这个案例妙就妙在博伊德的老板认为他用对了博伊德。第一，博伊德的判断是正确的；第二，博伊德表现出了承担责任的态度。所以大老板这个时候的态度，也就是团队领导对于自己选对的人所应有的态度，必须是在授权范围和时间内充分相信和支持他。如果选对了人，也进行了书面授权，但是在具体做事的过程中，却屡屡干预和否定他的决定，选人这一步就成了虚设。
周瑜与张昭
三国时期，孙策在临终前向孙权嘱咐道：“以后如果遇到麻烦的事情，外事找周瑜，内事找张昭。”
周瑜与张昭在当时都是可以独当一面的天之骄子，然而孙策却在使用上对他们区别对待，只因周瑜当时年轻气盛，所以对处理外事比较擅长，但对内部的事情却处理不好。
而张昭老谋深算，但生性胆小，对内部复杂的事务尚能处理，但对外部交涉却缺乏果敢。
我在读《三国演义》的时候，总是对孙策的英年早逝感到惋惜，孙策十分清楚，没有十全十美的人，授权时尽量取其长、避其短。如果孙策没有遭到意外，也许三国的历史将会重写。
第二步 抓结果
在授权过程中，第二个关键点就是要盯紧授权任务的实施结果。在实际管理工作中最大的难点就是关照员工，有时也被称为“支持性技能”（supportive skills）。新上任的经理很少有，甚至没有这方面的实践经验，缺乏倾听、指导以及鼓励等“支持性技能”。
从任务导向型领导的脸上你很难看到笑容或是其他情绪变化，他们看起来很严苛，自己也不快乐。在管理上他们细致入微，每一个细节都不放过，总希望一切都按照他们的想法或以最快的速度完成，还希望让所有人认同自己一相情愿的决策。他们单调而刻板的声音总是那么四平八稳，除非最后期限就要到了但任务还没有完成，这个时候他们就该“爆炸”了。
在这样的领导手下，下属大都还是会努力工作，因为他们必须如此，而不是真的想要这样做。尤其是当面临丢掉饭碗或在其他同事面前被大声训斥的危险时，恐惧感便迫使他们必须埋头苦干。可是如果员工得到一些鼓励与指导、被友善地倾听、被授权自己作决策，“任务导向型领导”的下属便可以表现得更加出色。
同时，在过分强调任务导向的企业里，员工普遍压力很大，经常力不从心。“高压”的工作环境会阻碍员工发挥最大的潜能，还会激发员工强烈的逆反心理，出现越来越多的健康问题等。
正确地安排和管理自己的时间，可以使事情变得井然有序。而做事情井井有条的最终结果是：能够将你的精力、才干和时间高效率地分配在你所遇到的问题上。领导者要学会通过授权来高效地利用时间，管理就是要借助别人去完成任务。授权要花费时间去训练、解释、指导、商讨和贯彻等，但是解决这些问题后，得到的比亲自去做会更多。
以任务为导向的老板
刘磊是一个英国著名大学毕业归国的高级白领，在一家外资企业当项目主管。熟悉他的人给他送了一个外号，叫刘催命，因为刘磊喜欢用任务进行管理，要求所有的属下在提交项目任务时都用结果事实来说话，而不用向他汇报中间的细枝末节。正因为如此，有时项目进展中发生一点小的意外，刘磊从来不给下属辩解的机会，他一直信奉着“解释就是掩饰”的信条，不允许手下员工发生这样的事件。面对这样刻板的规定，几个属下自然是苦不堪言。
这次，下属花紫蓉就碰到了点小麻烦，在审批一项市场活动时，恰巧碰到有政府领导来视察工作，活动当天活动地点周围有三面被交通管制。紫蓉向刘磊汇报了这一情况，请示是否可以改期进行。刘磊没有听完紫蓉的汇报就直接拒绝了。紫蓉费了半天劲才得到了相关部门的允许，在当天可以进行这次大型市场活动。然而，活动当天，因为交通管制，参与活动的人只是陆陆续续来了一些，整个会场里空空荡荡的。刘磊见状，狠狠地骂了紫蓉一顿，紫蓉顿感委屈，第二天就辞职了。
任务管理是一种科学的管理方式，但是刘磊的做法缺乏灵活度，变相地拿任务管理当挡箭牌，直接办起了“一言堂”，这样的管理方式迟早会出问题的。
