20世纪50年代末期，美国的佛雷化妆品公司几乎独占了黑人化妆品市场，同类厂家始终无法动摇其霸主的地位。佛雷公司有一名推销员乔治·约翰逊邀集了三个伙伴自立门户经营黑人化妆品。伙伴们对这样的创业举动表示怀疑，因为他们的实力过于弱小，这像是拿鸡蛋往石头上碰。
约翰逊说，我并不想挑战佛雷公司，我们只要能从佛雷公司分得一杯羹就能受用不尽了。当化妆品生产出来后，约翰逊就在广告宣传中用了经过深思熟虑的一句话：“黑人兄弟姐妹们!当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一次约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果!”这则广告貌似推崇佛雷的产品，其实质是来推销约翰逊的产品。通过将自己的化妆品同佛雷公司的畅销化妆品排在一起，消费者自然而然地接受了约翰逊粉质膏，公司的生意蒸蒸日上，最终它取代了原先霸主的市场地位。
任何一个系统，都不可能是尽善尽美的，都或多或少地存在着某些“短处”，对于这些“短处”有些管理者往往将其捂在内部，藏起来，冷处理，如此下去，“短处”势必会掩盖住“长处”，成为危及整个系统的“炸弹”。正所谓“人无完人”，对于这些薄弱环节，企业管理者不能视而不见，一方面
14、成为多个领域内的领先者
【德鲁克如是说】
任何一家成功的企业除了在一个领域内做得极端出色外，还要精通其他的知识领域。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，没有任何一家企业能够在广博的知识领域中独树一帜。但是任何一家成功的企业除了在一个领域内做得极端出色外，还要精通其他的知识领域。珠穆朗玛峰之所以成为地球之巅，因为它是建立在喜马拉雅山之上，盘基广大高原之上；假如把它建立在河海平原上，八千公尺的高峰是难以存在的，犹如无源之水易于枯竭。对于企业，亦是如此。
2007年 5月9日，为期两天的惠普全球移动技术峰会在上海揭幕。惠普信息产品及商用渠道集团高级执行副总裁Todd Bradley在致辞中表示，惠普的目标就是成为全球领先者，“在所在的领域都要成为领先者”。据介绍，目前惠普在PC、打印机、服务器、工作站等领域都有不俗的业绩表现。
与惠普一样，在各个领域成为领先者的还有微软。2009年11月23日，由微软亚洲研究院和上海交大联合主办的第三届“微软亚洲研究院联合实验室”研讨会举行。在此之前，微软亚洲研究院已与中国内地及香港地区的10所高校建立了多个领域的联合实验室，其中8个已通过教育部审批，被纳入“教育部重点实验室”管理体系。
这些分布在各高校的微软亚洲研究院联合实验室汇聚了计算机研究领域的50余位学术带头人和专家，开展了近200个合作项目，发表高水平学术论文1000多篇，研究院与高校联合培养的学生超过1000名。这些联合实验室在视频动画、语音表情驱动、可视计算、互联网挖掘与搜索等领域取得了突出成果。
作为世界上最为重要的电信设备供应商之一，华为集团取得的成绩已令很多同行企业难以望其项背。在华为集团， 48%的员工从事研发工作，截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为技术有限公司加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。
华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。 前三名的企业分别是松下、飞利浦和西门子。
华为总裁任正非要求华为突破对单个产品的迷信和依赖，能够为客户提供“整体产品”。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。产品的深度延伸，使得华为的市场空间进一步扩大。
