272、满足下属的工作成就感
【德鲁克如是说】
要让人才从工作中获得比薪水更多的满足，他们尤其看重挑战。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
德鲁克认为，现实生活中往往有一些人，他们只想享受工作的好处，拒绝承担工作的责任或不愿为工作付出，那么结果只能和自己的目标南辕北辙，永远也无法得到自己想要的成功和幸福。同时，也有这样的一群人：他们乐于追求工作的挑战，他们对工作成就感的追求重于对薪水及名誉的关注。
有这样一个中国女孩子，她年轻、漂亮、聪明，在与哈佛、耶鲁齐名的美国常春藤盟校之一的达特茅斯大学经济系度过了四年的留学生活后，经过紧张的面试，如愿加入了美国两大投资银行中的摩根斯坦利银行，得到了一份最时髦、薪水最高的工作。
她工作做得很好，得到上司、同事和客户的一致赞扬，于是就不停地被分配到项目，经常是手上有四五个项目同时进行。作为优秀员工，她甚至可以自己挑选项目。作为分析师职别里的唯一一个中国人，她被所有美国人都接受和喜欢，并且她所在的部门竟把她作为榜样又陆续雇用了很多中国人。
她拥有的是一份旁人眼中的理想工作，她过的是一种别人看来幸福的生活。然而这只是硬币的一面——光鲜的一面，出色表现的背后，是不为人知的辛劳。在纽约的两年，是这个女孩子一生中的黄金年龄，而她的生活中除了工作便再也没有其他内容了。回想起在纽约工作的两年，她用“疯狂”这个词来形容。为了做好工作，她特意把住所安排在离公司很近的地方，走路两三分钟就能到。
刚开始的半年多时间，她经常是通宵工作之后回家洗个澡换身衣服，然后继续回去上班，每天平均只睡两三个小时。白天累极了就趴在桌子上小睡十分钟，然后又盯着计算机继续工作，参加小组会议，与客户见面。长时间的用眼过度使她的一只眼睛严重发炎，肿得像个红灯笼，她就包起那只眼睛，让另一只眼独自承担观察财经风云瞬息万变的任务……
在别人眼里，也许会认为她的付出是值得的，出色的工作为她带来了丰厚的回报：在全世界一流的公司获得难得的实践经验，也可以和全球最有权势、最优秀的商业巨头打交道，更可以随意买下昂贵的名牌服装，还可随意出入世界各地的高级场所。对于付出与回报的理解，她的眼里所看重的并不是金钱和荣誉，而是这段工作经历带来的成就感，她曾与几个美国同事做了一整年的英国石油和美国阿莫科石油公司的合并项目，这个项目让她感到极其自豪。因为那是全世界最大的五个合并项目之一。
这个女孩就是凤凰卫视著名财经节目主持人曾子墨，上述种种就是她进入凤凰卫视之前在纽约的工作经历。现在，转换轨道的她表现依旧卓越。在新的工作中，她依然获得了耀眼的业绩，她依然要面对新的工作带来的压力和辛劳。支撑旁人眼中理想工作、幸福人生的是对卓越的不懈追求。从挑战性的工作中不断收获成就感，这就是曾子墨的工作秘诀。
从曾子墨的工作追求中就可看出工作成就感是优秀人才高效工作的动力之源。管理者应该从中得到重要的管理启示：要想使下属高效工作，就要满足下属对工作成就感的追求。这是获得卓越管理必须遵守的一条重要法则。一般而言，越是优秀的人越喜欢接受挑战性工作。因此，管理者要善于委派挑战性工作于最为优秀的人才，这样做不仅使人才易于获得成就感，也能使管理工作实现真正的高效。
273、要满足优秀人才的精神需求
【德鲁克如是说】
如果满足物质需求的方式不再有效，就必须去满足他们的价值观，并给予他们社会的肯定，让他们从下属变为管理者，从员工变为合伙人。
——德鲁克《下一个社会的管理》
【实例与活用】
德鲁克认为，精神激励和物质激励作为两种激励方式，管理者要灵活使用。当物质激励失效的时候，应该从精神需求的角度对员工进行激励和满足，从而激发员工的工作热情，达到激励的效果。
比尔?盖茨很看重对员工进行精神奖励。虽然在有些讨论会上他会像孩子一样大喊大叫，不停地晃动身体，挥舞手臂，甚至会说：“这是我听到的最愚蠢的事情!”但是微软员工都知道，对付他的最好办法是对他吼回去，针尖对麦芒似的争论往往能激发双方的思路，说不定他最后会露出欣赏和赞许的笑容。对真正的好创意和产品，比尔?盖茨从不吝啬自己的赞美之词，整个微软公司也有一套完善的精神奖励制度，否则工作压力如此巨大的微软怎么会成为青年才俊们向往的地方呢。
