在1908年之前，美国的汽车市场是富人市场。当时每辆汽车的售价是1500美元左右，这个数目相当于普通百姓两年的收入总和。在1908年，当全美有几百家汽车生产商还在迷恋于为富人量身定做汽车时，福特公司推出了售价仅为其他汽车一半价格的T型车。
由于价格低廉，T型车获得了巨大成功，福特的市场份额从1908年的不足一成提高到1921年超过五成。到1924年，T型车的售价已降至不到三百美元，这个价格低于当时马车的价格。根据这一年的市场调查显示，几乎每一户美国家庭都拥有一辆T型车。福特成为当时美国汽车行业的第一名。
通用汽车的掌舵人斯隆在1924年的年度发展报告中阐述了他那著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。支持他提出这个观点的依据是市场环境发生了变化，随着T型车的普及，汽车应经成为美国家庭的必备交通工具，普通美国家庭的收入也有了大幅度提高。斯隆根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场：雪佛兰针对低端市场，凯迪拉克则瞄准高端市场。
福特曾经有一个名言：我可以为顾客提供任何颜色的车，只要他要求的是黑色。由此可见福特汽车颜色的单调。但民众开始渴望拥有其他颜色的汽车。通用将民众的愿望变为了可能，他们开发出著名的Duco漆，它使汽车喷漆的干燥时间从几周缩短到几小时，并为汽车外观提供了多种颜色方案。
另外，为了提高通用汽车的安全指数，他们还在在密歇根州的米尔福德建成了汽车专用试验场，专用于测试汽车在各种天气和路况下的安全和性能。这种做法开创了汽车安全测试的先例，极大地提高了民众对通用汽车安全性能的信任度。
通用的努力换回了丰厚回报，从20年代中期到50年代的二十多年间，通用汽车的年度销售量翻了两番，市场占有率从不足两成到超过五成。与之相对应的是，福特汽车的市场占有率从超过五成下滑到两成左右。通用公司的市场细分战略使公司的产品涵盖了全部的顾客层次，尤其受到年轻一代的欢迎；而福特公司一直坚持在单一的低价顾客群体中提供单一的低端T 型车，最终被福特超越。
26、这个产品对顾客有什么好处
【德鲁克如是说】
顾客的唯一问题是：这对我有什么好处？
——德鲁克：《成果管理》
【实例与活用】
正如常说的“不是环境来适应你，而是你去适应环境”那样，企业在顾客面前唯一要做的事情就是要适应和满足顾客的需求。德鲁克说，企业所认为的是一个产品最重要东西——性能或者他们在讲到“质量”时所指的那些——消费者对这些可能不太在意。顾客的唯一问题是：这对我有什么好处？
安徽省每年的5月，是当地特产——龙虾上市的季节，龙虾是许多人喜爱的美味。每到这个季节，合肥各龙虾店、大小排档生意异常火暴，大小龙虾店就有上千家，每天要吃掉龙虾近2.5万公斤。但是龙虾好吃清洗难的问题一直困扰着当地龙虾店的经营者。因为龙虾生长在泥湾里，捕捞时浑身是泥，清洗异常麻烦，一般的龙虾店一天要用2～3人专门手工刷洗龙虾，但常常一天洗的虾，几个小时就被顾客买完了，并且，人工洗刷费时又费力，这样又增加了人工成本。
海尔针对这一潜在的市场需求，迅速研制开发，没多久就推出了一款采用全塑一体桶、宽电压设计的可以洗龙虾的“洗虾机”，不但省时省力、洗涤效果非常好，而且价格定位也较合理，只要800多元，极大地满足了当地龙虾经营者的需求。过去洗2公斤龙虾一个人需要10～15分钟，现在用“龙虾机”只需3分钟就可以了。
就在2002年安徽合肥举办的第一届 “龙虾节”上，海尔推出的这一款“洗虾机”马上引发了抢购热潮，上百台“洗虾机”不到一天就被当地消费者抢购一空，更有许多龙虾店经营者纷纷交订金预约购买。这款海尔“洗虾机”因其巨大的市场潜力获得安徽卫视“市场前景奖”。
在洗衣机市场，一般来讲，每年的6～8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把洗衣机的促销员从商场里撤回去了。张瑞敏很奇怪：难道天气越热，出汗越多，消费者越不洗衣裳？后来经过调查发现：不是消费者不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，张瑞敏马上命令海尔的科研人员设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童洗衣机。小小神童洗衣机投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，精明的上海人马上认可了这种洗衣机。该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。
张瑞敏曾说：“我想任何一个企业做的产品，你卖的肯定不是这个产品，换句话说，用户要的绝对不是你这个产品，要的是一种解决方案……”张瑞敏总是根据用户的意见，从根本上把握消费者的真正需求，“永远不是为产品找用户，而是为用户找产品，真诚到永远”。事实证明，只有提研制生产出真正满足消费者需求的产品，才能够赢得消费者的青睐，才能化市场中立于不败之地。
