在业绩考核中，只有了解了一个管理者在计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等方面的工作做得如何，才能确知那些占有管理职位的人是否有效地进行着管理工作。这是企业管理中的一个十分重大的问题，关系到企业目标的实现，关系到企业的生死存亡。因此，任何企业要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实搞好管理者的考核工作。对管理者的考核是绩效考核的核心。
242、制定多重目标并将其具体
【德鲁克如是说】
企业必须有多种目标而不是唯一目标。管理一个企业就是在各种目标之间进行平衡。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，管理一个企业就是在各种各样的需要和目的之间进行平衡。一个组织总目标的设定是目标管理制度的起点，由总目标产生分项目标，按组织层级发展下去，形成目标网。在组织体系内的各层级，为达成组织的总目标，必须要有部门目标、单位目标或个体目标。各级工作目标都是整体目标的一部分，由数个部门目标支持总目标。总目标与分目标上下一贯，彼此呼应，融汇成为一体。
企业目标必然是一个具有若干层次的体系。从企业长期、战略发展上看，可以划分为10年以上的企业发展战略目标，5年左右的中期战略规划目标和当年实施计划目标。从内容上划分，可视作这样三个层次目标：一是企业环境层——体现社会整体利益和全局需要的企业目标；二是企业组织层——企业全体成员共同利益和需要的企业目标；三是企业个人层——体现职工主人翁地位和满足个人需要的企业目标。从企业内部来说，也可划分三个层（或四个层次）：企业整体目标、车间（科室）目标，班组与个人目标。
德鲁克说，在有关企业生存的各个领域都需要有目标。一个企业首先必须能够创造出顾客。因此需要市场推销的目标。企业必须能创新，否则，它的竞争者就将使它成为落伍者。因此需有创新的目标。所有的企业都依赖于经济学家的生产三要素，即人力资源、资本资源以及物质资源。必须为这些资源的供应、雇佣和发展制定目标。这些资源必须富有活力地加以利用；而且，如果企业要生存下去，必须提高这些资源的生产率。因此，需要有生产率的目标。企业生存于社会和社区之中，因而必须承担其社会责任，至少要承担它对环境产生的影响的责任。因而需要有企业在社会方面的各项目标。
企业的关键领域包括市场推销、创新、人员组织、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求。在这些关键领域制定出目标以后，使我们能够做五件事：能用数量不多的一般陈述来组织和解释整个企业的各种现象；在实际经验中检验这些一般陈述；预测企业的行为；在企业的决策尚在拟订过程的时候对它们进行评价；使各级管理人员能分析自己的经验，从而可以提高其工作成绩。
对于多数企业而言，最为重要的目标是利润目标。没有利润目标，任何目标都不可能实现。种目标都要求企业为之做出努力，即要花成本。而这些目标的资金来源只能取自企业的利润。这些目标都带有风险，因而都要求有利润来弥补可能发生损失的风险。利润不是一项目标，而是必须由各个企业、其战略、其需要、其风险来客观地决定的一种必要条件。
企业目标从来都不是孤立的，而是多层次多样化的，和每个人密切相关。因此，制定企业目标，要注重全员参与。让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上有充分准备。员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的，比起被指派的任务来说，他们更愿意承担责任。
243、目标管理能够促使员工自我管理
【德鲁克如是说】
目标管理的一个好处就是能以员工的自我管理取代强制管理。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，目标管理能够促使员工自我管理。自我管理意味着更强的激励：一种要做到最好而不是敷衍了事的愿望。这种愿望将会促使员工努力达到更高的成就目标和获得更广阔的眼界。
日本松下电器公司的创始人松下幸之助当年曾有过一段穷苦潦倒的生活。一次，他去一家大电器厂求职时，人事部主管见他个头瘦小又衣着不整，随便找个理由：“现在不缺人，过一个月再来看看。”一个月后，松下幸之助真来了，人事部主管推托没空。过几天，松下幸之助又来了，如此反复。
