“月底我对郑州片区的工作进行了盘点，从去年11月份到今年2月份，按理应该是生意高峰期，可是二分店的营业额只与前4个月持平。在4个月的高峰期，生意只上升了三分之一个点，这等于在走向死亡。
“为什么会出现这个情况？我想这主要是管理的原因。第一，由于监督检查的力度不够，公司被一些表面现象所蒙蔽，没有及时发现问题所在。第二，因为我们的管理人员缺少危机意识，感觉不到问题的严重性，对一些不良现象没有及时制止，让这种不良风气慢慢扩散了。值得庆幸的是，我们发现得还算及时，现在已经把这种不良风气刹住了。”
郑州二分店的这件事让杨小丽深有感触，她说：“当海底捞要变大的时候，就会出现严重的危机，难怪张大哥经常说他感到危机四伏。”
从表面上看，张勇是个甩手的掌柜，海底捞的日常运作全部由各大区经理负责。海底捞的总部在北京，他大部分时间待在海底捞没有一家店的成都，因为他的家在那里。然而经常“游手好闲”的张勇毫不轻松，他总像一副心事很重的样子。
张勇是个忧患意识很强的人，有时近于神经质。他说：“黄老师，别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题都能及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的干部去管，而有些很严重的问题却不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们，所以我总担心，搞不好，我们十几年的心血就会毁于一旦！”
流程和制度的弊端
没有商场实战经历的管理学家一定会说，海底捞应该先完善流程和制度，然后才可以开分店，这样才不至于走样。
可是企业家对此建议一定不屑一顾，哲学家的话更符合企业家的思路，“不在过程中生存，就在过程中死亡”。真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是边干，边摸索出来的。
张勇是一个完美主义者。他做事情，要么不做，要做，就要做到最好。比如，海底捞第一家火锅店的工服，他竟然按空姐的样衣给员工度身定做。
我请他到北大给MBA学生讲课时，他说：“有一次去一个店视察，发现送给客人吃的西瓜不甜，他问店长怎么回事，店长说：西瓜现在涨价，好西瓜要3毛一斤。张勇说：既然是送人吃的，就要送最好的；2毛一斤都送了，为什么不再多添1毛送甜的？”
海底捞在流程与制度的开发上也是不惜血本，张勇要请世界一流的咨询公司帮助海底捞开发和研究火锅餐厅管理的流程和制度。可惜，火锅是中国的，海底捞已是中国最好的火锅店，而海底捞的难题就是世界的难题。迄今为止，尚没有任何一个咨询公司能解决海底捞需要的流程和制度。
什么是流程和制度？说白了，流程和制度就是做事的程序和纪律。比如，医生上手术台前必须洗手，这就是纪律。洗手必须包括手臂，必须用消毒刷刷手指和手掌；必须洗3次，每次1分钟以上--这就是流程。
其实不是流程和制度本身难，而是人与流程和制度的匹配难。人都是自然的人，没有有效的监管，流程和制度就会流于形式。可是过度的监管，不仅使人感到不自在，而且让人变成机器。
张勇的难题正在这里，强化正规化流程和制度，人就容易变成机器人；再加上海底捞员工普遍来自农村，文化素质低，不熟悉城市人的生活和交往习惯，经常做过头。
大众网上的一个网友说：“都说海底捞服务好，但不是所有人都这样认为。我们上次去，那个服务员就有点太热情了，问这，问那。我们几个朋友本想好好聊聊，可是他不停地说话，搞得我们很不舒服。我们用发短信和不搭腔这样很明显的方式表示不想听他说了，可是他依然高谈阔论。这样的服务有点过了，让人感到别扭。”
服务员为什么这样做？因为海底捞要求服务员跟客人主动聊天。有的店为了检查这项工作做得好坏，以是否能把客人的名字和电话留下作为考核指标。有的服务员说：“我不太会说话，经常要不到客人的电话和名字。领班一看我站着，就说，别像个木头桩子似的，怎么不去跟客人聊聊天，掌握一下客人资料？”
流程和制度还对服务进行量化，用服务的次数、频率来确定服务的标准，因此，有的店常常要求服务员要多长时间给客人换一次热毛巾，多长时间就换烟灰缸；还有的店以客人是否自己捞菜为考核项目，如果客人自己捞菜，就说明服务不到位。于是，搞得服务员每隔两分钟就去打扰客人用餐。这样做当然容易标准化，也容易培训服务员，可是结果却打扰了客人正常用餐。
有服务员投诉说：“其实我们也不想硬插上去打扰客人。可是不去做，领班就说我们不做细节服务，不按标准流程做，就要挨罚……”
也有的服务员为了体现微笑服务，不停地向客人微笑和行海底捞礼（把右手放在左肩上，身体向前鞠躬）。有的服务员，甚至当客人走出包间，手还在肩上放着，脸还保持着微笑。
难怪有客人说：“怎么海底捞服务员的笑越来越假了？”
也有服务员说：“最近我们店抓得最严的就是3件事，服务态度、细节和流程。比如先做什么，后做什么，还有说话的语气、动作和表情。可是在实际服务中，这3件事很难掌握。
