样的管理者对什么时候必须用免单这种极端方式让客人满意太清楚了。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次？英国有句谚语，“只有傻子才能让你骗两次”。
除了有效的监督之外，人的自律也使海底捞员工的免单权没有大面积被滥用。人都有邪恶和正义两重性，生存环境使他们不自觉地把这两重性表现出来。
孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然把海底捞当做心肝来呵护。我估计那些被员工偷垮了的餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。
将心比心，如果你既感激这个公司，又珍惜这份工作，多少钱才能让你背叛？
并不是所有人都值得信任
权力没有监督一定会被滥用。其实，权力有监督也会被滥用，只不过滥用的程度不同。海底捞也有滥用权力的员工。
当海底捞赋予服务员给客人免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数有劣迹的员工滥用权力的风险；同时，还必须承担当少数人的滥用得不到制止时，权力就有可能大面积被滥用的风险。因此，海底捞这种剑走偏锋的管理方法，无疑对海底捞的管理流程、监察制度和员工素质提出了更高的要求。
滥用权力的员工一个最通常的做法就是“吃单”。吃单有很多形式，比如，下馆子的人有相当一部分不会仔细审单，特别是公款请客；加之，吃火锅点的菜又多，即使是审单，往往也审不清楚。于是，有些服务员就把客人没有吃的菜加上，然后把菜再退回厨房。请记住，海底捞是允许把客人没有动过的，但已端上桌子的某些菜退回去。可是菜退回去了，钱应该退给客人才对，可是有些服务员把钱退进了自己的口袋！
也有的服务员跟收银说，由于什么什么原因，他给客人免一个菜，可是他向客人收的却是全款，他把免单的菜钱“吃”了。
还有，脑袋比较笨的作弊者，直接趁着晚餐用餐人多，结账来不及同后厨对单的漏洞，把客人没退的菜直接说成退了，然后，把退的菜钱自己吞了。
另外，海底捞的服务经常能感动没有给小费习惯的中国消费者，结账时留下一些零钱，于是，也有人把客人不要的零头，揣进了自己的腰包。
正是由于上述这些漏洞难控制，所以那些学海底捞的餐馆还是始终把免单权按照传统做法，交由少数高层管理人员行使。这样做的好处自然是避免了这种漏洞，但坏处是，他们的员工也没了海底捞员工的激励。
有上述行为的员工虽说是极少数，但抓不住就有可能变成大多数人的行为！于是，海底捞的挑战就是，怎么才能把这些害群之马挖出来？
我问曾是海底捞最年轻店长的林忆：“你是怎么防范有人吃单的？”
今年才25岁的林忆，面对这个问题非常胸有成竹，她说：“对海底捞的干部来说，这是最基本的控制问题。否则，一旦形成风气，海底捞将不是海底捞。我们有一整套很成熟的系统：首先，海底捞员工的主体是向上的，是相信用双手改变命运，把海底捞当成家的；家好了，自己自然就好了。因此，即使有人想这么做，他也会顾及被同事发现。另外，我们有为举报人保密和奖励举报人的制度。我们这些服务员都是刚走入社会打工的青年，不是江洋大盗，做一点亏心事，脸上就不自然，因此，同事很容易发现。我们也有一套非常成熟的监察流程制度，比如这个店对不上单的情况超出正常范围，那一定是有人吃单了，于是，管理人员排查一遍，差不多就八九不离十，剩下的事就是举证了。”
我问：“你们还举证？”
小林忆说：“当然要举证了，我们这些服务员都是年轻人，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，我们对证据问题非常重视。比如，前年我下面的一个优秀员工就曾被人举报吃单，我怎么也没有想到他会干这种事。于是，我启动举证程序，找了两个朋友试他两次。结果，他真的把一份客人退了的肥牛钱—40元‘吃’了。于是，我非常非常难受地把他解雇了。半年后，他还打电话给我，要回来上班。我跟他说，你触犯的是公司的高压线，没有任何挽回的余地。你以后在别的地方，一定要改掉这个毛病，我会替你保密的。”
我问林忆：“你为什么还对他这么好，这样鼓励和安慰他？”
