成事三部曲
战略性思维（视野与眼光）、战略分析和把握商业模式的统一，是企业实现整体价值最大化的三个相互依存的环节和条件。
通过好的企业治理和发挥董事会的智囊作用，是“国产企业”必须加以重视的十分关键的经营管理事项。因为实现企业整体价值最大化的一个基本要素，就是企业必须保障自己在战略上的正确，包括保障决策的稳妥、审慎、有效，以及分析产业的选择是否符合国家产业发展政策和市场变动中的产业发展方向。
当然，战略课题对于不少老板们来说是个陌生的领域，需要有人帮助才能过关。由此，高级职业经理人必须能够提出一个可行的战略，或者及时调整战略，以供企业家为主体的决策班子定夺，然后再执行。我们以前习惯上所说的“路线正确”，其实就是方向正确；具体地说，就是做正确的事情。对于企业而言，什么是正确的、值得全力以赴的事情，是需要研究的，而不能仅仅凭直觉。或者说，在直觉之后，需要深人的论证，这就是企业家和职业经理人共同合力的事情。
战略是通过治理结构中的流程或者分工合作的决策予以解决的。而在战略的制定过程中，必须找到合适的商业模式来体现战略。或者说，离开商业模式的企业战略（包括产品开发）是不成熟的。分析商业模式，必须对统的管理具的握，通过对于和行业的，通过对于消费者生活方式和消费习惯的调查研究，而不是仅仅依靠直觉判断。这也就要求职业经理人在选择商业模式方面发挥更具体的作用。
总体上说，企业家们一般有着战略直觉能力，但是不一定具有策划和规划具体战略的能力。后者恰好是职业经理人所擅长的。但是，如果某个职业经理人因为战略规划缺乏合理性而不能适应变化的需要，那么，这个经理人是不合格的。所谓的计划不如变化快，那是因为缺乏对于变化的穿透力和前瞻性。假如领高薪的职业经理人不能胜任战略决策，那么他就不值他所得到的薪酬，因为其价值就不如一个熟练工人！
3.两种能力的组合
实现企业价值最大化！需要同道之人的合作。道不同不相为谋。企业家与职业经理人的道！不仅体现在共识上，还体现在差异上。共识的部分是价值观的共识，是战略与商业模式的共识，战略性思维的共识，体现在道上。差异主要体现在操作方法上，体现在术上。
道与术的双重要求
在合作中转变经营管理的理念与方法，是实现企业价值最大化的保障。在企业经营管理上，尽管企业家和职业经理人各有擅长，但是他们必须同时精通道与术及其关联互动。道虽特指战略，但是它离不开“术”这个细节，因此，解决战略问题的时候，战略性的细节或者说战术也必须得到足够的重视。
问题的核心在于，企业家一般仅仅具备直觉性的战略图景，而职业经理人往往因术而废道，或者是以术代道。以人力资源为例，从人力资源战略的角度来说，多数企业家并没有完整的构想。企业家对于用人之道，还是有一定的把握力的，虽然这里的方法主要是直觉的。当然，既然是直觉的，就难以规范化运作。因此，在选人上可以用直觉，但是一旦进人培养和竞争的稳定状态，则必须按照一定的办法来处理，而不能再简单地依赖直觉来干预用人制度的稳定性和公平性。而对于职业经理人来说，他们往往重视员工的考核，而忽视对于员工的关心和精神激励，往往拿任务来压人，因而也往往留不住人。显然，在人力资源战略上，二者各自的长处需要互补和增强。
企业家需要进一步深化对道的具体化阐释和传播给所有员工。当然，从道的角度来说，不同的行业可能需要不同的思维方法或者做法。例如，有专家指出，互联网的企业家更容易直接通过一个单纯的想法而获得成功。那么，对于传统的企业家而言，选择一个能充分体现互联网战略特性的职业经理人也是不可或缺的。而将术提升到道的层面，不仅是职业经理人提升能力的一种基本路径，也是双方面临的基本任务。此外，在术的层面上也需要企业家的耐心理解，因为企业家对于许多领域的具体战术也并不精通。例如，对于产业发展的趋势分析，虽然需要某种直觉，但是更多的是需要研究和调研。就如何研究、把握分析获得的数据和作出信息判断的角度来说，职业经理人必须发挥主导作用，传统的经理人在这点上也不如职业经理人具有丰富的有关经营管理的知识，精通道与术以及道与术的联动，可以通过战略落实在商业模式上的执行力来比喻，战略既包括抽象的架构，也包括战术上具体体现在商业模式上的要求。在制定战略的过程中，细化商业模式就是战略的一个重要环节或者具体体现。当然，反过来也可以通过思考商业模式的要素来反思战略，以商业模式的要求来促进战略调整，当当网和卓越网的业务竞争战略例子可以作为借鉴，即他们都面临着从网上图书销售到是否以专业模式即开通网上商城的商业模式的新选择，他们既需要思考变化，要求深人思考网购战略的格局，也需要体现商业模式的具体要素。
