对于系统过于自信的领导和老板会相信，公司有着强大的系统支持能力，一个人只是这个系统当中的一个零散环节，他出了问题，我们可以有强大的系统去支持并且避免他犯错误。牢记一句话：做好一件事，仅仅靠一个人是不行的，但做砸一件事，一个人绰绰有余。再强大的系统也无法永远支撑团队成员的不断犯错。系统的正常运行至少需要系统内只有很少的错误和毛病，重要岗位上的人和负责重要目标的人，在选拔时一定要有足够的自我判断力和控制力。
误区四：授权=弃权
误区三的授权者是在授权前不加考虑，而也有一批人是在授权后不予考虑，于是就会形成一种“授权=弃权”的奇怪现象。这种授权常见于团队或企业已经取得了一定的成就，开始趋向于成熟的阶段。在这个阶段上，团队成员趋于成熟，过往的磨合和实战已经让领导放心这个团队的作战能力，所以领导只关注结果，并想当然地相信结果一定会正常出现而放弃或者忽视对于过程的控制，从而导致过度授权的局面出现。
人性有一个特点，只看得到他想看见的，回避掉一切不想看到的。所谓不在其位，不谋其政。负责全局的团队领导自然会去考虑全局，负责局部的领导自然而然只会考虑他自己的板块。所以即使团队的磨合已经日趋成熟，团队已经战果累累，领导人有时也突破不了人性的特点和弱点。对下属过度授权，得到好的结果是偶然，得到失控的局面是必然。
不再开心的老总
记得我在武汉开创新东方的时候，有一个很要好的朋友和我同期进行创业。那会儿我每天都把24小时当48小时用，忙得热火朝天，而他则显得很悠闲，每天朝九晚五，和在企业上班一样。他当时批评我说：“向东，你看看我，这才叫做事，我找了很多很牛的人，我甚至每天都不用做事，只要给他们个方向，他们就能把所有的事情都搞定，这才是生活。”
当时，我并没有太多的体会，但是隐隐觉得他这样的做法有些问题。于是，我还是继续每天辛苦地处理着学校内外的事情，而他甚至开车远游、钓鱼访友，生活得甚为开心。
几个月后，当我梳理完学校的大小事宜，武汉新东方学校正常运转之后，我又一次联系了他，不料从电话那端传来的是充满郁闷的声音：“向东，我破产了。”
我大吃一惊，连忙问他怎么回事。原来，由于他长期长线的放风筝行为，很多员工甚至都没见过他这个老总，而他授权的几个骨干虽然有着很强的能力，但都是第一次创业，劲头虽足，却对一些突发情况及被动状况缺乏经验。一次，因为他在国外度假联系不上，下属们在时间紧急的情况下与一家公司草草签了协议，结果遭遇了商业诈骗，虽然后来通过司法手续挽回了一些损失，但是公司还是被迫宣布破产了，更重要的是下属们的心已经失了，他的团队一去不复返了。
如果我们授权时采取了弃权的方式，权力就会抛弃我们，没有人会将弃权者认为是当权者，他们不会因为获得的自由而开心，只会因为被抛弃的感觉而心寒。
在这个案例中，下属可能没有做错什么，错误的根源在于第一领导人的过度授权。他下属所在的职位要求他尽可能多地签约，增加销量取得销售业绩。他尽管有着必要的义务和责任去控制风险，但是冲锋陷阵和风险控制要合理地平衡，最好是由两个人来完成。人们常说，领导者最能体现出价值的时刻是他使用否决权的时候。真正的风险控制，尤其是战略性的决断，一定是由最高领导自己去完成的。否则，下属要么害怕风险而不敢冲锋，要么不顾风险盲目冲锋。
防止过度授权而又不伤害团队信任的途径在于合理的过程控制。长线放风筝也未尝不可，但要记住的是，风筝飞再高，那根线得在自己手上。企业领导需要清楚地知道自己的责任范围，管理半径过小，放权过度直至放弃了自己权力，从另一个角度上来讲，也就是放弃了自己的责任。
不耻下问的领导
某IT公司的张总是个著名的“好学者”，他以学习技术的名义，经常找一些项目经理就项目的一些细节进行“请教”，从运行速度、访问量、界面友好度到存储量，他都以一种门外汉和技术初学者的角度进行请教。