优秀的任务导向型领导往往有一个显著特征：赏罚分明。如果员工任务完成得好，可以得到奖励，如果失败或者完成得不好，会受到处罚，职场中最常见的惩罚方式就是被老板骂一通。在这个案例中，任务导向的管理本身没有错误，错误在于领导如何对结果进行要求，如何对过程进行监控，以及在结果没有如愿时，如何同下属分担责任。
人人都想要结果，尤其是领导。但是很多领导往往在求良好的结果时，眼睛只是死死盯住自己想要的。过程当中领导是否考虑到了员工实现结果的必要资源？在过程中，员工可能会遇到哪些困难？这些困难员工乃至整个团队克服的可能性有多大？如果最后结果不满意，原因是员工操作上的失误和过错造成的，还是资源不充分，客观条件不足造成的？
诸葛亮以神算闻名，他给张飞三个锦囊并告知张飞在什么地方、什么时间、出现什么情况的时候才能打开。张飞打开时，发现诸葛亮已经预计到了他会遇到的困难，并且提前告知解决方案。这就为诸葛亮的领导权威打下了雄厚基础。所以，任务和结果导向型的领导从才智和经验上需要能够预见完成任务可能遇到的困难和解决问题所需的资源。这样才能授权员工去完成任务。
很多时候，领导也无法预见会出现何种问题，节外生枝或不可抗力因素都可能出现，所谓人算不如天算。这种情况下，领导进行授权，以结果为导向时，如果员工不能完成任务，要分析失败的原因。领导批评员工本来天经地义，如果批评得当，员工心服口服，会令领导威信大增。但是如果批评不当，员工一定会倍感委屈，甚至离开团队。领导能批评员工的过错和失职，但不能直接批评结果不满意。同时，在有些情况下，失败的结局很有可能完全或者部分归咎于领导自己。这个时候，如何同下属分担失败的责任，是第三个关键。领导不能武断地把失败的所有责任都让下属去承担，有的时候领导甚至还要勇于承担失败的责任，鼓励打了败仗的员工。这样，任务导向型领导才能放心地进行任务与结果管理。
“管家婆”式的经理
王亮是一个非常高效且非常注重把控细节的人。一直以来，他习惯于对每项任务都有计划地进行具体、明确的拆分，在每个分割点牢牢地把握住进度和质量，所以最后完成的任务都非常有品质。因为工作表现出色，他被提拔为运营经理。
新官上任三把火，王亮要求下属迅速对以往的工作递交总结报告，并制订出接下来一年的详细工作计划。同时，王亮要求下属在任务的布置、下达、完成的时候都要向他进行书面或者邮件形式的汇报。这一切改变对王亮的新下属而言，显得是那么突然，每天的工作似乎也比以往烦琐了许多，但是他们还是按照王亮的要求开始执行。
很快，王亮发现，他每天需要面对和处理的信息量较之以前有了几何级数的增加，他几乎每天都在忙于审查工作汇报和收发邮件；下属们则个个埋头苦干，书写着各种工作汇报和计划，编写着邮件和日志。但公司的整体工作效率并没有明显的提升，所有人都显露出一种疲态，每个人的脸上都是一副紧张的神情。
王亮是一名工作方式非常超前的员工，很显然，他的工作方式和态度对提升工作质量有很大的帮助，这也得到了公司上层领导的认可，他本人也获得了职位提升。但是所有的方法都有其适用空间和适用人群，王亮“分段控制”的管理方式针对个人无疑是非常出色的，推广到团队当中也非常有效，但控制的力度过深，帮下属规划好所有的一切，其实是一种对下属没有充分信任的表现，过多地干涉下属的工作会让他们丧失独立思考的能力，损失的将会是团队整体的协同作战能力。
结果导向型的领导想做到完美，往前一步就需要对过程进行控制。过程控制的核心在于计划管理。我们在研究世界500强企业的共同特点时发现，每个公司、每个部门都有严格的计划，有的公司甚至有独立的计划部门。对于一些项目管理人员，甚至会有大量专业的计划管理系统软件。有经验的领导对过程进行控制可以提高成功的可能性。但是计划管理的难点在于计划到何种程度，过程如果出现偏差又需要通过何种方式来干预。计划太细，干预太多，直接导致的是授权的减弱；计划太粗又可能丧失了计划管理的意义。
