狼群外出捕猎时，头狼坚守自己的岗位，在没有猎物或非常劳累的时候，才让身边的狼代为领队。它稍微休息后，就会马上回到自己的岗位上去。遇见猎物的时候，头狼合理地给其他的狼分配任务，其他的狼也毫无怨言地接受任务，并且努力地捕获猎物。成功的企业管理者，应该清楚自己的责任，要有绝对的组织和决策能力，能为企业运作做出正确的决策，能合理地调度员工，这样才能够使企业做大做好。
家喻户晓的美籍华人王安先生，是一位出色的领导者。他于1951年创立了王安公司，主要经营电脑销售业务。自20世纪60年代中期开始，王安公司陆续推出了“LOCI”型计算机、300型计算机和700型计算机。在当时的市场上，这些产品物美价廉，其优势相当明显，王安公司成为当时计算机市场的主要供应商。60年代末期，王安通过对市场的认真观察、仔细分析以及科学预测之后，认识到计算机的销售前景并不乐观，那些有半导体科研实力的公司在不久以后将推出半导体集成计算机，这极有可能取代现在市场上流行的计算机。了解这一情况后，王安果断地提出“放弃计算机生产，转向电脑开发”的战略思路。
但是此项决策却遭到了公司高层的反对，他们认为放弃公司一贯熟悉而且热销的产品必然会使公司蒙受极大的损失，因此他们极力反对王安的战略计划。面对这种情况，王安施展铁腕手段，强行做出“向电脑业进军”的决策。1971年，市场上出现以大规模集成电路为核心元器件的袖珍计算机，这种计算机刚一上市，立即受到广大消费者的热烈欢迎。就在这一年，王安公司推出了第一代文字处理机，迅速走俏。
60年代中期，王安公司已经取得了相当多成绩。这时，又赶上美国高科技公司发展的黄金时代，股市对高科技公司的股票青睐有加，于是王安决定借此良机向社会公开招股，以加快企业的前进步伐。
不论是否将原公司改为股份制公司，王安心中都有一条不可动摇的准则：公司的领导权要永远掌握在自己手中。为此，王安不仅自己持有较大份额的股份，还让妻子及长子也持有一定份额的股份。等到公司公开发行股票后，王安家族持65%以上的股份，这保证了王安对公司的绝对领导地位。王安这样说过：“我是公司的最高权威，公司不论发展得好与坏，都由我负全部责任。”王安是这么说的，也是这么做的，为了保证和维护自己的最高权威，他绞尽脑汁，想尽了一切办法，始终保持着自己的领导地位。
股票在纽约证券交易所成功发行上市以后，王安家族在股价较高时陆续卖出一些股票，获取了很大的利润。到了20世纪70年代中期，王安家族仍持有公司52%的股份，看到这个比例，王安知道：持股份额绝对不能再低了。但为了进一步开发、完善新产品，增强市场竞争力，公司需从股市再次筹集资金，而最可行的办法就是增发新股。但这样做的话，王安家族的持股份额将降至50%以下，王安可能会失去对公司的绝对领导权。王安思前想后，没有贸然行动，决定找一个两全其美的办法。最终，他决定发行没有表决权的新股，因为这是最简捷的办法。但纽约证券交易所和美国证券交易所提醒他：对于发行这类新股的上市公司，一律进行摘牌处理。接着，王安又想出“发行优先股”的办法。这种股票没有表决权，但持股者能获得比普通股更多的股息以及资产偿还优先保证的权利。然而，证券交易所又给王安当头一棒：如果这样做，王安公司的股票将被剔除投资级。王安仍不甘心，经过苦心研究，他又拟出发行B级普通股的方案。这种B级普通股只有1/10的表决权；作为补偿，它的股息比普通股略微高一些。这一次，美国证券交易所的回答让王安看到了希望。交易所的工作人员认为，发行B级普通股是符合有关规定的，王安公司的股票终于可以在美国证券交易所上市了。
王安喜出望外，随即准备相关事宜。可是他怎么也没想到，刚迈出第一步，就遭到了公司董事会、高级经理以及一些员工的激烈反对。他们坚持认为，美国证券交易所在各方面都与纽约交易所有差距，公司那样做，简直是在“弃明投暗”；那样做的话，公司股票市值会“缩水”一半，而B级普通股的发行也难以顺利完成。此外，改投美国证券交易所，还将对公司的声誉造成巨大的负面影响。
在这生死攸关之际，王安一贯坚持的“拥有公司绝对领导权”的做法发挥了决定性的作用。最终，王安家族以持有公司52%份额的优势做出了表决：发行B级普通股，同时股票迁往美国证券交易所上市。后来事实证明，王安的决策是正确的。由于美国证券交易所的高科技私营公司不太多等原因，王安公司的股票备受欢迎。B级普通股也能顺利发行，其股价还略高于普通股，因为大多数投资者更看重股票回报的多少而不是表决权的大小。