“我相信很多人是因为年轻，一时糊涂禁不住诱惑才这样做的。如果炒了他，还不给他一点精神上的关怀，他就没希望了。”林忆毫不思考地回答我。
这个来自陕西农村、只读过初中的小女子，又一次向我验证了：“让人成熟的不是岁月，而是经历！”我跟林忆说：“我一定请你讲一堂如何激励大多数人努力工作，同时又防范少数人滥用权力的课。”
我又问：“干这种事的是男孩子多，还是女孩子多？”
林忆哈哈笑了，说：“当然是男员工多。男的胆大，好走捷径。举个例子，我们有一个男员工，收了客人1 000元的买单钱，干脆没有交给收银，自己回到宿舍，收拾好东西跑了。不过也有女孩子犯这个毛病。去年，有一个女员工，也‘吃’了单。我一跟她谈，她就承认了。她哭着跟我说，是弟弟正在读大学，缺钱。我跟她说，你缺钱可以向公司借，但不能做这样的事。考虑她是大学毕业生，我给了她一次机会。可是，不久她在宿舍又偷同屋的钱，人家把钱做了记号，当场翻出来！因此我们只能把她辞退。辞退时，她都崩溃了，在宿舍裹在被里要自杀，闹了整整两天。我们派人看着，最后把她家长请来，她才走。”
人多，素质低的人的绝对数量也就多。
海底捞现在有一万多员工，如果按照这个收客人钱就跑和那个女大学毕业生的道德水平和法律意识设计管理制度，海底捞怎么可能为员工授权？
无人看管的面包圈
我同几个餐馆老板聊天，他们说海底捞的方法，除了员工的免单权之外，其他都容易学。
有个老板说：“别说普通员工，花30万请的大厨，我都不放心。有一次我有病住院，鱼翅没货了，让他去订。结果只一次，他就吃了1万元的回扣！”
为什么张勇不怕员工假公济私？因为他对人的假设同这几个老板不一样。他认为大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的是少数；如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊，因为大多数员工感到信任，受到激励，工作会更努力，处理客人投诉会更有效，顾客满意率也就更高。
张勇对人性乐观的假设，恰恰被一位美国的经济学家，保罗·费德曼的研究得到证实。他的研究结果被《魔鬼经济学》一书收录其中，因此广为人知。保罗·费德曼曾经领导一个研究所为美国海军分析武器开支。这个研究所的收入来源于各种各样的研究项目。每拿到一份研究合同，费德曼总会买点儿面包圈让大家吃，当做一种奖励。
后来费德曼渐渐养成了习惯，每到星期五都会买一筐面包圈放在办公室让大家吃。办公楼里其他单位的员工知道了，有事没事也都过来拿几个面包圈，筐很快就见底了。费德曼下回只好多买些，最多的时候，一周买来100多个面包圈。
为了收回面包圈的成本，他在面包筐旁放了一个装钱的篮子，上面标有价格。结果这个没人看守的收款篮收回了95％的面包钱。费德曼感到很高兴，认为自己验证了人们的道德自律。至于没有收回的5％，他相信只不过是有些人一时疏忽，或没有零钱才没有付钱。
后来，费德曼决定辞掉研究所的研究职务，专门卖面包圈。费德曼开着车专门给办公楼送面包圈。一大早，他将面包圈和一个用来装现金的篮子放在不同公司的茶水间，等到午餐后再回来取钱和剩下的面包圈。
他的经济学家朋友们都认为他疯了，因为根据“经济人”的说法，人们肯定会把大部分面包圈偷走，他会赔得倾家荡产。可是费德曼却很有信心，按照自己的方法做了下去。出乎朋友们意料的是，尽管费德曼收回的钱没有在研究所里的多，可是也能达到87％的比例。几年间，费德曼每周将8 400个面包圈送到140家公司，他赚的钱和原来当研究员时一样多。
卖面包圈的同时费德曼也不忘自己的经济学家本行，他把自己的生意当做经济学实验，详细记录下每一份数据。费德曼发现，通过测算实际收到的钱和应该收到的钱之间的差额，他可以很好地考查不同顾客的诚实度。
人们会偷面包圈吗？是什么因素决定了有些人白拿、有些人付钱、有些公司的人比别的公司的人诚实？
数据表明，小公司的人要比大公司的人诚实。一个只有几十名员工的小公司付钱率通常比几百人的大公司高出3到5个百分点。这有些出乎费德曼的意料，因为他觉得越大的公司就会有越多的人围拢在面包篮子旁，也就有更多的目击者促使你把钱扔进钱箱。