那位负责人说：“你这样脏兮兮的进不了厂。”于是，松下幸之助回去借钱买了衣服，穿戴整齐地来了。主管没办法，便告诉松下幸之助：“关于电器的知识你知道得太少，不能收。”两个月后，松下幸之助又来了，说：“我已学了不少电器方面的知识，您看哪个方面还有差距，我一项项来弥补。”
人事部的主管看了他半天才说：“我干这工作几十年了，今天头一次见到你这样来找工作的，真佩服你的耐心和韧性。”最终，松下幸之助以其坚忍不拔的品质成为经营管理的成功者。
这就是目标带来的力量。只要明确知道自己要干什么，任何人都难以挡住前进的脚步。目标管理能够促使员工自我制订计划。史蒂芬?柯维在《有效的经理》一书中写道：“我赞美彻底和有条理的工作方式。一旦在某些事情上投下了心血，就可以减少重复，开启了更大和更佳工作任务之门。”培根也说过：“选择时间就等于节省时间，而不合乎时宜的举动则等于乱打空气。”没有一个明确可行的工作计划，必然浪费时间，要高效率地工作就更不可能了。任何员工都明白这一点。
与制订计划同样重要的是执行力。执行计划是对意志品质与毅力的一次考验与挑战，许多人的计划，并没有得到坚决的贯彻与执行，多是由于他们缺乏勇气与毅力，或是对自己过于放任自流。计划贵在执行。任何人要想成为高效能人士，就必须锲而不舍，矢志不渝地将计划执行到底。
有这样一个故事：有这样一个人，他追求完全自由自在的生活，他讨厌生活对他的任何束缚。他讨厌理发师对他的摆弄，因而他拒绝理发，一任头发胡须自由地疯长。他讨厌洗澡时受水的冲刷和毛巾的搓擦，因而他拒绝洗澡，一任污垢满身，虱子乱爬。他讨厌鞋子、袜子对他的约束，因而他拒绝穿袜，把鞋子也脱掉扔了。他讨厌身上衣服对他的束缚，因而他把上衣脱下扔了，打着赤膊。现在，他只剩下腰中皮带和下身裤子的束缚了。
他对皮带说：“你给我滚开吧!你干吗总是这么紧紧约束着我?”“可是，假如你失去我这唯一的约束，你就可能完全失去你的人格。”皮带说。“胡说!你给我滚开吧!”他找来一把剪刀，剪断了皮带。可想而知，皮带断了，裤子当然滑落了。他喜不自胜——为解脱了全身的任何约束而高兴异常。但没有多久，人们就把他当做精神病人关进了病房。所有的约束他都无法抗拒了——他被彻底地约束了。
这个故事带给我们的启示是：目标具有约束力，为了实现计划和目标，任何人必须干一些可能是自己不想干的事，放弃一些自己深深迷恋的事；如果我们因为讨厌目标的约束力而放任自己，最终会因遭到企业的抛弃而陷入人生的大约束之中。所以，每个人都会在目标的引导下，一步步沿着既定的计划，稳妥地前进。这就是目标控制之所以会使员工从强制管理转向自我控制的根本原因。
244、请告诉员工企业对他的期待
【德鲁克如是说】
员工的行为和举止都会因为管理者的期待而表现。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，上司对下属有着广泛的影响。下属会因上司的批评而气馁，同时也会因上司的激励而充分激情。管理者如能告诉下属企业对他的期待，将会对下属产生极其强烈的激励作用。
英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权利，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长；好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”
给予期望，就能促进下属成长。松下幸之助就常对工作成就感比较强的年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办”。领导的期望就像是一条沟渠，被领导期望的员工像是流在沟渠里的水，沟渠有多深，水流就能有多深。只要管理者给予期望，下属都不会让其失望。
企业对员工的期望，表达的主要方式分配其重要任务。让员工承担重要工作，是促进员工成长最有效的方式。根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。领导者越是信任，越是压担子，员工的工作热情就越高，工作进展就越顺利。
作为世界上最大的石油和石油化工集团公司之一，BP就常用给予有挑战性的任务这种方式来促进员工成长。BP首席执行官布朗要求BP公司里的每个员工都要清楚两点：
第一，自己的任务是什么，自己应该做什么，而不是由别人告诉你做什么。如果是公司的管理人员，他还要对团队成员的才能、素质以及自己掌握的资源所能做成的事情十分清楚。
