从内外部结合推动发展的改革来说，还有一种方法叫做借力。假如你是一个小公司，你怎么借大公司的力？很容易的，比如和大公司签订一个战略合作伙伴协议，那样消费者就可能把你当做大公司来看待，当然，你也需要付出一点代价。总之，借力的方式可以很多，借力跟我们讲的顺势有相关性。我觉得借力也可以说是一种提升能力的方式之一。此外，在管理上还有一个理念，叫做凡是好的商业模式都是你自己创造出来，然后借别人的势来取得更大的发展。借势包括借大企业的势，借政府的势，借各种各样的势。企业家比较善于利用政策。虽然不能完全依靠政策，但是应当合理地利用政策。因此，职业经理人就应当向企业家学习与政府打交道的方式。
所以，顺势改革和借力发展要符合利益相关者的心理预期，它是一种激励理论的实际应用。就法家改革失败的经验教训来说，忽视了他人的心理情感需求，一味地以严格的业绩来衡量，虽然能够取得短暂的成功，但是它不具备可持续性。历史上的治理以王霸的结合为优，企业的经营管理也是如此。由此，虽然职业经理人的特点是法家化的，但是在改革中也要借鉴儒家的某些长处！比如以正面的激励和未来的愿景引领而形成一种心理和情感的强大支持力量。
4.续航力
人们经常认为企业的寿命和人的寿命一样！都要经历生死寿夭的不同样态。不过！这种想法或许仅仅是一种放任自然的态度而已。实际上！由于经营管理者可以不断地向企业注人新的活力！所以它和一般的人体自然老化就有很大的不同！甚至可以有比龟蛇更长的企业寿命。不过，龟蛇的法宝是以静取胜，而企业必须采取动静结合的兵法。
对话一
性命双修
企业家！一般的企业怎么样才能避免短寿的命运？
陈少峰！这不好说。
企业家！有没有什么秘方可以延长企业的寿命，就像道教吃金丹一样？
陈少峰！因为吃金丹而被毒死的比变得长寿的多得多，凡药都有三分毒。养生的关键是养性。所以，关键要看为了什么目的来延长企业的寿命？假如有些企业仅仅是投机性地想多赚点钱，那么这种企业属于机体不全的企业，而且没有灵魂，它们是不能延续的。
企业家！可是，企业家不都是为了多赚点钱吗？
陈少峰！企业家是要把企业做好做大，而不是为了多赚点钱；赚钱只是做事业的结果。就养生来说，天性快乐、心态好就是最大的养生法，就像我们北京大学的哲学教授都比较长寿。
企业家！赚钱之后才能做大企业，那还不是殊途同归吗？
陈少峰！好人和坏人最后都是要死的，难道他们就是殊途同归吗？
企业家！有些坏人是基因决定的。
陈少峰！基因可以改造呢。
企业家！怎么改造？
陈少峰：先说想不想改造？
企业家：如果能改造！当然想啦！
陈少峰：你弄反了，不是能改造、有办法了才去想要改造1.而是想要去改造，才会有办法，或者自然就会有办法。
企业家：有道理。可是你怎么知道企业的基因是什么？
陈少峰：人。
企业家：人？
陈少峰：企业不是人做出来的吗？
企业家：你说的是废话。
陈少峰：怎么是废话？你要是不知道他的基因是什么，怎么改造？你不是我，怎么知道我不知道基因可以改造。
企业家：人做企业，这可是小孩都懂的常识啊。
陈少峰：常识很重要啊，只不过经常被忽视而已。
企业家：可是你说的也太简单了，难道懂得常识就能改造基因？
陈少峰：差不多吧。真理一旦弄明白了之后，都是很简单的。研究和探索的过程很复杂，结论往往很简单。所以，既然企业的基因是人，那么要对人进行改造，就要关注人们的想法和做法，假如企业里面皆大欢喜，问题不就解决了！
