首先，你要对会议形式以及座位奥秘有清楚认识。帕金森指出：管理离不开会议。会议的开法多种多样，总体看来无外乎英国和法国的两种议会形式。英国式议会，有着两党对立的传统，所以，它在座位安排上也凸显了两军对峙。双方的争论是“团队对抗”，帕金森把这种争论比喻为球赛。座位决定观点（很像中国现在的网络流行语“屁股决定脑袋”），两大党组成的议员队伍，不关心议案的合理性，而是看谁提出的议案。只要是自己人提出的，肯定就是正确的；而只要是对方提出的，就一定要否定。这样，决议的形成与理性无关，只与“团队”人数及其“冲撞力”有关。
长桌既是考验你对职场形势认识的量尺，也将对抗性与合作性表现了出来，Face to face的礼仪可要好好把握。若长桌会议中有两方参加，通常主方坐在右侧，而客方坐在左侧。如果参与者中有级别高低之分的话，记得长方形的短边要以领导或主宾为主，且是比较靠里的一边，以示尊重。若非为了强调自己的强势与权威性，在主要人物正对面落座，通常会引起对方的负面情绪，甚至在对抗性较强的谈判中，会对谈判效果造成负面影响。
法国式议会的座位安排不是两军对垒，而是对着主席台围成半圆形。这样，就很难分清对局双方，由此，中间派才是最终决定权的掌控者。这种布局下，议案如何被通过的奥秘，不在于用发言和辩论来说服中间派，而在于争取中间派人员对自己的支持。
亚瑟王发明的圆桌，缓和了会议气氛，但商务会谈永远充满微妙和不能言说的意味，选座位依然具有一定的挑战性。在圆桌会议中，与上司一起出席有主持人的圆桌会议时，就没有那么多的选座规矩要遵循。不妨以门做基准点，靠里面的位置相对比较重要，留给老板或者主宾准没有错。如果是多张圆桌的会议，贵宾席一般安排在最前面或者居中的位置。靠近主要位置的，是权力次一级的人物，右侧高于左侧，除非你是助手，否则不可造次。最好坐在上司的另一侧，这样不至于在会议中被上司压住风头，还可以附和上司的讲话，能避免给其他与会者留下不平衡的感觉。
其次，除了座位规则外，还要了解一些会议本身的秘密：
（1）会议很重要，领导越是日理万机，会议越多。越是主要领导，越是有较多的会议需要其参加。
（2）会议的基调可通过领导的表情观察得出。对于大多数会议来说，领导可能是最后露面，而领导的出席也就意味着会议的开始。可就在最高领导露面的一瞬间，他的表情也就为这次会议定下了一个基调。所以如果想让员工畅所欲言，让会议开得轻松有效，那领导就得先有个晴朗的笑脸，这个暗示比其他一切都管用。
（3）开大会解决小问题，开小会解决大问题，解决关键问题不开会。
（4）一般来讲，小会比大会重要，短会比长会重要，没准备的会的重要性要大于有准备的会，不一般的领导才能胜任现场办公会，通常领导对会议掌控的程度要重要于参加会议的频度。
（5）人多的会议不重要，重要的会议人不多。要用一分为二的眼光来分析会议：一种是开形式，一种是开内容，开形式的不讲究内容，开内容的不在乎形式。形式越热闹的会议，则没什么重要内容，反之则内容比较重要。
（6）如果想听员工的意见，领导不要把自己的态度先摆明了。领导者首先发表自己的见解，肯定会使下属发言时心存顾虑。因为，下属或员工的见解不同于领导者时，无疑在某种程度上是对领导者能力的怀疑甚至否定。
（7）会议一开责任移开。开会可以使责任减轻、风险规避，本职工作范围内的事情，事无巨细大小都提交办公会议讨论通过，将来真的出现什么闪失，责任也会小些，不至于让一个人来承担全部的风险。
（8）对于下属来言，关键是要听清领导的后半句话。要等别人把后半句说完，往往那才是真相。一个讲方法的领导者，为了不挫伤员工的积极性，讲话时通常欲抑先扬，所以如果听到领导的表扬，先不要激动，接着往下听，往往表扬过后的“但是”，才是点中要害的关键所在。还有很多时候，领导真正的意见，要靠员工步步追问才肯讲出，关注领导的下半句话，甚至后半句话更后面的潜台词，会让你更上一层楼。
