富余人员对象主要是两种：一是劳动技能、劳动表现较差的，二是距法定退休年龄不足5年的。富余人员对象由各车间、部门通过测评打分自行排定，报企业批准；对距法定退休年龄不足5年的老职工，原则上必须分流，如车间、部门仍要留用的，由车间、部门提出书面申请并阐述理由后经全体中层干部无记名表决，超过2/3票数则可留用。富余人员的分流去向主要有三种：一是距法定退休年龄不足5年的统一实行离岗休养，其待遇相当于退休；二是距法定退休年龄长于5年但不足10年的统一实行留职定补，具待遇相当于退休工资的60%；三是厂内待岗，进入再就业中心（设在劳动部门），待遇为本地区所规定的最低生活标准。以后厂内用工，优先在待岗和定补人员中竞聘录用，三次竞聘不上的即行解除合同。
用工制度改革以后，企业又建立了末位淘汰机制，企业每年下达各车间、部门的末位淘汰指标，综合考评最差者（主要考评产量、质量、安全、成本及现场管理）即进入再就业叫中心待岗，所缺人员在原待岗人员中竞聘；对公司中层干部进行全面考评（主要考评干部的“德、能、勤、绩”四个方面，考评以工作业绩为主，结合职工民主评议、干部互评和公司主管领导点评进行），每年淘汰两名，综合考评最差者即行免职。劳动用工制制度和干部任用制度的改革，特别是末位淘汰机制的建立，使企业在保证绝大部分干部、职工队伍稳定的同时实现了动态化的管理，激活了企业的经营机制，调动了公司干部、职工的积极性，增强了企业适应市场竞争的能力。
通过有效地倡导企业管理变革，该企业取得了惊人的变化，从一个濒临倒闭的企业到今天蓬勃发展的企业，其经验值得其他企业借鉴。
5.避免臃肿，减少业绩平庸的人
【德鲁克箴言】
除非内部一致要求补充人才，否则就直接删掉这个职位。
德鲁克认为，组织结构要想避免臃肿，最有效的方法就是减少人员的数量。企业减少的一定是业绩平庸的人，而不是对企业有卓越贡献的人。企业应该善于使用最为出色的人来确保经营目标的达成。
柳传志作为联想的缔造者，在管理上有许多独到之处。其中“因人设事”就是他有别于其他管理者的用人之道。在柳传志手下有两员十分优秀的大将——杨元庆和郭为。二人确实都是难得的人才，而且各有特点，难以互相替代。于是柳传志就来个“因人设事”，他让杨元庆做联想的PC的传统业务，让郭为管理ERP业务。
后来，柳传志又开始发展房地产业务，而且做得有声有色。联想为什么要去开发房地产？这其中的原因还是“因人设事”。柳传志在答《东方企业家》记者问时明确指出：“房地产是自然生成的，这是联想的老做法，一是要有人，二是业务要再生成。”联想有什么样的人？就是一个叫陈国栋的人。
陈国栋在进入联想工作之前是中国人民大学的一个讲师，经常在权威报刊上发表一些经济学文章，还出过一些书，每年有几十万元的版税，收入不错。但是他不满足，想自己创业，于是他先来到联想工作，想学习学习大企业是怎么做管理的。最初他投到郭为的“门下”，因为当时联想集团在惠州有一个很大的工业园区。这个工业园区曾委托给他人管理，结果管理得一塌糊涂，郭为就派陈国栋去做建设，管理这个园区，结果园区被建设得很漂亮，员工的积极性也很高，干得很漂亮。柳传志觉得他是一个很有能力的人。
不久，联想在深圳又盖了一个工业大楼“联想科技园”，在当时楼盘供大于求的情况下，联想那座楼的赢利达到70%~80%。租用的价格都比较好，这些都说明陈国栋有很强的理解能力和管理能力。
陈国栋提出房地产业是很好的投资项目，柳传志就开始考察他的学习能力、制定战略的能力、实施的能力、带头的能力。结合市场调查，认为陈国栋适合从事房地产业，就因人设事，特地开拓了房地产这一块交给陈国栋去做。柳传志对记者说：“你要真有兴趣就去找陈国栋谈，他是负责（房地产）这方面的。”
联想控股旗下的业务包括：VC、房地产、并购投资，这对联想、对柳传志来说都是新课题。对此，他更加倾向让谙熟联想企业文化与基本管理理念的联想“老人”摸索着做。在他看来，用新人的风险最大。柳传志不讳言，联想控股旗下每一项业务的诞生，莫不遵循着他本人“因人设事”的风格。柳传志认为一般来讲这是个贬义词，本来没事情，为了人，设事情。但在他那里“因人设事”是褒义词，他是本来“有事”，然后因为有了合适的人才肯做这个事情。
当年他采访微软，得知比尔·盖茨经常在全球寻找出类拔萃的人才，并设法争取过来、委以重任，盖茨甚至会专门为这个人设立具体的部门。