对于这个管理实践当中常见的“度”的把握问题，也没有一个铁的标准去衡量。基本的原则在于，对于常规工作，风险和变数小的，可以减轻过程控制；反之则可能需要加强过程控制；对于高层或者团队中的小组领导，需要的过程是偏向宏观的计划和控制，而对于基层员工，则需要的是细节管理。
第三步 重反馈
授权的第三个关键点就是要不断地对授权任务进行跟踪、反馈和控制。其中，我们要注意以下几个要点：
1. 授权是团队领导者在团队成长到一定时期后必须采用的一种管理方式。对于大的团队而言，领导者每天都会面对大量的工作和事件，其中包含很多重复、琐碎的事务性工作及仅需简单处理的问题。他肩负着指引团队前进方向的重任，在团队不成熟时指导细节工作无可厚非，而团队成熟后仍消耗精力在这些琐碎问题上就会拖缓团队前进的速度。授权可靠的跟随者完成这些工作是一个比较好的选择，也是大多数团队领导者都曾使用的方式。
2. 授权并非将事情一推了事，将事情布置下去而不加以监控，这种任由事情发展的做法会产生更多的麻烦需要领导者处理。授权的目的是更快捷地处理完，要达到这个目标，被授权人一定是经过考验的。授权人需要在授权时与被授权人充分地沟通，确认其中的关键环节，并确定反馈点，控制任务的进程。
3. 团队领导者对团队成员进行授权不应是一时的心血来潮，而应当在之前工作时就有意识地去对被授权人进行关键任务的检测。检测可以从一些容易入手、低风险的工作开始。当被授权人达到标准后，再升级测试任务，逐步将手中的工作进行授权，不可一蹴而就。
4. 对于被授权的任务，授权人心中应有明晰的思路，需要通过反馈点，不断地与预期进行比较，及时地进行调整。当被授权人没有按照预期的质量完成时，切不可对其横加指责，因为任务的责任人始终是授权人。此时，要耐心地对被授权人进行方法的指导。
5. 对于授权工作要有激励机制，同时为被授权的任务尽可能地提供资源，以确保被授权人能安心、顺利地完成任务。
6. 随时保持与被授权人的沟通，只有授权人与被授权人之间保持某种程度的默契，才能使任务最终保质保量地按时完成，而不是最终收获一个不符预期的结果。
10%到1%
李开复在苹果公司工作期间，曾有一次带着他们的“小精灵”——语音识别系统在全美直播的电视节目中，与当时红遍美国的美女主持人琼恩·伦敦进行对话。
出发前，上级主管斯卡利要求李开复将系统死机的概率控制在1%以内。李开复经过思考同意了，最终节目录制非常成功，播出后，苹果的股票上涨了3美元。
之后，斯卡利问李开复是如何控制死机概率的。李开复说：“这很简单，我把两台系统同时进行了连接，当一台出问题的时候就会立刻切换到另一台。每台的死机概率是10%，那么两台同时死机的概率就是10%×10%=1%。
李开复在自己的自传中写了这个小故事，我更是在和他聊天时听他说起过他当时的理念：授权时的风险可以在拆分、分散布置任务上进行控制，降低风险。
任何流派的管理学理论和管理实践都反复强调一个要点：充分储备和培养人才。人才储备充分的意义对于团队的成功如何评估都不为过。从授权和风险管理的角度讲，控制风险和保障结果最简单常见的方法就是分散授权，和更多地授权。用通俗的话说，叫“双保险”甚至“三保险”。
对于有战略意义的任务和目标，为了保证其充分实现，领导人往往不敢将所有赌注都压在一件事情或者一个人身上。万一这个人出现任何闪失，整个战略都会受影响。但是在进行分散授权和多点布局的时候，领导需要保证的是，你所授权的人，都是值得托付的人。
要知道，每一位员工都是一座移动的宝库，优秀的领导总是会去寻找开启宝库的钥匙，其关键就是让员工自行锻炼。手把手地教短期内能解决问题，但却会让员工产生依赖心理。
忙碌的老板