员工的聪明才智是企业重要的知识资源，它的开发程度决定着企业能否持续发展。所以企业管理要以人的全面发展为核心,并把“以人为本”贯穿在企业管理行为的始终。具体做法包括尊重人、信任人、理解人、关怀人、激励人，并要用其所长、用其所思、用其所愿，还要用当其时、用当其位。
吸引人才
良好的企业人际关系，能对每一位员工起到吸引作用。而你用微笑的方式来更好地调节企业人际关系时，每个人的心理上就有了乐观处事、积极向上的创造业绩的最佳情绪状态。
为了吸引更多的人才，上海杨浦区先后制定《杨浦实施人才强区战略行动计划》、《2007—2011年杨浦人才发展规划》，并推出《重点领域人才开发目录》，明确发展战略及人才重点培养、开发方向。借助重大项目，增强对人才、产业的集聚功能。德国大陆集团亚洲总部和中国研发中心2009年已有1000名研发人员入驻；西门子上海中心2010年将有4000名研发人员入驻。
围绕国家发展战略和创新城区建设，杨浦区还积极探索和创新多种不同的引才模式，以实现人才效益与价值的最大化。他们与美国湾区和硅谷银行合作，在创智天地联手打造科技与金融结合的风险投资集聚区，吸引一批金融、科技类顶尖人才的集聚。通过与市条口及国有大中型企业之间的人才合作，和大学互派干部挂职锻炼，探索形式多样的共享共赢的用人机制，先后引进区域发展急需紧缺人才31名。以咨询、兼职、短期聘用、技术顾问等形式引进和使用“候鸟式”、“两栖型”人才97名。
同时，杨浦区还发挥专项资金对人才、项目的引导功能。2008年区委区政府设立了1000万元“杨浦区人才发展专项资金”，2009年增加到6000万元，目前已鼓励、资助主导产业高层次人才发展项目200多个。
求安是人生的根本要求，中国人一个安字，代表多少安慰与欣喜。孔子希望我们用患不安来消减员工的不安，因为安乃是激励的维持因素。然而，员工不可能完全达到安的地步，不安只能消减，无法消灭。
员工的求安，主要考虑同仁与环境这两大因素，而两者互动，因此产生愉快的工作环境、可以胜任的工作、适当的关怀与认同、同仁之间融洽与合作、合理薪资制度与升迁机会、良好的福利、安全的保障、可靠的退休制度，以及合乎人性的管理等等需求。安则留，不安则去，乃是合理的反应。员工的求安程度不同，认为大安、久安、实安、众安的才会安心地留下来。认为小安、暂安、虚安、寡安的，虽然留着，心中仍有不安，必须设法予以消灭。
安的反面是不安。公司不能做到有本事就来拿，过分相信甄试及测验，以致不知如何识才、觅才、聘才、礼才、留才、尽才，员工就会不安。家族式经营并非不好，但是如果不敢相信外人，不能容才、用才，构成员工“留也不是，去也不好”的不安。管理者不了解真正适合中国人个性的领导、沟通、激励方法，不能人尽其才，也会引起员工的不安。当然，公司的经营方针不明确、缺乏技术开发能力、劳务政策不能顺应时代的潮流，或者不能重视整体发展，都是员工不安的诱因。
不安的象征，最具体的，莫过于高层不放心、中层不称心，而基层则不热心。必须设法做到高层放心、中层称心、基层也热心，才是真正安人的表现。我们不妨把员工分成四种，归纳为下述四种形态：
稳定型认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型，是因为这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。矛盾型认为工作胜任愉快，而工作环境则有很多不如意的地方，去留之间相当矛盾，时常犹豫不决。
游离型认为工作环境相当良好，不过工作则不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职他去，所以称为游离型。
滚石型工作不胜任愉快，对工作环境也诸多不满。在这种情境下，实在很难安心工作，以致骑驴找马，一有机会便准备跳槽。
矛盾的员工，觉得工作相当理想，舍掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小，以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：走，可惜；留，难过。这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的或集体的两大类。个人的个别解决，集体的则由公司统一予以改善。
消减工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间就能改善的，宣布时间表；暂时不可能的，诚恳说明困难的所在”的原则，逐一改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消减不安的感觉，使自己改变形态，从矛盾型变为稳定型，因而安心工作了。游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。
工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及工作满足。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的要因。员工的特点如果配合工作的特性，例如成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作，而成长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。实施在职训练，乃是使员工由不胜任而胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮调，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大。工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。
滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐。这种心态如果不予改变，就会造成不做事、光捣蛋的滋扰分子，令人头疼不已。人事部门最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的缘字来沟通。先说他似乎和现在的主管没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘的主管，如果愿意接受，便调单位试试，若是不愿意接受，也让他明白，并不是人家都欢迎他。调职之后有所改变，等于救活一个人。
用人唯才，才能吸引人才
管理者要能拋弃个人成见，客观地对他人做出评价，即使情感上不喜欢，也绝不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。用人唯才与用人唯亲是两种不同的企业用人方针。用人唯才，是指不论亲疏恩仇，只要是有能力的人就加以重用；用人唯亲，是对自己的亲友或亲近自己的人才予以信任并重用。
曹操当年用人，提出一个概念：唯才是举。这个用人观念有些大逆不道。中国人一向崇尚人才要德才兼备，如今曹操提出唯才是举，似乎德行一词可以休矣。这可了得。但曹操就那么做了。几年时间，他广收英才，将天下有才之士尽情网络，终助他成就大业。曹操这种观念自有他的理论基础。他称：乱世用人，当唯才是举，太平盛世，方求德才兼备之人。德以治天下，才可得天下。如果你的短期目标是得天下，当用有才之人。
为什么曹操当时没有力主选拔德才兼备之人？他有两个考虑：一是时间。选德才兼备之人不是一时之工，急需用人之时，只有一个标准和同时有几个标准所用的选拔时间肯定大不相同；二是避免一些麻烦。如果同时以德行评量，非常之时便不敢用非常手段，或用过非常手段的人摄于道德的评判标准会弄虚作假，影响对人才的评估和人才的成长。事实证明，曹操的这一用人手段是成功的。在当时，在三国乱世，一些英雄为他立下汗马功劳。
用人唯亲虽然确保彼此的关系会较亲密，但却会产生许多大问题，历史上不少英雄好汉就是因为这样而败亡的。
用人唯亲的问题在于一个人的亲友毕竟有限，要在有限的人数中选拔出人才，必然数量少、品质不高，所以多庸才。况且，用人唯亲必然不信任外人，所以外人就会被排挤，即便是人才也不得重用，而不被重用的人才，就会另寻出路、投奔他处，这等于是为敌对势力提供人才，结果是削弱了自己、增强了敌人的力量。
用人唯亲无非是因为亲人可信任，情感上较亲密，但事实上，是否可信任是看那人的品德如何，而非关系是否密切、情感是否亲密。我们不难见到，历史上识错人的管理者每当势衰或败亡时，出卖或杀害他们的恰恰是他们的亲密的人。
只是前车之鉴虽然那么多，但用人唯亲的管理者仍不乏其人，这既有感情问题，也有了解和认识的问题。要做到用人唯才，得要有宽阔的容人胸怀，有超人的胆识与才能，只可惜这种杰出的人物不多。
在企业的管理中，用人唯亲的情况很常见。在一些中小企业中，“家族化”的经营风气更是盛行，往往是总经理、厂长的妻子管财务，弟妹管供销，舅子管人事，一派“家天下”的阵势。即使是在国有企业中，有些管理者也会设法把子女弄进企业中，以求一官半职。但是，综观家族式经营的失败教训，这种做法的后果必然是可悲的。
一、家族化经营用人唯亲，因此有人明明无德无才但薪水却很高；而有一技之长的人得不到重用，甚至受“众亲”的嫉妒、排挤，只好跳槽另谋高就。二、容易形成派系，拉帮结伙。在企业中形成“家族派”与“非家族派”，在“家族派”内部，又因近亲、远亲，地位和待遇不同，形成各种小派别，彼此明争暗斗、针锋相对。在这种情况下，企业的发展自然不稳定。三、亲人间会凭借关系互相串通，以权谋私，所以企业当然会被搞垮。既然知道用人唯亲的坏处，那要如何才能做到用人唯才呢？身为管理者，必须要把握住两个基本点：
一是选才，要出于“公心”。这点的关键在于无私，无私是选贤任才的前提。对于这点，孔子了解得十分清楚，他说：“君子对天下之人，不分亲疏，无论厚薄，只亲近仁义之人。”也就是说，在人才问题上，应该不计较个人恩怨、得失，而只考虑国家的利益、民众的利益。
云南金沙电力公司为确保本次招聘活动达到预期效果，在短时间内引进公司急需的人才，早在公司成立之初即开发了人力资源管理软件系统，并通过公司网站发布人才储备招聘信息；在招聘活动的前一个月即成立了由人力资源部、监察审计室及各用人部门组成的招聘领导小组，制定详细的招聘实施方案，并通过人民日报、经济日报、中国电力报、云南日报、春城晚报、中国国家人才网、新华网、国家电力信息网、电力英才网、水利英才网、公司网站等新闻媒体广泛发布招聘信息，使公司人力资源库在招聘活动开展之前各类人才就已达4000余人，为本次人才招聘优中选优奠定了基础。在整个招聘活动中，公司坚持公开公正、平等竞争、择优录用的原则。
二是选才不避仇。这就需要管理者公而忘私、虚怀若谷，有很宽广的心胸，能够不计较个人的恩怨和得失，要能拋弃个人成见，客观地对他人做出评价，即使情感上不喜欢，也绝不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。
管理者切勿从外在条件判断人……只要运用得当，每个人都能是人才，每个短处也都会是长处，关键只在于管理者是否有用人的眼光与脑袋。每个人都不可能十全十美，不过既然人都有缺点，那么必定有善用缺点的方法。这方法的关键就在于将缺点用到适当的地方，如此一来缺点也能变成优点，这就是所谓的“短中见长之术”。