相互学习型的组合
企业家和职业经理人必须是项目学习型，至少是相互优势发挥型，才能体现两种能力的组合效果。要做到这一点，企业家和职业经理人必须有价值观上的共识，并且通过这种共识来打破各自潜藏在心中或者习惯上的自我中心主义，形成一种对双方具有默契的委托代理关系或者合作精神。
共识的要求是多方面的。首先，平等与相互尊重的关系是很重要的价值共识。这种价值共识在实际的分权管理中很容易遭遇“谁主导”的挑战。只有双方通过契约化的承诺说明如何进行分权管理，才不会导致对平等与相互尊重的挑战。
其次，决策方面的共识是一个崭新的课题。在已有的企业家主导经营的企业，都是在制度上施行一种权威式的管理。保护企业家的权威是企业家引进职业经理人的基础。换句话说，如果企业家的权威遭到损害，那么企业家就不会容忍职业经理人。问题在于，假如企业家还是采取原来的权威做法，就没有职业经理人承担决策与执行职责的空间。或者说，如果职业经理人不能获得一定的权威，那么职业经理人就没有足够的威信来行使自己的管理权力。因此，如何平衡二者的权威是一个很重要的课题。总体上说，企业家应当通过董事会对职业经理人给予一定的授权，这个授权能保障职业经理人独立的决策和执行权力。
再次，在企业经营管理的过程中，企业家与高级职业经理人必须在道与术、战略与商业模式等领域达成某种默契和分工，以研究为纽带，带动执行力的提升。
相互学习型不是等同于双方什么事情都插手。换句话说，学习是为了了解对方的长处并发挥对方的长处，并且在学习和发挥中提升自己。
4.领导者与管理者
企业家通过领导素质和权威地位而居于各类管理者之上，职业经理人则为其服务。平常我们所说的管理或者管理的能力，可以区分为领导者和管理者分别体现的能力。领导者的能力也是通过管理来体现的。只不过，在涉及方法或者素质时，二者也有显著的差别。举例而言，领导者依靠内在素质和个人魅力，管理者借助于外部工具和手段。
魅力与能力
做大企业需要领导者和管理者的合作。企业家主要突出领导者的特点，职业经理人则突出管理者的特点。领导者注重创新，管理者注重程序化。领导者展示的是魅力，管理者体现的是能力。不过，作为战略决策成员和主要经营责任人的高级职业经理人也要体现领导者的特点。
领导者比较靠直觉，比较凭感觉办事，比较喜欢用自己跟对方的那种我们叫做“臭味相投”的方式去交流。换句话说，领导者通过精神激励可以让本来不愿意帮你做事的人来帮你，而管理者只能让那些本来就有能力，并且意向上愿意服从你的人去做事。换句话说，领导者在某种意义上讲是天生的管理者，在某些方面也超越了管理者。
管理者做事依靠工具，因此，除了方向性和驾驭大将这样的事情之外，一般都可以通过周详的计划来确保事情的顺利进展。总体来讲的话，领导者是有很多方面不如管理者的。换句话说，管理者虽然一般不能达到最高的成就，但是管理者防止失败的手段要多得多，而且他们可以帮助领导者做好具体的管理，确保成功。而领导者要么成功，要么失败，就是那种感觉决定命运的做法。如果有能力的人帮助他们，他们就能成功。这有点像西楚霸王和刘邦，他们两个都是领导者，只不过因为西楚霸王没有人帮他做具体的管理或者辅佐他而导致失败。就此而言，好的管理者必须具备比较丰富的想象力，就像谋士一样去帮助企业家。谋士很多都是帮领导者实施他的一些想法的人，或者帮企业家丰富想法，帮他把关。而领导者如果没有人帮助在具体事情上把关，是会有很多问题的，比如冲动就是需要制止的。我们为什么讲企业家像领导者，职业经理人像管理者？因为企业家是需要职业经理人的！企业家如果没有职业经理人！他的企业可能很容易就做大！但是也很容易就垮掉。