企业家：怎么解决了？
陈少峰：你说，想法和做法都是文化价值和行为模式对不对？不靠文化就靠哲学方法对不对？
企业家：那又怎么样？
陈少峰：企业文化驱动人力资源开发对不对？
企业家：好像是。
陈少峰：那就做去啊。
企业家：怎么做？文化那么抽象？
陈少峰：不抽象啊，比如多劳多得，否则你会抱怨不公平是不是？
企业家：那当然了。
陈少峰：企业的价值是谁创造的？
企业家：老板和员工啊。
陈少峰：那么，为什么老板拿得多，员工拿得少？
企业家！是有点不公平。
陈少峰！你很快就发现问题所在了，基因也找到了！对不对？再说，什么是企业的凝聚力所在？
企业家！有共同的愿景。
陈少峰！让老板多拿员工少拿的愿景？能有共同的愿景吗？难道老板跟员工说的愿景不算，想过河拆桥？
企业家！嗯—
对话二
路线正确
企业家！看来你是文化决定论者！
陈少峰！没有啊。
企业家！可是你那么一说，好像光靠文化就能解决企业健全基因的问题似的。
陈少峰！不能啊。文化解决想法，哲学解决做法和兵法。
企业家！兵法是什么？
陈少峰！知道怎么经营管理，以及谁来做啊。
企业家！怎么说？
陈少峰！你说企业家都懂怎么经营管理吗？
企业家：不一定。
陈少峰：不一定怎么能搞定事情？
企业家：是啊，那就要先懂得怎么样经营管理。你说怎么样才算懂得经管理？
陈少峰：该管的就要管，不该管的就不要管。
企业家：什么是企业家该管的？
陈少峰：凡是你手下能做的，都不是你该管的。
企业家：为什么？
陈少峰：还用问为什么吗，手下会做的当然不要你具体去管和做，否则你哪里管得过来；手下不会的就都是你该管的了。
企业家：那我管什么？
陈少峰：管人才培养、制定战略、把握趋势、分析商业模式、提升士气、增加企业的能力积累、聘用职业经理人……企业家：那不是老生常谈吗？
陈少峰！是老生常谈，你有没有仔细琢磨老生常谈里面包含的大智慧？如果认为人类以往的经验和智慧是一概不可取的，那可是很武断的说法啊。我再问问你，企业当中是做正确的事情重要呢，还是正确地做事情重要？
企业家！都重要。
陈少峰！哪个优先？
企业家！做正确的事情当然更优先一些。
陈少峰！既然两个都重要，做正确的事情又更优先，是不是做正确的事情就非常重要·
企业家！好像是。
陈少峰！既然做正确的事情那么重要，什么是正确的事情就要花时间去琢磨对不对？可是，为什么老板们在做决策的时候花的时间那么少，而执行决策或者让手下去执行的时间那么长？
企业家！耶？听你这么说，好像还真有点问题呢。
陈少峰！不是一点问题，是思维混乱的大问题！你发现没有，假如企业家知道什么是正确的事情，一般都能找到办法去做好；但是假如他所做的事情根本上就是错的，比如现在再去建什么光碟的生产线，即使你的做法再好，也逃不过命定的失败结局，对吧？
企业家！那你说企业家为什么不多花点时间来决定该做什么？
陈少峰！傻唢。
企业家！你说企业家傻？
陈少峰！聪明一世糊涂一时唢。
对话三
从二次创业到三次创业
企业家！我还有一个困惑，为什么小企业做到一定阶段之后就会遭遇发展的瓶颈呢？
陈少峰！因为基础和根基都太浅，企业缺乏支撑，所以就像我在前面讨论的，需要新的架构才能做大。
企业家：换一种架构就行了吗？
陈少峰：还需要续航力！要加油。
企业家！企业的油在哪里有卖？
陈少峰！企业的员工就是油。
企业家！员工是油？那油怎么加？
陈少峰！加在脑子里啊，脑子里有油，才有动力啊。