由此可见，不能完全否定因人设事，当然也不能说因事设人就多么符合现代潮流。不管因人设事还是因事设人，关键看人与事是否为企业所需，是否符合公司的长远发展。
当然，也有很多反对的声音：因人设事素来是中国式管理的一大毛病，外界也曾因此质疑柳传志用人的术与道。被杨元庆尊称为老师的程天纵坚决反对因人设事。他做过5年中国惠普公司总裁，现任德州仪器亚太区总裁。程天纵认为，因人设事很危险，因为这个事、这个职位是专为某个人所设计的，可能非常适合他干，如果这个人有一天不在了，就没法去找一模一样的人了，业务就会受到阻滞。而因事设人，是使学历、年龄、特长一致的一类人，可以很容易相互取代，职位不会空缺，工作不会停顿。
柳传志的用人思维看似与现代管理哲学相悖，实则另有奥妙。按照中国式管理思维，人始终是核心要素。理实佳讯管理顾问公司咨询总监李福波则认为，通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理、事得其人、人尽其用。以安置当事人为目的还是以公司未来利益为导向，这是评判因人设事、因事设人孰优孰劣的基本标准。
柳传志说：“应该先搭台再唱戏，任何一个项目要先有人再谋事。”在他看来，企业就好比是舞台，人才是演员和主角。只要有才能的人能唱戏、愿意唱戏，他就会不遗余力地将台子搭起来，让人演得得心应手。如果没有演艺超群的好演员，而是一群跑龙套的小角色，再好的台子也是白搭。所以有时候他愿意等待、守候，愿意去寻觅，直到等到中意的人，就会毫不犹豫、锣鼓喧天、轰轰烈烈地大干起来。
6.任何组织都无法避免团队摩擦
【德鲁克箴言】
没有任何一种组织结构是完美无缺的，任何组织都难免有冲突、矛盾和混乱。
德鲁克认为，任何组织结构都无法避免团队内部的摩擦。每一个团队成员都有着自己独特的个性，因此冲突难以避免。但以冲突来提升战斗力又是团队建设必要的一种手段。鲶鱼效应在团队建设中屡试不爽。渔夫会在运输沙丁鱼的过程中放入一两条鲶鱼。鲶鱼的加入刺激了沙丁鱼，沙丁鱼随时保持着活力，存活率大为提高。同样的道理，要想使团队保持活力，管理者要像渔夫那样，懂得引入鲶鱼。
1960年，京都制陶公司的工人还只是拿工资，他们与京陶十几个创业的干部不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是地地道道的打工仔。但是，在工作负荷上，公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们，总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败，稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之，工人们怨声载道，日积月累的不满情绪终于发展成抗争，11名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书，他们集体在抗议书上按下血手印，并提出减时、加薪、增发奖金等项要求，否则将集体辞职。
这时，稻盛和夫可以采取两种做法：一是先答应加薪要求，留下骨干，再各个击破；另一个是让他们集体走人，但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下，稻盛和夫没有乱方寸，他对大家说：“要公司保证你们将来的薪水，我不能打保票。在录用你们时，我曾经说过，公司刚刚成立，让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握，拿不清楚的东西向你们保证，那是骗人的。但是，虽然不能保证，但我一定会为大家的利益尽力而为。”
稻盛和夫的说服工作一直进行了三天三夜。他没有向人们空许愿，而是讲道理。终于大多数员工回心转意了，但还有一个人坚持，他说：“大丈夫一言既出，驷马难追，说过辞职就不能反悔。”稻盛和夫说：“我要是骗你的话你拿匕首来刺我好了，我已经做好了剖腹的准备，想要和我决斗也可以。”管理者的话落地有声，感动了全体员工，他们收回了自己的辞呈。就这样，稻盛和夫以自己的真诚和对员工的尊重有效消除了与员工的冲突。
