在用人方面，实行重任主义。土光自己的成才之路和经验告诉他：人们往往不是有了这个能力才担任这个职务，而是担任了这个职务才发挥出了能力。
当然，在任用人才时，土光往往是这样来考虑问题：由于此人有这个能力，所以可以让他担负这个职务。但他对这一观念的解释却和别人的大为不同。他是这样来考虑的：说此人有能力，只是说他在过去和现在的职务上有能力，至于将来的职务上是否表现出同样的能力，那是没有任何保证的。对于一个人是否有能力胜任新的更高的职务，如不让他实际担任这个职务干一番，那是无法断定的。所以，事情应该这样来考虑：假如新职务要求的能力是一百，那么，即使这个人现在的能力是八十，也应该任用他，以便使他的能力提高到一百。有的人，往往就是由于担任了某个职务而发挥了惊人的能力。
在土光敏夫的管理生涯中，有关人才培养的理论，令人耳目一新。他有这样一种独到的见解：要使人们经常感到人手不够，不这样，就锻炼不出人才。为什么这样说呢？根据土光的经验，在出人才的工作机构，往往是工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了，每个人都干着稍稍超过自己能力的工作。这就形成了一种必须自己去经受锻炼、克服困难的环境。而真正能够造就人才的正是这样的环境。所以，土光敏夫说：“人手不够，那是人才开发的绝好的土壤。”这就是土光敏夫重任主义的用人哲学的精髓。
领导在交付下属重要工作时，要注意以下几点：一，建议你在大庭广众之中，目的是有意制造最隆重的氛围，将最困难、最有挑战性的工作分配给他，使下属觉得你看得起他，是对他最大的信任。只有如此，下属才能充分发挥自己的工作积极性，进而取得重要成就，实现自身价值。这是一种成就激励的技巧。二，在听到别人对下属的意见，尤其是诽谤时，应旗帜鲜明地予以反对，并且一如既往地继续重用，这是对下属信心的激励。当下属发生某些工作失误时，特意赶来向你解释原因时，给下属一些适当的安抚和照顾，暗示他继续大胆地干，不要因为一点失误而背上思想包袱。
1935年，丰田的汽车业刚刚起步，但是，车造出来之后，却卖不出去。当时身为公司社长的丰田喜一郎非常着急，他希望立即能找到一位有才能的推销商。正在这时，他偶然认识了懂得多国语言、有国际商务经验，但又野心勃勃的神谷正太郎。两人一见面便谈得很投机。丰田喜一郎向神谷说：“汽车业是一项非常有前途的事业。我们有很多技术人员在制造方面还可以，然而却没有人懂得汽车销售方面的事。神谷君，如果你肯到我的公司来的话，销售方面的事就完全交给你了。”
第二天，神谷便参观了丰田的汽车制造厂，参观之后，雄心勃勃的神谷正太郎便下了决心作这个汽车销售工作，并把已经在外国汽车销售公司作过汽车销售工作的加藤诚之和花崎鹿之也拉过来。这样，三个人外加一个女办事员，便开始了丰田汽车的销售工作。由这个基础起步，逐渐地把丰田汽车推向国内，也推向了世界。1950年，丰田汽车销售公司成立的时候，由于当时法令的限制，销售公司必须是独立的。这样，神谷以其独有的才能和手腕，筹资八千万日元，来成立这个销售公司。正因为如此，神谷也把自己当作丰田的创始人之一来看。
成立独立的销售公司，丰田家族的人是非常不满的，这等于是制造了一种产、销分离的运营体制。所以从成立之日起，丰田喜一郎和丰田英二就打算着要把这两个公司合并。丰田家族其实为了能够将来合并，在成立销售公司时，钻法律的空子，在八千万注册资金中也注有制造公司给的钱。所以在丰田汽车制造公司看来，销售公司是丰田的子公司。
当下属确实因某些客观原因而遭到失败时，领导不应把责任推到下属身上，而是主动替他承担责任，并进行自我批评。
重要的任务能促使下属出成绩，为公司的发展做出重要贡献。成绩本身是一种极为有效的激励方法。领导给下属安排工作当然要考虑采用合理的方法，以使下属认可，同时重要的工作如果超过了下属的能力，下属即使竭尽全力也无法完成，这样的工作就不要分派给下属，否则不但起不到激励的作用，反而使下属丧失了仅存的一点点信心。
合理授权也是鼓励
封建时代的统治者们大多都善于放权，能够让下属各司其职，而且通常是权责明确，不加干涉。孙子虽然认为“将受命于君”，但也主张“将在外，君命有所不受”，而且是“将能而君不御者，胜”。
被誉为日本“经营之神”的松下幸之助，就深深地知道，好领导绝不能独来独往，他所做的一切，都必须为整个团队的成长负责，否则就顶多只是一个精于专业的技术员，永远无法成为一位真正的管理者。他不但是这样要求自己的，也同样这样要求自己企业中的中层管理者。