企业家！那我怎么没能让他们燃烧起来？
陈少峰！你作为企业家就是引擎，是要先加上并且燃烧起自己脑子里的，他们。
企业家！怎么烧？
陈少峰！不要往脑子里面灌水，而是注人机油；让自己动起来，不要把头埋在地里。
企业家！我已经动起来啦。
陈少峰！你是手动心不动。
企业家！心怎么动？
陈少峰！听说过“煮青蛙”的故事吗？
企业家！知道，文火煮青蛙，它不知道变化，直到煮熟为止。
陈少峰！那你能看出文火吗？
企业家！只有用心去感受变化？
陈少峰！对啊。
企业家！感受到变化之后呢？
陈少峰！那就需要进行二次创业了吧。
企业家！我们已经做了二次创业了，可是没有什么成效。
陈少峰！做错了吧，或者没有真做。
企业家！怎么会呢？
陈少峰！还有三次创业呢？而且，你用什么来给力二次创业、三次创业、四次创业呢？
企业家！还要考虑得那么远吗？
陈少峰！人无远虑必有近忧，只有从未来看现在，从现在看未来，做起来之后才能达到事半功倍的效果。
企业家！有什么捷径没有？
陈少峰：没有捷径！有的是好的方法。
企业家：可以赐示一二吗？
陈少峰：工欲善其事，必先利其器。你们的利器是什么？
企业家！是人？
陈少峰！你们花在利器上是多少钱？
企业家！和其他的企业差不多。
陈少峰！其他的企业做得怎么样？
企业家！不怎么样。
陈少峰！听说过“三高”吗？
企业家！高血脂……陈少峰：不是那个，而是高标准、高绩效、高工资二个东西的统一。
企业家：没听说过。
陈少峰：那是我发明的，但是很多企业都不做。只有少数企业做好了。
企业家：哪一些企业？
陈少峰：投资公司、境外的公司和咨询公司。
企业家：我雇的员工素质没那么高。
陈少峰：雇去啊。
企业家：人才太少啊，不能找到那么优秀的人才。
陈少峰：你只要做得比你的竞争对手更好更优秀一些就行了啊。
5.目标导向
什么样的目标就决定了企业有什么样的做法。在战略上应该区分为两类，一类是导向型战略，一类是实质型战略。人们经常把企业的导向型战略误解为实质型战略或者愿景，这是不正确的。
企业家只有确立企业未来的目标，特别是在非经济领域的利润目标，比如企业的社会影响力的目标，才fg对员工和企业家自身产生持续的激励，也才能由此建设具有竞争力的企业文化。这个目标不是抽象的、理想化的，而是有理想而且是务实的目标。这个目标可以包括以下几个要素：
第一，在行业里做得最好！体现出行业的美德。第二，企业受到社区的肯定和社会较高的评价，包括在本地区乃至在全国成为最受尊敬的企业之一。第三，围绕目标可以引导企业做持续化的积累，包括品牌和无形资产方面的积累，因此，这个目标应当包括品牌地位的因素考虑。第四，设定这个目标的同时应该有战略路线图的设计和方法的设计，就是可以通过努力实现的目标。第五，它反映了员工的普遍愿望，也包括员工福利增长的。
导向型战略的目标是可以修正的，它要和产业的变动对应起来进行适当的修正，但是它也要保障企业核心竞争力的持续化积累和提升。同时，目标导向中应当重视自我实现的因素，而不是依赖于外部性资源。
总之，在理性和计划性结合的目标导向过程中，企业不会因为急功近利而忽视目标的实现，也不会急于求成而焦躁不安。它要求企业有一种紧迫感，尽力而为，但是又不会斤斤计较一时的得失。有时候，为了实现目标可以做减法，即它包含很多“舍弃”的做法。
导向型战略是评价一个企业家是否具有英雄格局的重要标志。