冲突在任何团队中都是不可避免的，团队中蕴含着异议及分歧，这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突（简称良性冲突）和功能失调的冲突（简称恶性冲突）。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。
目前，大多数团队领导已经意识到，团队中的冲突是不可避免的，不能指望成员一直相安无事。因此，作为优秀的管理者，一定要具备妥善处理内部矛盾冲突的能力。如果某一种冲突必需管理者进行处理时，管理者花时间详细了解一下冲突的缘由还是很有必要的。
首先要摸清冲突双方当事人的情况。这场冲突都有什么人卷入了？是上级和下级之间，还是同级之间？哪个部门的人参与了这次冲突？冲突双方各自的目的是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素是怎样的？实际上，假如管理者在看待冲突时，能站在发生冲突双方的角度上的话，那么，冲突处理的成功率将会大大地提高。
接下来，管理者还要把引发冲突的原因找出来。冲突的发生是多方面的因素造成的，不可能在真空中形成，它的出现肯定有其原因。要明确解决冲突的方法，很大程度上还要取决于发生冲突的缘由。有各种各样的原因能引发冲突，但总的看来可分为三种类型：
第一种，沟通上的差异。一般情况下，人们普遍认为大部分冲突是由于缺乏沟通而引发的，但实际上，在诸多冲突中，已经有诸多的沟通在时刻进行着。乍看上去，人际冲突是沟通不畅所致，但是仔细分析则可以看出，有异议的冲突一般是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统等所引发的。
第二种，结构上的差异。组织中存在着水平和垂直方向上的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致。这些冲突并非由不良沟通或个人思想造成，而是由组织机构本身所造成的。
第三种，人格上的差异。背景、教育、培训等这些因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果是一些人的特点使得别人很难与他们合作。有的人可能令人感到尖刻、不可信任，这些人格上的差异也会导致冲突。
只有管理者充分了解了冲突的缘由，才能相应地做出解决冲突的对策。
在企业内部，冲突的存在是必然的，但如果管理者不能够较好地进行协调，就可能使冲突扩大，甚至变得无休无止，成为企业发展的阻碍力量。因此，管理者要做好协调工作，采取不同的手段，刚柔相济，将冲突控制在一个合理的范围内，从而达到化解冲突的目的。
如果涉及原则性的问题，管理者一定要坚持自己的立场，坚决果断地处理。但在处理过程中一定要态度诚恳、以理服人，而不是采用强制手段，以权压人。
例如，对于一些员工违纪问题，一旦部门之间、上下级之间产生冲突，处理不及时或处理不慎都会引起问题的扩大。所以，管理者要及时处理和协调，避免冲突失控影响到企业的正常生产经营活动。如果任由冲突发展，就会超出合理化的范围，成为让管理者头疼的难题。
而对于那些不影响企业生存发展的小问题，管理者就不必抓住不放了。在企业内部出现的问题，大多是人际关系上和具体工作细节中的冲突，管理者要采用柔性方式，有耐心地进行处理。
此外，管理者在处理纠纷和矛盾时，还要注意公平和公正。如果管理者加入一方去攻击另一方，则会让员工感受到偏见和包庇，很可能使一个小冲突变成一场大矛盾。
管理者和员工之间的意见不一致甚至冲突也是不可避免的。对于这样的冲突，管理者尤其需要慎重对待，如果自己的意见受到置疑，管理者要做的是耐心听取员工的意见，而不是当即运用手中的权力加以制止。一个听不进不同意见的管理者只能使自己变成“孤家寡人”，失去员工的信任和拥戴。管理者要尊重员工的意见.这样才能最大限度地激发员工的潜能和创造力，为管理者的决策提供更多的信息。所以，管理者不但不能控制员工的不同意见，反而要鼓励和支持员工：争论和冲突能够开拓人的思维，将思想引导到新的领域里，这样的最终决策便能成为管理者和员工的共同意见，也有助于决策的顺利实施。
一个有合理化冲突的企业才是一个生机勃勃的企业，管理者要珍视企业内部的合理化冲突。但如何对冲突进行极地引导和协调，使冲突成为企业发展的动力，这是考验管理者能力的关键。在解决冲突的过程中，不论你所用的具体措施是什么，但坚持“和而不同“的基本原则是必需的。重大体，顾大局，万众一心如一人，这才是企业最大的“和”。