27、学会适应顾客的理性
【德鲁克如是说】
顾客必须被假定是理性的。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，如果认为顾客是非理性的，将非常危险的。企业的任务就是使自己去适应顾客的理性，或者改变它。但他必须首先理解它和尊重它。但是顾客的理性和企业的理性未必一致。
顾客理性的第一个重要表现是要需求多样化。顾客是毫无忠诚的，他们总是希望找到更好的生产商或供货商，总是希望买到更好看、价值更高、更有品味的产品或服务。他们的需求总是充满欲望。
海尔是靠电冰箱起家的。在北美的大学校园里，海尔的一种只有60升的小冰箱特别受欢迎，但包括张瑞敏在内的海尔人自己都不明白为什么卖得好。
为了打开这个问号，张瑞敏特地派数人到美国校园里调查，后来发现销量大的原因是因为海尔冰箱的顶部最平整——在美国的学校宿舍里，空间狭小，这种小冰箱的顶部可以当桌子使用。
受此启发，海尔在冰箱顶部加了折叠板，令桌面更大，后来又采纳建议，在桌面下加了一个抽拉板放键盘，这样这个小冰箱又变成了一个电脑桌。
海尔从这一类“小动作”中得到的启示是：必须摧毁过去的产品开发体制，变“向顾客推销产品”为“顾客需要什么，我们就开发什么、生产什么”，进而发展到“顾客还说不清需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜”。所谓“市场营销不是卖，而是买”，讲的就是这个道理。
顾客理性的第二个重要表现就是总是希望买到最划算的产品或服务。作为理性人，顾客是按照所提供商品的最大价值，即预期收益与预期成本的比较进行购买决策的。
沃尔玛永远追求的低价原则充分证明了适应顾客理性的重要性。沃尔顿始终要求每位采购人员在采购货品时态度坚决，他总是告诫员工：“你们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”每年，沃尔玛商店的低价政策都为当地顾客节约下数十亿美元的支出。
沃尔玛的低价原则是有历史的。1945年，山姆以2.5万美元的价格买下了巴特克兄弟公司所属的位于阿肯色州一个小镇上的一家杂货连锁店，主要经营廉价商品。巴特克兄弟公司要求它属下的连锁店购进公司统一调配的商品，并规定售出的价格。山姆不久就发现，直接从制造商那里进货，价格更便宜。以女裤为例，从巴特克兄弟那进货价格是1美元，但从制造商那里进货价格是80美分。
山姆进行了销售分析，如果他以80美分一条进货的女式紧身裤，倘若售价定为1美元，那么它的销售量便是定价1.2美元的3倍。虽然每条的利润低了，但总利润却大大增加了。这个分析使山姆发现薄利多销的经营模式。随后山姆脱离巴特克兄弟公司，自己直接进货，进而低价销售。这种模式使得他的商店生意红火，很快成为本地区经营业绩最好的商店之一。
无论是顾客的需求多样性还是购买决策时关注成本的理性，企业要想真正做到适应顾客，就要做好市场调研工作。一方面通过市场调研寻找出顾客的需求特点，使企业有针对性地去满足，另一方面了解顾客愿意支付的成本。满足顾客多样化需求，降低顾客购买成本，做到这两点，企业必然大成功。
28、顾客需求信息孕育着机会
【德鲁克如是说】
只有通过询问顾客，观察顾客，设法理解他们的行为，企业才能发现他们是的他种种情况。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克认为，企业要搞明白有关顾客的一系列问题：顾客是谁？他们是干什么的？购买习惯是什么？期望是怎样的？最看重产品哪种特性？……美国哈佛大学教授李维特曾指出，造成企业萎缩的真正原因是管理者目光短浅，把精力全部放在产品或技术上，而对市场需要关注很少。
在日本，多数企业的市场战略是对现有产品的更新换代和市场促销。然而，“花王”却采取了另一种市场战略。他们认为：市场永远存在机会，消费者的需求在不断变化，企业之间的竞争现在就看谁能发现需求的新趋势和新特点。为此，“花王”专门成立了“生活科学研究所”，从企业各处调来上百名经济专家和市场调研的能手，总经理常盘文克对他们说：“你们的工作就是挖掘和发现新的需求，你们要为整个企业的发展迈出关键的第一步。”
研究所每年都要定期根据不同的年龄层发放调查问卷，问答项目达几百个，而且十分具体。他们把回收的各种答案存入计算机，用于新产品的开发。现在，研究所每个月要增加近一万个来自消费者的信息。另一层次的调查是邀请消费者担当“商品顾问”，让他们试用“花王”的新产品，然后“鸡蛋里挑骨头”，从他们那里收集各种改进的意见。
来自消费者的信息成千上万，如何分析研究、取其精华，“花王”有其独特的方法。他们把所有信息分为两类：一类是期望值高的信息，即希望商品达到某种程度，或希望某种新产品；另一类是具体的改进建议。“花王”十分重视前者，这类信息虽然没有具体意见，甚至很模糊，却反映了消费者的期望，是新产品开发的重要启示，而具体的改进意见一旦和高期望值信息结合起来，则能起到锦上添花的作用。