（9）在会议召开前，“一把手”有了想法，一般都要与重要的副职领导（包括行政“一把手”）先进行酝酿（即沟通），形成初步思路（即端盘子），讨论便主要建立在这个思路基础之上。虽然没有明确规定发言的先后顺序，但并不是指成员的发言都是随心所欲且无序的，实际上每个与会人员心里早就放置了一个发言顺序。这个顺序一般是头阵行政“一把手”或重要副职来打，其他副职依次发言，然后到其他成员发言，“一把手”都是最后拍板。领导艺术高超的“一把手”就是不发言，甚至不参加会议，也会在会议中将自己的意志体现出来。
（10）会议要么是领导没事找事，打发上班时间；要么就是会议非常严肃。从古到今，要瓦解一个组织或一股势力，领导们通常的做法是安插几个线人进去，也就是今天俗称的卧底。如是，大家开了几次会，不知问题出在哪里，措手不及间被领导来了个杀鸡给猴看。如此被打击的次数多了，每个人心中恐怕都将高筑“防火墙”，“无间道”也因此而无数次地上演。
表面上，主持人的热情、参加者的积极、会议的热烈、领导的重视都无一缺漏。实际上，每个人心里都有自己的小算盘。何必浪费时间呢？你可以对职场会议不热心，但是你决不能因此而小看任何一次会议。历史上，有很多是在当会议分子时与别人谋划了点什么，被走漏了风声，让领导不高兴了。当年，袁世凯积极资助谭嗣同的维新事业，二人关系非常亲密，后来要到动真格儿时，谭深夜前往法华寺和他开会商讨拿下太后的事情，两人相谈默契，可结果袁转头就把谭告了，将中国政体改革扼杀在了摇篮中。
要理解领导说话的真正意图
领导的有些话你大可不必当真，人家那么一说，你随便听听就可以了。若是信了，你就是大傻瓜。
如果你仔细观察，就会发现企业中有着非常多的谎言。谎言的特征是，说得天花乱坠，但是跟实际完全不符。基本上是说归说、做归做，甚至二者毫不相干。以下四句好听的话，你最好动脑子仔细想想，不要太较真。
1.员工是最为宝贵的财富
如果你去采访任何一家企业的老板，谈到如何看待员工的问题，他们都会斩钉截铁地说：“员工是我们最为宝贵的财富。”或者，“企业的灵魂便在于员工”。说法各有不同，不过意思完全一致。在这个问题上，不同的老板有着相同的回答。一个老板可能敢公开地承认自己偷税漏税，但是，不看重员工是他绝对不会承认的。
某公司的老总对办公用品的管理非常严格，所有纸张都要求双面使用；复写纸必须用到不能用了才能扔掉；文具坚持以旧换新的形式；冬天严禁开空调，夏天必须在气温达到30度以上，并且已经到达7月中旬，才可以开空调。如此严格的管理，确实降低了办公费用。
公司里有两个新进的大学生，工作表现很不错；但是，根据他们上级主管反映，他们缺乏工作的积极性和热情。在高层管理人员会议上，老总说：“大学生现在有的是，不合适的马上开掉！”于是，两位大学生因为没有达到标准的“积极、热情”而被解雇。如果搞一个资产排名，办公用品一定是排在这些“最宝贵的财富”的前面。
2.我们要开诚布公
在一些会议中，上司会带着慈祥、和蔼可亲的笑容这样说：“大家请畅所欲言。”面对一个个呆若木鸡的会议僵尸，上司清楚地知道，对员工的鼓励是必需的。当上司长篇大论说完以后，如果仅仅只有寥寥无几的掌声，绝对不能满足一些无能的人的虚荣心。他们有大把的时间没地方用，好不容易有一个开会的机会，怎么能不好好利用呢？于是，在员工完全没有准备的情况下，他们认为，需要员工在这短短的时间里，就将报告的所有内容都搞清楚，并提出一些“令人激动”的想法来。
对发言者来说，他们希望听到以下的称赞：
“这个思路太好了，公司一定会有更好的发展！”
“这个想法太伟大了，怎么我们从来没有想到呢？”
“老大说得太有道理了，直接表达了我们的心声。”
“我觉得老总说得很有道理，我们一定会认真执行的！”