第二，任何人都要能作出详尽的工作计划，在研究公司战略上必须清楚和能正确评估其资金实力和可能有的多种选择。通过这两点，保证了整个团队的每个人都知道自己该做什么。因为每个人都理解什么事情能做和应该做，就能行动快，员工就能随着工作的完成而得到快速成长。
BP很重视对年轻人、开发管理人才的培养。他们的目标是使每一个进入BP的人都能做得更好。他们对有才能的年轻人进行培训，让他们到不同岗位、不同国家工作，丰富他们的经验，提高他们的领导技能，有能力的就提拔。对公司一级的接班人，还要让他们了解公司整体状况，了解决策是怎样作出的。决策前必须听到最好的建议，而不是先决策，再咨询。
对于有潜质成为重要高级管理人员的人，布朗培训最独特的方法之一是让他做1年至1年半布朗的个人助理，在公司内被戏称为“海龟”——这个词来自日本动画片《忍者神龟》。作为布朗的助理，小到递雪茄盒，替他做日程，大到旁听董事会辩论、决策，都要全程参与。布朗说，这是让年轻人通过观摩来学习怎样作出正确决策，怎样向人解释决策，怎样沟通，碰到问题时知道哪些该做，哪些不该做，明白如何分轻重缓急等，核心问题是学会怎样成功。
BP是个大公司，许多事情要靠各级管理者个人决断，所以，布朗认为，最好一次选对人；否则后患无穷。被重点培养的人，能够充分感受到公司的期望，所以，从布朗办公室走出的高级管理人员的工作都很出色。“我们有最好的队伍”是BP骄傲地写在年度报告上的3句话之一。布朗说，正是这样的机制使BP非常有效率。
要想促进下属成长，让下属知道企业对他们的期望很重要。相反，管理者如果把员工看做是螺丝钉，出于担心员工能力不足把事情做坏而事必躬亲，不仅累坏了自己，也不利于员工的进步和后备人才的培养。管理者要想使自己轻松起来，就必须学会给予下属期望，让他们在信任中快速成长起来。
245、制定目标要切合实际
【德鲁克如是说】
目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的工作安排。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，目标必须能够成为工作和工作成就的基础和激励。企业制定发展目标无非是让企业的全体员工明白企业的奋斗方向，鼓舞他们的斗志。企业经营的过程并非一场短跑，而是一场马拉松跨栏。跨一个栏以后，前面又有一连串的栏。想要持续经营的企业，总会还有无数的目标等待着被跨越。因此，企业制定目标就是要在切合实际的基础上为企业下一阶段的发展找到需要跨越的栏。
1990年，澳柯玛集团在详细的市场调查的基础上，果断地提出了内部挖潜改造、自我约束，量力而行，走内涵或低成本扩张道路的经营战略目标。通过企业的产品调整、技术创新和管理创新相结合，设计和开发出BD-150型顶式家用小冰柜，填补了我国家用小冰柜市场的空白。
1996年，澳柯玛集团开始了第二次创业，他们针对内外环境的变化，调整了经营战略，确定了建立国际化大型企业集团的战略目标，制定了规模化、多元化、集团化的经营方式，树立了“大、强、新”的经营思路，并设定了合理的短期目标，使集团在更高的起点上再次飞跃发展。
在1998年上半年全国家用电器产品市场占有率统计中，澳柯玛洗碗机、电冰柜分列同行业第一名，微波炉列第二名，电热水器列第三名，澳柯玛电冰箱已跻身同行业产销量前十名。另外，澳柯玛集团已分别在俄罗斯、新加坡、中国香港等国家和地区设立了澳柯玛系列产品经贸公司。许多产品已远销南美、中东、南非等国家。澳柯玛集团与美国阿凡提公司签订的2万台电冰箱出口合同已经启动。
从资不抵债2 700多万元，前后37次被告上法庭，到总资产63亿元，中国家电企业七强之一，澳柯玛集团在9年间经历了两次创业，为集团达到世界先进水平打下了坚实的基础。
澳柯玛集团给我们一个重要的启示，即确立明确合理的企业发展目标，然后将目标进行分解，并实行严格的目标管理是企业得以飞速发展，跻身领先地位的重要前提。
由此可见，制定合理的目标对企业经营有着巨大的指引作用。因此，决策者必须始终牢记决策的目标，知道自己决策的目标到底是什么。目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的，任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害。管理者制定的企业目标，要做到切合实际，操作性强，而不是一句空话和不能实现的口号。如果目标与现实脱节时，将变得毫无意义。