有一个时期，松下幸之助预测到家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长，负责研制小马达。中尾接受任务后，立即通宵达旦地研究起小马达来。有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾辛苦地工作，非但没有表扬他，而且狠狠地批评了他一顿。这是为什么呢？就连中尾自己也想不明白，非常委屈。可是松下幸之助这么做，却有着他的道理。松下幸之助对中尾说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干24小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是培养10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”
从这番话里，可以清楚地看出老板对中层领导的要求，那就是中层领导不能永远只埋头做自己的事情，更关键的在于他要学会做团队的指挥家，让团队中的每一个人，都知道该做什么，该如何做。
放权的积极意义确实是不少的。一方面可以充分调动下属的积极性，使下属放开手脚干工作；另一方面还可以克服下属对领导的依赖思想，激发其创造精神，提高独立工作的能力；此外，还可以减少请示报告等工作程序，进而提高工作效率。特别是在一些特殊环境中，如果你层层请示、报告，很可能就贻误了最佳的决策时机。因此，孙子在《九变篇》里说：“将在外，君命有所不受”。历史上有很多例子可以说明这个道理。
建安十六年，偏将军马超等人谋反，杀了凉州刺史韦康。建安十九年，韦康旧部赵衢、尹奉、姜叙等人起兵征讨马超。姜叙在卤城，马超在冀城，赵衢等人诱使马超出城攻姜叙，使冀城空虚，赵衢等人乘机攻入冀城，将马超的妻子杀死。马超攻卤城不下，又回不了冀城，他只好逃奔汉中。姜叙等人兵少，不敢贸然去追。姜叙派人找夏侯渊求援。夏侯渊与手下诸将商议此事，诸将都说没有曹操的命令不便行动。夏侯渊却认为，将在外，应当审时度势，怎么有利就怎么干。他说：“将军在邺城，从这里往返一趟就有四千里地，等命令来时，姜叙他们早就被马超打败了，非赶快去救援不可。”
于是，夏侯渊命令部将张郃率五千步骑兵，从陈仓一条小路上去追击马超，他自己在后面押运粮草督阵。马超兵弱不敌便跑了，丢下的大批军用物资，成了张郃的战利品。夏侯渊赶到时，支持马超谋反的各县，都已献城投降。和马超一起叛乱的韩遂，此时正在不远处的显亲，夏侯渊想袭击显亲，斩杀韩遂。韩遂得到消息后，连夜逃走。夏侯渊与部将们商议下一步的行动计划，有的说应立即攻击韩遂，有的说应去攻打兴国。
夏侯渊认为，韩遂有精兵强将，兴国的城池很牢固，攻击哪一个都不可能立即得手，不如采取调虎离山之计，先去攻打长离的诸羌子弟。其中羌屯中有很多子弟是在韩遂的部队中当兵，如果韩遂舍弃长离，羌人子弟就无家可归；如果韩遂去救长离，就把韩遂诱出了城，可以和他在野外作战，则韩遂必败。众将官认为主帅说得有理，遂按计划行动。
夏侯渊亲率轻兵步骑去长离，攻烧羌屯，斩杀和抓获了很多羌人。在韩遂军中的羌人将士，纷纷奔回自己的部落。韩遂也率兵出城去救长离，被夏侯渊拦在半路。夏侯渊手下的部将见韩遂的兵马很多，建议挖壕沟打持久战。夏侯渊却说：“我们围战千里，现在挖沟扎营，士兵们会很疲惫的，不能坚持多久。韩遂兵马虽多，我看很容易打败他。”于是夏侯渊下令擂起战鼓，手下将士神威大振，高喊着冲向韩遂的阵地，韩遂的将士人心已散，毫无斗志，顿时乱了阵脚，四散奔逃。
曹操派来传令的节度使，到仗打完了才拿着曹操的命令赶来，如果夏侯渊开始的时候坚持等曹操的命令来了才肯发兵，那肯定会贻误战机，到那时候形势就完全不同了，他们不是去增援姜叙，而是去求援姜叙了。在之后的行动中，夏侯渊根据战局的具体变化采取具体的措施，正是由于他不墨守成规，所以才能赶马超，追韩遂，破兴国，平高平，连战皆捷。夏侯渊的自主性其实也是对孙子在《谋攻篇》所说的“将能而君不御者，胜”这句话的最好注释。
将能君不御，虽然说的是战事，但是企业管理也是这个理。现代企业管理学认为：企业领导为了发挥下属的积极性，就要把一部分经营权分给下属，不要御之太甚。一位企业家说得好，高明的管理者，不要只满足于自己有权威，而是要手下的员工也要有权威，要舍得往下放权。一个大企业的中层领导，所处理的事是十分繁重的，有经营决策之事，领导指挥之事，假如一切事情都要你来管，不是把一部分权交给能者去办，你纵有三头六臂也是难以胜任的。
第三跳.从中层领导到企业高层