如果你在这个时候，认真地说：“好的，就刚才的问题，我谈谈自己的看法：第一，我觉得里面的数据有些不切实际，根据我们目前的情况，这种水平是无法达到的；第二，我觉得以这样的口吻跟客户谈判，客户误解的概率很大；第三，我觉得里面提出的解决方法不够全面，产品供大于求的情况可能出现，最终造成大量存货。”
那么，你会发现：会议结束，报告仍然按照原样递交，而可怜的你，将何去何从就完全取决于上司的胸怀了。
老板说的“随便谈谈”，你可千万别太随便。发言之前一定要察言观色，三思而后再言语。
3.我们鼓励失败
失败是成功之母这是众所周知的。失败能够增长经验，能够加强记忆。如果你是营销部门、开发部门的员工，上司经常讲的可能是，要敢于失败，要敢于冒险；对于按部就班的部门，比如财务部、生产部来说，强调谨慎才是必需的。但是，对于营销部门和开发部门来说，按部就班的工作，不可能有任何业绩。只有冲出去，不停地接触新的信息，做不同的尝试，更多的市场机会和新的创意才会光顾我们。
道理是不错，但是，一些常用词在上司口中含义是多层次的——比如：冒险。对任何一个人来说，冒险，代表着有失败的可能，甚至这种可能性是非常大的。如果一件事情的成功率达99.5%，我们不能认为这是一个冒险，当一件事的成功率接近甚至少于50%的时候，这才可以称得上是名副其实的冒险。
下属的冒险对上级有两个好处，如果冒险成功了，他可以以领导者的身份获得嘉奖；如果冒险失败了，他就抓住了下属的小辫子，每到初一、十五，他可以提一下下属的失败案例，将失败的原因分析一下，并且乐在其中。
如果你的上司让你放心大胆地去冒险，你可千万别太大胆，一定要为自己留点儿余地。美国有苹果、3M之类的大公司敢于鼓励失败，在中国，如此豪迈的企业至今尚未出现。
4.这事交给你了，放心去做吧
韩方的部门主管为了将自己优秀的管理能力展现给上级，经常对开发时间夸下海口，因此，各项开发任务的时间要求都非常苛刻。接连几次任务没有准时完成，上级产生了不满。韩方主管以授权管理方办法改变了自己的管理方式。
当下次会议的时候，该部门主管将自己部门的管理创新进行了详细诉说，并且指出，在授权管理下，大大提高了员工的积极性。但是，由于个别员工的组织性、纪律性、自觉性不强，项目最终还是延期了。
于是，曾接受授权的韩方被选为首席替罪羊调离该部门，同时新人补充进来。由于一个项目平均进行3到6个月，这个授权伎俩被充分使用，并且收效良好。
所谓的授权管理，就是下放管理职权，让下属去做，以减轻管理者的工作强度，提高工作效率。
授权管理看上去非常合理。从一个企业的角度来说，根据企业需要，设置了各种部门，根据各部门的工作情况，设置了各种岗位。从一个完美的角度来说，如果顺利开展各个岗位的工作，企业就能良好地运行。
但是，一个把授权当做经典管理方法的企业不是这样。很明显，那些把授权当做管理技巧推广的企业，很多问题都存在于他们的岗位设置中，下属没有事情干，全部工作都是上级一个人在干。问题是出在没有授权，还是不合理的岗位责任设置呢？作为这样企业的员工，在授权活动进行之前，你并没有十分空闲。想想看，授权，授权，你被授予了哪些权？动用资金的权力你被授予了吗？你有调派人手的权力吗？还是你享受了公车接送的权力？若没有，那么授权区别于普通下达任务的地方在哪里呢？
如果上级下达了一个长期任务，而你根本搞不清楚具体该怎么做，成功和失败的标准是什么，大约需要多少时间、需要多少费用，总而言之，在你摸不清项目的情况时，你就可以采取授权的方式，让下属来扛这个含糊的包袱。
切记一个原则，授权并不是指权力的下放，而是要把责任下放。人在职场，身不由己。领导或许也如此，每一个好不容易钻进权力金字塔的人，那些他所不屑的官话可能是他最先学会的。有些领导只不过是为了表示自己的地位、敷衍下属才说这些官话，对于此类领导，你只管听听就是；而有些领导则把它作为经管手法，此时他的话外音你一定要了解。
不要完全相信领导所说的话，这是职场的永恒真理。