还有一位身任数学商业杂志社的总编辑，要求属下把信件都送到他的办公室，他必须拆信、看信，再把信件分成若干堆，决定分给属下哪位编辑处理，然后亲自送到每人桌上。整个过程平均需要一个钟头，于是，他每天加班，要不然就带着家庭作业下班，才能把工作完成。
更糟糕的是那些编辑，不得不等他送信来，于是整个编辑部门成天都口述作业。这位总编辑之所以会这样，就是他想知道部下每天究竟在做什么事。后来他觉悟到自己只是在虚掷时间。他决定下放权力，他的编辑开始直接收信，并做成新闻或新动态的摘要呈给他，事实证明以往他一直在浪费时间，几乎有3/4的信件是向废纸篓报到的。
事必躬亲者凡事不假外求。他们总是担心别人做不好工作。其实，管理者只要注重重点，然后汇集群力共同完成工作中的细节问题就可以了。通过授权，既节约了自己的时间，大大改善了自我效能，也能让下属找到工作的自信。可见，卓有成效的管理者必是善于授权之人。
美国前总统艾森豪威尔一向不喜欢将自己束缚在细枝末节里。他不喜欢文件工作，认为那只是浪费时间。所以，他比较喜欢用口头简述的方式，给下属分配工作。艾森豪威尔通常只会给下属一些方向，让他们负责日常管理，他还专门聘请一位助理，负责每个星期与各副部长开会，了解执行状况。而艾森豪威尔每季也会开一次会议，与团队成员检讨各自的成就与错误。
管理者既不是神仙，也不是超人，他的精力和能力都是有限的。因而，管理者只能想大局，议大事，而不必事无巨细，事必躬亲，更不必大权独揽，授权下去，将自己的时间留给必须亲为的大事。
158、让自己的知识变成组织成长的机会
【德鲁克如是说】
管理者会设法让自己的知识成为组织成长的机会。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，优秀的管理者可以使企业的目标与个人的需求很好地结合起来。有意想充分发挥自己及他人的长处的管理者，一定要使企业的绩效能与个人的成就协调起来。他会设法让自己的知识成为可以帮助企业抓住机遇的促进因素。通过强调贡献，他可以使其自身的价值转化为机构的效益。
比尔?盖茨说：“技术的背后是人。过去几十年社会的种种进步，乃是源于天才身上的一种无法预测的创造力。对于微软公司而言，最重要的是人，而不是钱。只要最优秀的人在，钱就会失而复得；而失去了人，微软才是真的完蛋了。”他始终相信，一个优秀的人能够改变大局面。罗兰德?汉森就是这样的人。
1981年底，微软已经控制了PC机的操作系统市场，并决定进军应用软件领域。盖茨决定把微软公司变成不仅开发软件，而且具备零售营销能力的公司。他打算一边从事产品生产，一边从事产品销售，全面投入市场竞争。但是，市场营销却令盖茨感到头疼，因为在软件程序设计方面，微软的人才都是高手，而在市场营销方面，则找不出一个很懂得行情的人来。
盖茨明白了问题的症结，于是就四处打听，八方网罗市场营销方面的人才。最后，终于从肥皂大王尼多格拉公司挖来了罗兰德?汉森。他刚一上任，盖茨就任命他当公司的营销副总裁。虽然汉森在软件设计方面可以说是完全的“门外汉”，但是他在市场营销方面却有着极其丰富的知识和经验。盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。
汉森做事雷厉风行，上任第一天就给微软的员工们上了一堂生动的营销课。“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受”、“当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的光芒，它会更容易站住脚，更容易受欢迎”。汉森给这群只懂软件、不懂市场的“营销盲”进行了一次生动的启蒙教育。在汉森的带动之下，微软公司做出决定：从今以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。
从那以后，微软公司的所有不同类型的产品都打出“微软”品牌。不久以后，这一品牌在美国、欧洲乃至全球都成为家喻户晓的名牌。直到此时，微软公司的市场销路才算是得以圆满解决。
罗兰德?汉森以自己的长处和知识扭转了微软营销不利的局面，使得微软有机会成为全球最有影响力的互联网公司。德鲁克说，管理者应协调好以下两种需求；企业需要让个人为其作出所需的贡献；个人需要把企业当成实现自己的人生目标的舞台。管理者不仅要善于发挥自己的长处，还要善于使自己的优势能够为企业创造成果的机会。只有这样，管理者的工作才能变得卓有成，并且不可替代。
159、有效的人际关系需要贡献
【德鲁克如是说】
有效的人际关系必须满足四个条件：沟通、合作、自我成长、促进别人进步。想要满足上述条件，就必须重视贡献。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，在任何组织内部，业绩最为出色的那个人必然会拥有更多的话语权。如果哪个人都能应该认真负责地处理好自己每天的工作，并时刻提醒自己：“我们在自己的公司里为自己做事。只有我们为公司做得更多，我们自己才能收获更多。”那么，他必定成为团队中最受欢迎的人。