初时，这些项目经理碍于领导面子，虽然一一作答，但是总有些不耐，不过慢慢地，他们发现张总请教的内容总是能给他们带来思路的启发，或者让他们发现一些之前考虑不周的地方，久而久之，他们也乐于“教导”张总相关的技术问题。
但是，随着交流次数的增多，张总似乎并没有得到技术提高，提出的问题还是显得那么业余。直到有一天，有员工发现，张总竟然是最早的一批系统架构师，原来，他一直以来的请教只是一种善意的提醒。
张总有着充足的技术经验，但是并没有对已经授权的项目进行指手画脚，还是充分地信任了这些项目经理，同时他也没有弃权，而是采用了一种“特殊”的手段来进行 “维权”。
这是一个正面的案例。张总的做法十分聪明，充分监控到过程，但不打乱授权的范围和程序，同时还能启发下属自己发现问题并找到解决方案，促进团队成长。
误区五：越级授权
我们有时会碰到这样的情况，下属理直气壮地说：“对不起，我不能执行您的任务，因为您的上司已经给了我新的任务。”当我们遇到这样的情况时，郁闷的心情是可以理解的。越级授权不但可能打乱下属的工作计划，更可能会伤害下属的心。
尴尬的王总
某IT公司的王总最近发现一个奇怪的现象，他一走到下面视察工作，他手下的那帮经理们就会立刻召集自己部门的人开会或者讨论，仿佛他走到哪儿，哪儿就有了会议。
王总非常纳闷，于是私下找到从创业期就跟随自己的李经理一问究竟。
李经理一脸无奈地看着王总：“王总，您算半个技术出身，但是现在技术发展这么快，您的精力又多放在业务拓展上，总是对下面的技术人员进行这样那样的指点，虽然您的思路都很好，但是我们目前很难实现啊，您这么一下指令，我下面的员工都得放下我布置的工作。结果，完不成工作您还得批评我，您说这样，我哪还敢让您和他们多接触啊。”
越级授权就会让处在中间的成员感觉受到歧视和侮辱，就像案例中的王总一样。越级授权逞一时的口舌之快，仿佛体验到了权力的好处，动的却是团队长久的根基。
成长型企业的领导很多都是自己亲手创办了企业，企业就像自己的孩子似的，一手把它带大。无论从情感上，还是从习惯上，创始人型领导者常常习惯于自己一竿子管到底。我曾经亲眼见过也听说过有的企业领导，公司已经做到了几十亿甚至上百亿规模了，还会亲自去过问甚至动手去调会议用的投影仪。有时候报章上还以正面的角度报道某些领导无比重视细节，无比勤奋，凡事亲历亲为，这也误导了一些领导者。
好的团队就像波纹，无论泛出去多远，核心在最里层，而且每层都是同心圆。只有同心同德并且秩序井然才会有团队的战斗力。我们再来设想，破坏掉一个同心圆式的波纹最简单的办法是什么？是在旁边再扔一块石头，形成干扰波纹，每层波纹都有重叠，就失去了同心中的核心。
越级授权，就好比团队领导自己产生一个干扰波，打破同心圆的秩序。夹在中间的所有层级，轻者工作空间变小，动作走形或者被迫改变目标，重者认为信任丧失而离开团队。在这种情形下，核心想让自己的影响力更大，控制力更强，不是跨越自己的圈子，而是增强自身的力量和深度，让每个层级的波纹都获得更多的能量。
在前面的案例中，张总和王总看起来都一样，会亲自去监督过程，也想亲自去指导团队。但张总的做法合理性在于他只了解和知悉，不干扰。找到的问题回头再和相应的主管领导进行沟通，这就是加强了核心的能量和影响力，从而也加强了中间层领导的能量和影响力。王总的做法则干扰了中间层的正常影响力，从而削弱了整个波纹的能量。
总结起来看，授权的要素在于，找对人，对正确的人进行分级、分散的授权，对于授权的人给予充分的信任，在流程中对于过程进行必要的控制。关键在于领导首先要清楚并牢牢把握自己的权力半径，不放弃，更不越级使用权力。
黄金法则九 建立全力以赴的付出文化
团队成长的第三个生命基因就是付出文化。
付出文化就是学习文化。学习的第一阶段是有什么就学习什么；第二阶段是想学什么就学习什么；第三阶段是该学什么才学习什么；第四阶段是学了该学的之后注重运用；第五阶段是根据实践的需要确定该继续学习什么。而团队的合作和共赢必须要弘扬学习文化。