只精通一种技术是远远不够的。任正非提出的整体产品思想，就是要求华为不仅要在一个产品领域领先，还要在多个产品领域内领先。在这种思想的背后，是任正非的忧患意识：尽管华为拥有很多在国际市场上具有很强号召力的产品，但如果华为对这些产品产生依赖，那么华为能够持续领先吗？答案显然是不能。忽略已经取得的成就，追求还未攀登的高峰，只有这样，企业才能走在市场的前列。
15、复制对手的优势
【德鲁克如是说】
管理要对对手进行认证研究：这家企业的优势有哪些？在哪些方面表现得极为出色？
——德鲁克《巨变时代的管理》
【实例与活用】
研究对手是为了复制对手的优势，从而实现超越。德鲁克说，研究对手要回答出两个核心问题：是哪种优势能够让这家企业在市场竞争中脱颖而出？而这些优势由可运用到哪些方面？这两个问题所透露的商业竞争思想是：通过复制对手的经验，使自己减少了学习成本；复制对手的优势，能够使自己在短时间内获得和对手叫板的资本，即便不能顷刻之间削弱对手，也能让其不至于一花独放。
鸿海集团是全世界EMS（电子组装制造）产业中的老大，其他竞争对手只能望其项背。但是，鸿海的日子也并非高枕无忧，先前每年30%的高增长态势已一去不返，投资者由追捧开始变得摇摆。
据统计，2007年11月至12月下旬，鸿海集团包括鸿海、鸿准、富士康及群创等公司，市值蒸发8000亿元新台币。这其中的根源就在于鸿海的商业模式被对手成功复制。
以富士康为例，作为全球最大的手机代工厂，最近几年遭遇了比亚迪的强势冲击，后者从富士康手里抢走了大量订单，使富士康的未来市场空间面临着严峻考验。
比亚迪早期从手机电池起家，逐步建立手机生产技术，并锁定富士康为目标，打进诺基亚，成为富士康之外的第二大供货商。由于比亚迪的产品价格明显较富士康有优势，三星、摩托罗拉、诺基亚、索爱、TCL、海尔、华为、飞利浦等电子巨头逐渐成为比亚迪手机的代工客户。
比亚迪的商业模式与富士康非常接近，从2003年起，比亚迪进入了手机代工领域。截止到2008年2月，该公司的业务涵盖手机电池、手机代工及汽车生产领域。尽管富士康曾经表示，之所以比亚迪这几年发展非常快，就是因为它采用整批挖角的方式，复制了富士康的商业模式。但从商业竞争的角度上来说，复制对手的成功经验本身就是一种很好的竞争手段。
不仅富士康如此，据媒体报道：“鸿海旗下公司群创公司整合上游面板、关键零组件及下游监视器、电视的做法，在过去面板产能过剩时，创造了一个奇迹。不过，现在这一模式也受到越来越多的挑战，类似群创的整合商业模式也一一出现，例如友达与佳世达、奇美与冠捷，以及华映与唯冠等，它们的结盟，也让群创的领先优势不再明显。”
连鸿海本身也遭到了强有力的挑战。过去，通过横向并购，以及从模具、机壳、零组件到组装制造等上下游的垂直整合模式，鸿海打造了一个强大的帝国版图，显示出了强大的威力，把全球其他EMS大厂、国内ODM（原厂委托设计制造）厂商逼得气喘吁吁。
然而，也就几年时间，鸿海成功的商业模式就被竞争对手成功复制。例如在EMS厂部分，早期曾遥遥领先鸿海的伟创力，自2005年龙头地位被鸿海超越后，它也开始“研究”鸿海，包括收购旭电、华宇计算机的笔记本计算机生产线，还入股驱动IC设计公司联合聚晶，这些购并及整合动作，无一不是针对鸿海而来。从各自财报看，2006年伟创力的营收为188亿美元，旭电为115亿美元，两者相加约为303亿美元，与鸿海的385亿美元仍有一定差距，但它们之间的整合，有望从鸿海手中抢回EMS的龙头地位。
鸿海的商业模式已被竞争对手成功复制，这对鸿海构成了极大威胁。如果我们站在比亚迪、伟创力的角度来进行思考，就会得出这样的结论：复制对手是赢得竞争的重要捷径。复制对手是跟随者及后来者所采取的一种必要的竞争手段。采用这种手段，就能事半功倍，轻而易举地实现后来者居上。
16、创新是永恒的核心能力
【德鲁克如是说】
每个组织，不仅仅是企业，都需要一种核心能力：创新。
——德鲁克：《巨变时代的管理》
【实例与活用】
德鲁克说，每个组织都有不同的核心能力，它可以说是组织性格的一个组成部分。但是，每个组织，不仅仅是企业，都需要一种核心能力：创新。市场是无情的，落后的企业或者产品只能是被取代。要想不被取代，唯一的出路就只能不断提升自己的竞争力。而创新是提升竞争力最主要的出路。