微软（中国）是怎么做的呢？在满足物质需求的同时，人们还需要满足精神需求。微软每年都会在全球的5万名员工中评选出30～40名杰出贡献奖，这个奖项对每一个普通员工来说都是平等的。微软（中国）公司相对于总部又增设了三个奖项：总裁奖，由总裁唐骏本人评选；年度杰出贡献奖，由整个管理团队选出；优秀员工奖，由所有员工无记名投票评选。每半年评一次，每次大约评出15名。唐骏说：“我们增加这三个奖，是因为看到中国的员工特别在乎精神方面的奖励，这和我们的文化观念直接相关。”令人惊讶的是，最受欢迎和最被看重的既不是总裁奖，也不是年度杰出贡献奖，而是优秀员工奖。获奖者中既有做事很公正、很关心下属的副总经理，也有做出了工作成绩、又很乐于无私帮助同事的一般员工。因为前两个奖纯粹看销售业绩或者其他的贡献，是大家有目共睹的，事先对结果多少都能感觉到；而后者必须要得到公司上下的一致认可，的确很不容易，也很难预测，所以大家都将之视为至高无上的荣誉。
唐骏本人在微软工作了10年，3次被授予微软公司的最高奖项——比尔?盖茨总裁杰出奖和杰出管理奖。2004年2月8日，唐骏辞去了微软（中国）公司总裁的职位，加盟盛大网络公司，微软同样授予他“名誉总裁”的称号。
通过物质与精神奖励的双管齐下，平衡了付出和回报的关系，让员工感觉到自己所得到的各方面待遇都是公平的，达到了最起码的满意状态。而对好员工，比尔?盖茨总是真心挽留，让他们在同事面前获得了一份尊严。
微软公司在阿尔伯克基时，曾经雇请过一名秘书——米丽亚姆?卢宝。1978年，比尔?盖茨决定把公司迁回老家西雅图，大部分员工都随比尔?盖茨去了新址，卢宝却没有去。虽然她舍不得这个公司，但是她丈夫的工作在阿尔伯克基，她无法离开自己的家。临别时，比尔?盖茨希望她能尽快去西雅图，并且对她说：“我知道你最终还会回来。只要你回来，我这里永远会有你的工作位置。”
1980年冬天，卢宝果然来到西雅图，又回到了微软公司。不久，她把她的家也搬来了。她眷恋微软公司，她告诉人们：“只要你同比尔?盖茨密切合作过，就不可能离开他这样的人太久。他有一种力量，叫人受到鼓舞，能使人奋发向上。”她重新投入了微软公司紧张的工作中。
人不是仅仅围绕物质利益生活，每个人都有精神需求，有情感上的需要。注重精神激励，往往会取得物质激励所难以达到的效果。关注员工的精神需求，将会得到员工对企业更强烈、更深沉的热爱。
274、光用金钱并不能真正激励员工
【德鲁克如是说】
管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当做诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。
——德鲁克《管理：使命、责任、实务》
【实例与活用】
德鲁克认为，很多企业领导都会犯一个大错误，即把金钱当成激励员工的唯一办法。他们把金钱加股息当成了万能的激励方法，但金钱并不能起到持久激励的作用。在现代知识型员工越来越多的情况下，员工们更多的是追求成就、工作的兴趣、承担责任的机会和希望得到尊重、信任以及对努力的认同。
一家研究机构的问卷调查表明，在所有激励中，高薪激励只排在第六位。德鲁克观察到，倚靠不支薪员工运作的非营利组织，能用明确的使命凝聚向心力，以一再地训练奠定专业技能，并引导员工自定工作目标、参与决策，最终落实高标准的责任制，十分值得企业学习效法。他认为，善于激励、提高知识工作者生产力的女童子军、红十字会、教会等非营利组织，已经成为今日美国的管理导师。
况且，如果仅用金钱激励的办法也很难把握好尺度，激励不足还可能产生很多不良的影响。靠“发红包”、“加工资”、“给补贴”等方法即使能提高产品的数量和质量，却激发不出下属对企业的忠诚，也起不到促进整个团队以优秀员工为标杆的作用，更不会形成和谐融洽的集体氛围。
因为，物质奖励只能让人满足一时，而且随着人欲望的增加，物质奖励的刺激会越来越小。而精神奖励则能在心理上形成荣誉感和自豪感，而且这种感觉持续作用很长，甚至在任何时候想起来都能令人心潮澎湃。因此，善于运用精神激励，就能以小成本博得员工死心塌地的拥护和跟随，创造出丰厚的利润。
李总经营企业十几年，员工从十几个人发展到几百人，公司的销量和利润也在不断攀升。然而有一件事却在一直困扰着他，那就是每年年底发出的红包所以身边的人跟他都十几年了。随着公司业绩的成长，大家的年终红包也就一年比一年丰厚。但李总觉得大家好像都越来越不容易满足了，虽然红包发得一年比一年多，可是私下里的抱怨却也层出不穷。红包不再是激励，好像成了矛盾的焦点。
有位心理学家告诉李总，最重要的是要让他们在心理上感受到一种荣誉。于是，李总一方面为他们进行宣传造势，又是安排杂志、电视等媒体采访，又是联系出书。同时，为了满足他们的荣誉感，特意安排了许多虚位，例如业务副经理、业务总监、业务副总等，每人一间独立的办公室。如此一来，这些人铆足了劲，作出了惊人的业绩。