付出文化就是榜样文化。榜样文化就是学习榜样、成为榜样。第一阶段是看到榜样、知道榜样；第二阶段是知道榜样、学习榜样；第三阶段是学习榜样、成为榜样；第四阶段是成为团队学习的榜样；第五阶段是团队每个人都互相成为榜样。而团队的文化建设必须要颂扬榜样文化。
付出文化就是责任文化。责任文化就是要全力以赴。这个世界上，成功的商人靠的是全力以赴，胜利的战役靠的是全力以赴，伟大的领袖靠的也是全力以赴。“立定心志、全力以赴，就能赋予我们源源不断的动力。“全力以赴乃是逆境的克星，因为它让你咬紧牙关坚持下去，无论被击倒多少次，它总能支持你再爬起来，如果你的目标值得一试，你就必须全力以赴。”无论遇上什么状况——疾病、贫穷，或灾难——都不能使我们将目光转离终点。”全力以赴对于士兵而言就是，不管山头上有多少敌军火力，先把它攻下来再说；对于马拉松选手而言就是，感觉体力用尽之后，再多支撑10里路； 对于拳击手而言就是，从地上一再爬起来，爬起来的次数总是比被击倒的次数多一次；对于传教士而言就是，向习以为常的舒适环境道别，转而造福别人的生命；对于领导者而言就是，竭尽全力，让你所领导的每一个人都以跟随你而感到骄傲和荣耀。
责任文化就是要全心付出。如果我们想成为一位卓有成效的团队领导，就必须全心付出。真正的全心付出能使人受到吸引、受到鼓舞、受到激励，让人们看见你坚定的信念。除非你坚守自己的信念，否则，怎么能叫人信任你呢？如同领导能力的“接纳法则”中所说的，人们总要先对领袖有足够的信任，才能采纳他们所提出的目标与主张。
“能够找到一位负责任的人，就像是找到无价之宝，他能够为你完成交办事项的每一个细节。你可以相信他一旦接下任务之后，必能彻底而卓有成效地完成。”据说赛马的冠军马匹，通常在一开赛的半里路之内，为了冲出重围，就已经用尽了肺中的氧气，剩下的全程都是靠强壮的心脏和意志来支撑的。口头上讲全力以赴是一回事，真的卷起袖子来做又是另一回事，真正的考验乃在于行动。阿瑟·戈登讲得中肯：“没有比用嘴讲道理更容易的事，而最困难的事则是，每天活出所讲的道理。”
如何坚持负责到底的态度呢？那就是视自己为公司的老板，如果你想更有成就，并在跟随者中建立自己的公信力，那就采行这样的人生态度，它将使你受益颇多。负责任的人从不说：“那事不归我管。”他们乐意完成组织所托付的任务。如果你想成功，就学习心甘情愿地把组织的大我，放在个人的小我之上。
卓越能够鼓舞人心，热烈渴望卓越，并且付诸行动去实现卓越的人，大多数是有责任感的人。这样的人在付出一切之后，心中格外踏实。专门研究成功的学者吉姆·朗恩如此说：“情绪压力来自人未尽全力。”把高标准列为自己的目标，自然就会产生责任感。
付出需要专注和长期努力
古语有云：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”就是在告诉我们，我们做的每一件小事都会有人注意。
猴子和孔雀的悲哀
网络上曾流传着一个心理小测验，是关于老虎、猴子、孔雀、大象和狗的。问我们当前往从未去过的充满未知的大森林时，我们放弃携带它们的顺序。
我也曾经作过这个测验，我当时选择的顺序是：孔雀、猴子、狗、老虎、大象。我在网站上找到了标准答案，说孔雀代表伴侣、爱人；猴子代表你的子女；狗代表你的朋友；老虎代表你对金钱和权力的欲望；大象代表你的父母。
我看完之后，不禁莞尔，我怎么可能先放弃自己的爱人和子女呢？以求证的心态让一个朋友做这个小测验，不料，他的顺序几乎和我相反。我连忙问他怎么会把猴子和孔雀放在最后呢？他说，因为，你们考虑更多的是谁对你有用，而我考虑的，是猴子和孔雀更缺乏自保能力，需要我更多的保护。
我顿时明白了我的悲哀：在我们选择的过程中,太多地考虑了别人对我们的付出，而没有想到别人需要我们付出什么。
不上课的主管