乔丹是有史以来最受欢迎的篮球运动员。乔丹是一个全能球员，场上五个攻防位置都能打，而且能示范多种高明的打法。他练就了最精彩的动作：从三分线外飞身跃起，高举着球，在众人仰视中，划过一道美丽的弧线，扑近篮筐扣篮，或者空中旋转360度反身灌篮，使所有在场的球迷如痴如狂。他的三分球命中率达到30％，有时更高，令对手防不胜防。
他的球技出神入化，当他需要显示弹跳和力量的时候，他可以跳到2米以上的巨人的肩膀上，并隔着两个人大力灌篮；当他需要显示飞行的时候，他可以从罚球线起跳，把球塞入篮筐——历史上只有三个人能进行这种表演，但唯有他轻松而舒展；当他想娱乐观众的时候，他可以在空中跨步、转体，用各种花样扣篮。他曾在1987年、1988年连夺两次花球扣篮大赛的冠军。
他在空中的灵感无穷无尽，在空中的姿态无与伦比，能达到随心所欲的境界。他最为得意的是空中躲闪和滞留技巧。他的对手“魔术师”约翰逊说：“乔丹跟你一块儿跳起来，他会把球放在腹下，等你落地了，他再投篮。”这是他的一个绝活。更绝的是，他可以在空中任意改变方向，把防守者引诱到这边来封阻，而他却突然把球转到那一边上篮，把你耍够了之后，他再心满意足地上篮得分。
虽然乔丹自己的优势很明显，他也总会巧妙地配合自己的队员，帮队友助攻，也给他们创造投篮得分的机会。他的艺德在整个球队里也是有口皆碑的。所以乔丹带给球队的，不仅是无与伦比的球技，更包括他对篮球打法的深入了解。他的队友们不仅能从他那获得球技的进步，更能获得精神的鼓舞。
只有你的奉献足够多，别人就会愿意与你沟通、合作，愿意跟随着你的进步而进步。所以，要想获得有效的人际关系，就必须学会以奉献说话。一个没有奉献的人是不会受欢迎的，而只有做足了奉献，并使别人因你的奉献而能提升自己的绩效，你才会受众人的拥护和欢迎。
160、成效是建立在对机会的高效利用上
【德鲁克如是说】
成效本身必定是来自于对机会的利用，而不单单是为了解决问题。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
解决问题是成效的基本要求，除此之外，成效还要能为企业带来实现飞跃的机会。德鲁克认为，无论是对于企业成果或是个人业绩，成效都是建立在对机会的利用和对自己的信心上的。
作为全球知名的两大可乐公司，百事可乐与可口可乐的竞争愈演愈烈。不过，早在20世纪初的二三十年代，可口可乐却看不到对手，它几乎称霸了整个可乐市场。可口可乐是可乐的最早发明者，可乐的历史也由它而起。作为跟随者的百事可乐，在最初成立的几十年间，一直将可口可乐视为自己的榜样。
20世纪30年代以前，百事可乐根本不敢想象应该如何与可口可乐进行竞争。百事可乐同当时美国其他数以百计的可乐公司一样，将公司的经营理念重点放在学习可口可乐的运营模式上。作为可乐领域的小字辈，百事可乐一直仰人鼻息。百事可乐曾三次请求可口可乐收购自己，都遭到了后者的拒绝。
强大对手的存在，最终激起了百事可乐的斗志。1939年，百事可乐改变了过去的经营理念，他们开始寻找突破口。百事可乐发现，所有可乐公司都按照可口可乐6.5盎司的标准进行装瓶。百事可乐找到了提升知名度的方法，他们推出了与6.5盎司同样价钱，却有12盎司分量的“双倍装”。百事可乐还提出了一个非常吸引人的口号：一份钱，两份货。百事可乐的新包装，迅速吸引到大量的消费群体。
百事可乐的这一创举，让包括可口可乐在内的所有可乐公司手足无措。当时6.5盎司的标准被消费者普遍接受，而美国各地的自动贩卖机上的瓶装可乐都是按照这一标准包装的。可口可乐作为当时最大的可乐供应商，一时间根本不可能进行包装改换。这一次，百事可乐取得了巨大成功。到二战结束，百事可乐已经成为全美第二大可乐。
自此，可口可乐开始将百事可乐作为自己的头号竞争对手。面对百事可乐的竞争，它也采取了应对措施，在1955年推出了大瓶装可乐。百事可乐面对可口可乐的出击，再一次对自身的发展战略进行了重大调整。可口可乐公司一贯塑造的产品形象是传统的、正宗的，百事可乐将自己的产品形象定位在新潮的、年轻的。
这次定位的调整对百事可乐的发展至关重要，不仅使百事可乐有了自身的品牌效应，而且与可口可乐的产品进行区隔，目标群体更为明确，自此以后，百事可乐的战略部署始终围绕在“年轻”与“新潮”上，它有了自己新的广告宣传语：“新一代的选择”。在1985年，百事可乐有了历史性的突破，首次在销量上超过可口可乐，成为市场的王者。
对手的漏洞就意味着是自己的机会。每一次机会的到来，对于任何人来说，都是一次严峻的考验。它不仅需要勇气，更需要智慧。抓住了机会，就会使工作富有成效，企业发展也会因而实现质的提升。