“比如最近天气很冷，我们包房里的制暖设备不好，房间里很冷。按照服务程序，客人进来后，第一程序是上毛巾，第二程序是给客人上水果。但我觉得如果对客人真诚的话，最好第一件事是给客人倒杯热茶！”
西安三店的杨志敏对这个问题的苦恼很有代表性。她说：
“我是看大包房的，这个房间一般坐12个人，可是有时客人来14、15甚至16个，于是，就只得加座，坐得很挤。在这种情况下，按规定程序必须做的一些桌面服务就很难到位，比如，及时换杯子、加饮料、清理桌面、盛汤和捞菜。
“海底捞的客人一般同时用两个以上的杯子，两个碗，一个碟，想想看，15个人要用多少？如果按程序我就要不停地挤在客人中间干这个干那个，有时甚至需要客人暂时站起来。因此，我觉得此时服务少点，让客人吃个安生饭，比硬要体现服务更重要。
“可是如果我站着没事做，领班就会说：‘没事，为什么不做细节服务，可以搞一下桌面卫生嘛！你看桌面这么脏，还有空杯子也不撤！至少你可以给客人捞菜嘛。’
“领导按流程和制度来检查时，毕竟只看到客人用餐的一个瞬间，而我们服务员是从头到尾跟着客人的，因此我们更知道客人需要什么样的服务。可是如果不按领导的要求去做，我的评估打分就要低。
“还有，按照服务程序，我们要给客人捞菜，可是有时情侣来吃饭，男方想献殷勤，我们恰恰应该让他自己做这些事。还有带老年人和小孩来吃饭的，家庭成员更知道他们喜欢什么和怎么吃，要知道火锅毕竟是半自助的吃法。这时我们也不应该把固定的服务程序强加给客人。”
这就是流程和制度的弊端，（1）把每个客人的需求都假设成一样的；（2）把每个员工都假设为偷懒和没有头脑的。
只按流程和制度做事的员工会让客人感到不舒服：只按流程和制度做事的干部同样也让员工感到不自然。张勇帮助杨小丽家还债、看望生病中的冯伯英和对员工进行家访这些做法，不仅广为海底捞人所知，而且逐渐变成海底捞对员工亲情化管理的制度。比如，店长和工会干部要定期对员工进行家访，员工生病时一定要看望等等。
可是人这种动物就是怪，什么东西一变成制度就变味了。比如对员工出于真心的关怀和为了执行亲情化制度的关怀，做的虽然是同样的事，可给人的感觉就是不同。而且一旦变成制度，就有人钻空子。员工虽然是顾客，但顾客也有不是上帝的。海底捞还真就有员工偷懒泡病号，同事们都知道，但店长和干部们被蒙在鼓里；不仅批假，还拎着东西傻颠颠地去看。也有的员工赌钱，输光了，撒谎说家里困难，领导为了亲情化管理，也就借钱给他。结果，干部的能力和权威在员工心目中大打折扣。
如何修正流程和制度本身的弊端？
靠人。
靠什么人？
靠训练有素、素质高和责任心强的人。
法国人讲究吃什么菜要配什么酒，因此法国餐馆有一种中国餐馆没有的职位，叫配酒师。这是法国人发明的，只有在高档餐厅才有这样的职位。配酒师的主要任务就是帮助客人们选酒，他们通常会在客人点完菜后出现。如果客人是一个懂酒或自认为懂的人，他们就会站在一旁记下他要的酒，绝不多说一个词，有问才答，让客人们舒舒服服地享受着点酒的过程；如果客人是一个对酒不甚了解的人，愿意向他们求助，他们会根据你的价格搭配出最适合你所选食物的酒。当然，如果你选择比较贵的酒，他们的服务会更加殷勤。但不管贵贱，他们帮你配出的酒绝对不会出错。
可是这样的配酒师，就像一瓶好的法国葡萄酒，首先要原料好，其次需要时间。
而海底捞缺的恰恰是这两样东西。
世界是灰色的
毫无疑问，海底捞在发展初期更多是依赖师徒制的人治，而当企业越来越大时，必然要更多依赖制度与流程的法治。按照流程和制度的管理，对人的评价就要有客观标准了。于是，海底捞在2007年推出“升迁考”的晋升制度。
什么是升迁考？说白了，就是员工要想晋升，不仅要符合以前的标准--能干，还要有一定的文化和专业素质。像前面提到的连阿拉伯2和5这两个数字还不认识的吴阿姨，即使再能干，如果不能通过文化素质考试，她也不能再晋升了。
近些年大学毕业生就业困难，也有大学毕业生开始加入海底捞。这些人同海底捞现在主流员工的最大区别，不仅是他们有较高的教育背景，而且学而优则仕的中国文化，往往也会让读书人自视过高，放不下身段。
下面这段话是出自于一个不愿意透露姓名的，在海底捞工作的大学毕业生，他说：“前段时间，郑州片区的大学生员工接二连三地离职，表面上看去，这是一种个人行为的叠加，但实际上，这是企业行为的一种折射：企业环境的不适导致了员工的离职。个中原因，我认为最重要的是缺乏对大学生员工的信任与关注，从而导致他们对未来的发展感到迷茫，进而内心产生一种无所适从感；除此之外，海底捞的工作时间对于那些已经适应的老员工来说并不算长，然而对于刚刚走出校园的大学生而言就另当别论了。他们擅长的是在大学中所培养出来的各种文化素养，而不是体力上的一味坚持。然而，海底捞的管理层却用同样的绩效考核标准去要求他们。这无异于拿他们的短处去和别人的长处相比，因而必然会造成他们心理上的落差与不满，最终只能选择离开。”