从以上这些事例中可以看出：员工虽然是企业的主体，肩负着重要的责任，但他们绝不能干涉企业决策层的事务；企业的运作情况以及发展方向首先由决策层来决定，尤其是企业领导者，在关键时刻应当机立断，必要时采取“独裁”的做法。此所谓“成大事者不谋与众”。
独掌公司的最高权力是非常重要的。企业的主人必须具有绝对的权威，才能够顺利管理企业，使企业得到高效、健康的发展，不至于偏离轨道。
4.团队利益高于个人利益
凡是成大事者，共同具备的品格就是领导与协调能力。在关键时刻，为了集团的利益，可以放弃个人利益。经商也是如此，时刻以集体利益为重才能把事业做大。
在一个荒凉的草原上，几乎没有什么动物能够存活下来，但却偏偏生活着一群野狼。它们在草原上很难找到猎物，于是决定偷袭牧民的羊群。为了保护羊群，牧民们决定捕杀这些野狼。这天，猎人们带了足够的弹药到山上捕杀野狼，他们远远地发现了20多只狼，于是感到很高兴，认为这是一个不小的收获。一个猎人先开枪杀掉了一只，本以为狼群会就此混乱，可是它们没有，而是有序地跑向山谷。猎人们不甘心就此放弃，他们骑上马带着猎狗开始追击……大约1小时后，猎人和狼的距离渐渐缩短了，猎人们再次举枪准备射击。就在这时，有3只强壮的狼突然停了下来，转过头面对着猎人。这样的情况还是第一次遇见，猎人一下子愣住了，没有做出任何反应。可狼群并没有停下来，它们翻过山脊不见了，只有这3只狼停在山脊上。等猎人们回过神来连续开枪将3只狼打死时，狼群早已逃之夭夭。狼群以牺牲3只狼的代价保护了整个的群体，可见狼群极其注重团体利益。
狼具有能够牺牲个体而保全团队利益的献身精神。那3只强壮的狼如果逃跑，也许能够逃此一劫，可是它们没有这样做，因为它们知道，自己的生命是狼群给予的。不但如此，狼群还给予了它们悉心呵护，使它们健康成长，如果没有狼群，它们什么都没有了。它们深深了解团队的重要性，为了保全团队它们毅然牺牲了自己的生命。
原联想集团总裁柳传志在中国可谓家喻户晓，当年他在科学院计算机所时，曾率领20多名员工“卖苦力”挣到70万元人民币和7万美元。柳传志在年终“分红”会议上不主张分掉这些钱。他认为，如果分掉这笔钱，从短期看是获得了一点利益，如果用这笔钱做点事，是一个很好的机会。于是，柳传志领着大伙创办了联想集团。
正是这个有远见的决定，才有了今天的联想集团。联想集团在柳传志的领导下，逐渐站稳了脚跟并不断发展壮大。柳传志的做法是为了团体利益，顾全大局才能使一个企业或公司获得长远发展。
喜欢围棋的人都知道，博弈最忌讳的就是缺乏大局观，而计较一城一池的得失。所谓“不谋全局者不能谋一域，不谋万世者不能谋一时”。这个道理谁都懂，然而，在真正下围棋的时候，很多人会犯不顾大局的错误。当眼前的利益和长远利益发生冲突时，人们常常只顾眼前的利益，至于长远利益，可能想都不想，因为他们认为：隔手的金子不如到手的铜。有人认为长远利益是可望而不可及的，所以不如放弃了镜花水月般的东西，去获取眼前实际的东西。顶尖高手则不同，他不但有独到的眼力，看得到长远利益，而且有能力将长远的利益争取到手。
5.荣辱与共，合作双赢
清末巨商胡雪岩说过：“你做初一，我做十五；你吃肉我喝汤。”胡雪岩的这句话旨在告诉人们，经商要有良好的商德，要重视同行之间的关系和利益，做到荣辱与共、共同发展。这样，买卖才能越做越大，生意才能越做越红火。
“同甘苦，共进退”是狼群的精神的写照。它们每次行动，都注重合作，它们不会抛弃同伴而独自逃走。
有一位阿拉斯加人曾经连续5年在草原上观察研究狼，他讲述了一个有关狼与人的同甘共苦的故事：
在一个偏僻的小山村里住着几十户人家，其中有一4口之家竟然养了两只狼。这两只狼的来历是这样的：有一次，他们上山干活，看见两只嗷嗷待哺的狼崽，它们紧紧地依偎着已经死了很长时间的狼妈妈。他们看了有些难过，于是他们将两只狼崽抱回家里。从此，这两只小狼便有了一个新的家，它们受到这对夫妇的精心照顾和孩子们的友好相待。时间不长，它们爱上了这个新家，并把这里完完全全地当作了自己的家。有一天，夫妇俩外出伐木，意想不到的事情发生了：他们的两个孩子在家玩火时不小心点燃了房子，火越来越大，熊熊大火像恶魔一样仿佛要把家里的一切都吞噬掉。两个孩子被大火包围起来，他们吓得号啕大哭。孩子的哭声惊动了外面的两只小狼，它们将孩子叼出“火海”。夫妇俩回来时，看见两个孩子烧伤并不严重，而两只小狼尽管烧得遍体鳞伤，还在竭尽全力地保护着两个孩子……