精神激励是对员工工作的一种激励形式，比起金钱激励，精神激励更能满足员工高层的需求，可以使员工充分发挥内在的潜力，从而提高工作效率。精神激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更大的发挥。
每个人心中都有一扇虚掩的“荣誉之门”，都渴望被“肯定之手”推开。这是人心理层面上渴望得到尊重和肯定的人性作用使然。优秀的领导应该是解读人性的高手，这样才能看透员工心灵深处的需求，灵活地运用物质和精神激励法，就能起到以小搏大、四两拨千斤之效，把员工的心牢牢地抓在手中，让团队紧跟着自己的步伐前进。
275、授权不等于放任，监控是必要的
【德鲁克如是说】
授权不等于放任，必要时要能够时时监控。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，企业管理者的授权，将权力下放给员工，并不意味着自己完全做个“撒手掌柜”，就可以对下放的事不管不问。授权要像放风筝一般，既给予员工足够的空间，让他拥有一定范围的自主权；同时又能用“线”牵住他，不至于偏离太多，最终的控制权仍在领导的把握中。
很多人都知道“八佰伴”这个名字，作为著名的日本连锁企业它曾经盛极一时，光在中国就拥有了很多家分店。就在它最辉煌的时期，“八佰伴”的创始人禾田一夫把公司的日常事务全都授权给自己的弟弟处理，而自己却天天窝在家里看报告或公文。他弟弟送来的财务报告每次做得很好。但事实上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。当他发现时，公司早已到了分崩离析的边缘。随着八佰伴集团的倒闭，和田一夫“从一位拥有四百家跨国百货店和超市集团的总裁，变成一位穷光蛋”。
海生公司隶属于一家民营集团公司。由于集团公司业务经营规模的扩大，从2002年开始，集团公司老板决定把海生公司交给新聘请过来的总经理和他的经营管理层全权负责。授权过后，公司老板很少过问海生企业的日常经营事务。但是，集团公司老板既没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，也没有要求企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，只是非正式承诺，假如企业盈利了将给企业的经营管理层一些奖励，但是具体的奖励金额和奖励办法并没有确定下来。
这是一种典型的“撒手授权”。这种授权必然引发企业运营混乱。海生企业由于没有制定完善的规章制度，企业总经理全权负责采购、生产、销售、财务。经过两年的经营，到2004年底， 集团公司老板发现，由于没有具体的监督监控制度，海生企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现次品率过高、用错料、员工生产纪律松散等现象，甚至在采购中出现一些业务员私拿回扣、加工费不入账、收取外企业委托等问题。
同时，因为财务混乱，老板和企业经营管理层之间对企业是否盈利也纠缠不清，老板认为这两年公司投入了几千万元，但是没有得到回报，所以属于企业经营管理不善，不能给予奖励。而企业经营管理层则认为老板失信于自己，因为这两年企业已经减亏增盈了。他们认为老板应该履行当初的承诺，兑现奖励。双方一度为奖金问题暗中较劲。
面对企业管理中存在的诸多问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己来负责企业的经营管理。这样一来，企业原有的经营管理层认为自己的付出浮水东流，没有回报，工作激情受挫，工作情绪陷入低谷。另外，他们觉得老板收回经营权，是对自己的不信任和不尊重，内心顿生负面情绪。有的人甚至利用自己培养的亲信，在员工中有意散布一些对企业不利的消息，使得企业有如一盘散沙，经营陷入困境。
从这个例子中，管理者应该懂得，真正的授权就是让员工放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。不论是领导者还是员工，决不能把控制看做是消极行为，而是应该正确认清它的积极意义。控制员工和向员工授权，两者密切相连、相辅相成。没有授权，就不能充分发挥员工的主动性；没有对员工的控制，则不能保证员工的主动性一直向着有利于整体目标的正确方向发展。
276、个人的价值观与企业的价值观必须兼容
【德鲁克如是说】
想要在企业内取得成就，个人的价值观必须与企业的价值观能够兼容。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】