狼很聪明，与人相处时，会懂得顾及人的利益，当两个孩子被大火围困时，两只小狼为了救“兄弟”冲进火海，而自己却被烧得遍体鳞伤。这件事感动了夫妇俩，于是更加疼爱这特殊的“家庭成员”。
在商业交往中，需要的就是狼的这种精神。只有与合作伙伴同进同退、同心同德，双方才能够彼此信任，精诚合作，创造最大的利润。
台湾著名商人王永庆具有广阔的胸怀和长远的战略眼光，在与他人合作时，他一直坚持利他利己的合作原则，他认为，越是为别人想得多，自己的收获就越大。在与他人合作的过程中，他一直都是本着互相提携、互相扶持的精神，一直坚持精诚合作、共存共荣、共谋发展的原则。
1958年，塑胶粉的销路出现了问题，在此情况下，王永庆决定对塑胶粉进行一次加工。于是，他设立了南亚塑胶厂，但是南亚厂的规模并不大，所要消耗的塑胶粉也较有限，根本无法彻底解决塑胶粉销路不畅的问题。王永庆经过仔细琢磨，考虑到对塑胶粉进行二次加工——生产日用品，他认为塑胶制品若能走进千家万户，其市场前景将十分广阔，因此，这种办法有利于解决塑胶粉销路不畅的问题。为了能找到开办二次加工厂的合适人选，他费尽周折。有一次，他乘坐飞机途中遇到了一位名叫卡林的美国人。双方经过简短的交谈，王永庆了解到卡林熟悉塑胶加工工艺，而且，他已经在日本神户开办了一家属于二次加工性质的吹气玩具厂。王永庆想，如果能与卡林合作就可以解决塑胶粉的销路问题。下了飞机，王永庆便热情而真诚地邀请卡林到台湾办厂。而当时卡林的加工厂已在日本落户，他考虑到自己并不熟悉台湾市场，认为在这种情况下投资办厂有一定的风险，因此有些犹豫。王永庆对他说：“台湾的劳动力比日本还要便宜，如果你肯去台湾，办厂的费用我出，赚的钱归你。”卡林对此感到非常惊讶。王永庆认真地说：“我是生产塑胶粉的，正在寻找销路。我决定自己开设加工厂，如果办厂成功的话，塑胶粉的销路问题也就解决了。如果你我合作，你赚了钱就等于我赚了钱。”卡林对王永庆十分钦佩，便拿定主意与他合作办厂，双方很快进行了有效的协商，王永庆向卡林提供厂房与资金，同时台湾当局在税收等方面也给予了一定优惠。
王永庆与卡林合作的工厂取名叫卡林塑胶公司，主要生产雨衣、浴室帘布、小儿尿裤等塑胶制品。后来，王永庆又陆续与其他人合作兴建了几家二次加工厂，塑胶产品销路迅速扩大，仅卡林塑胶公司就消耗了台塑总产量的20%，卡林也因此获益匪浅。
二次加工厂逐渐取得了很大的成效，王永庆又开始了新的探索。他认为二次加工的业务范围比较有限，市场开发力度不够充分，必须进行三次加工——生产人们日常必需品。经卡林的介绍，王永庆结识了几位从事窗帘业务的商人。由于这几年他开办的公司的规模得到了不断的发展与壮大，他本人也具备了丰富的经验，因此经过充分准备和洽商，他创办了专做三次加工的新东塑胶加工公司，而且创办三次加工厂进行得比较顺利，并且其产品以价廉物美的优势逐渐地进入了国际市场。
今非昔比，经过几年的努力与发展，这时的王永庆已经建立起了石油化学工业一体化生产体系：台塑公司生产塑胶粉，南亚公司利用塑胶粉原料制造二次用胶布、胶皮等产品，再供应给新东与其他众多三次加工厂生产各种塑胶制品。
在经商的道路上，王永庆与别人合作时始终坚持共存共荣的原则，台塑与美国PPG合作也充分显示了王永庆一贯坚持的这种共存共荣的合作理念。
PPG在玻纤方面驰名世界，与王永庆开始合作时，他们提出了Know—how的费用。王永庆说，双方合作应该以合作公司未来的成就及发展为前提，而双方不但要放弃各自的片面利益，而且还要承担各自的义务，在这样的前提下，双方投资比例各占一半，这样可以避免产生揽权的现象。
关于PPG要求支付Know—how的费用问题，王永庆认为，公司将来的发展成就是以双方合作为最优先目标，如果双方任何一方为了一时的利益，在未获利之前就要求一笔费用，这势必会对公司将来的发展造成负担。如果一切投入都是为了合作公司的长远发展，那么合作公司可以建立一个稳固的财务基础，双方也会彼此尊重、互利，这样才可以为公司的更好发展创造一个良好的环境。