目前左宗申的上述重组思路已经在实际动作中得到体现，如与美国BS公司联姻，和美国水量公司合作，以及到越南、印尼、柬埔寨、南非等地办厂。左宗申在叙述他的动机时说，现在正处于与国际全面接轨的节骨眼上，能否与国外的技术、资本及其他要素接合，实现民族产业的国际化，将成为国内民营企业取得更大发展的决定性因素。
他信心十足地说：“如能与世界500强企业联姻，今后的出路将不成问题。”
在企业架构上，左宗申的运作理念是，将宗申集团公司改造成一个控股公司，对下属公司进行管理和投资，其下属企业按专业分别设立公司，这些二级公司都是独立法人。左宗申认为，这种联合舰队式的架构可以使其在一个专业公司动作不畅或受挫时，集团公司仍不受较大影响。
尽管左宗申不认为摩托车是夕阳产业，但仍透露出在产业的战略性拓展上，已将眼光放至工具制造业，譬如机床行业，特别是赋有高科技含量的数控机床。他说，他盯这一行业已经有很长时间了，目前国内的“母机”(指加工机械)的地位与产业结构的地位极不匹配，中国每年都要大量进口国外的加工机械。据称，在国外，大宇、本田、福特等企业的核心制造工具都是自己制造。
在左宗申看来，只有自己拥有更多的独家制造能力和设备，才可能构成更强的核心竞争力。他指出，这可能是其实施产业升级的一个方向。
朱宝国：兼并“海滨”，伸手药业为发展没有一个企业能否认，生物制药工程是一个长线产业。“太太”药业股份公司总裁朱保国说，其实他心里一直有一个梦想，那就是有朝一日做一个最好的制药企业。在保健品市场成功之后，朱保国开始朝这个目标迈步了。和中国的医药生产企业比较，许多曾经非常狂热的中国保健品制造企业显得孱弱至极，凭借手工作坊、几台设备就披挂上阵者，在保健品企业绝不是少数。
机会在1997年走近了朱保国。1997年4月，太太保健品公司整体收购深圳海滨制药厂。该厂1989年创立，总投资1300万美元，年盈利4000多万元，其不仅设备先进，更有“太太”入主药业十分紧缺的技术。位列深圳市制药企业前三强的海滨制药厂被收购时也正为企业面临的资金困难、管理滞后而苦恼。
双方“首脑”一拍即合，朱保国以2.8亿元将“海滨”纳入“太太”的大旗下。
这是“太太”急需的一次企业重组和资本运作。朱保国渴望已久的企业股份制改造也以此为契机全面完成。“太太”再次易名，改称深圳太太药业股份有限公司。
“太太”与“海滨”对接成功后，朱保国一贯畅行的太太经营模式主导着“海滨”这家国有大型二级企业。
在中国，企业间的购并潮是从90年代中后期正式起步并得到经济界、企业界的广泛认同的。这一时期，一方面国企改革迫切需要资金重组，理论界也不遗余力要求推广以兼并、收购甚至破产为手段推动经济改革深入，不少国有及民营企业家如张瑞敏、鲁冠球、张宏传都受益匪浅。“太太”事业的发展，尤其是怎样在市场经济尚未完全建立的土壤上发展，朱保国不得不为“太太”的前途思考。在企业界看好低成本扩张这种“捡来的好事”时，朱保国不置可否。
“市场经济的精髓是等价交换，所谓的低成本扩张，其实质是在这种交易的背后必然包含有亏损、债务和不良资产以及不良产业结构等陷阱。”朱保国讲的这是一般规律，也有特殊情况发生。在“太太”的事业发展中，朱保国尤其需要资本舞台，尤其是当他决定走出国界进入国际市场之后。
郭立文：收购国企，为创利润添动力一般而言，企业利用和扩大规模经济效应有两条途径：一是靠内部的资本积累，二是向外扩张经济通过资本集中即收购其他企业的办法来实现规模的扩大。自1998到1999年打开电视，一个慈祥的中年人不厌其烦地进行着磁疗科普，从“哈慈五行针”到“磁的两极作用”，给观众留下了深刻的印象，这个人就是哈慈老总郭立文。哈慈在郭立文的精心调治下，风风雨雨度过了15年，已塑造出5个中国知名品牌。1996年哈慈股份上市后，郭立文决定收购药厂，调整产业结构。他一直等待着机会，直到1999年国家政策允许民营企业收购国家药厂，时机才成熟。哈慈股份于1999年5月首先收购了双鸭山制药厂；后来又收购了黑龙江康新药业有限公司。哈慈集团公司也于1999年开始陆续收购了哈尔滨宁安制药厂、合肥春风制药厂、扎兰屯松鹿春制药厂。至2000年哈慈初步形成了以药业为主体，以医疗保健和绿色食品为两翼的产业结构。
其实，收购国企并不是郭立文的根本目的，创造利润倒是他收购国企的动力和核心目标，为了实现这一核心目标，郭立文对收购的5家国企进行了体制和营销方式的全面革新。
首先他全面控制住了国企的经营权；其次是用市场方法来寻觅市场；第三，郭立文统一品牌、统一形象、组建研发机构、建立完善的营销网点。从收购国企开始，历时12个月，终于使118种药品同时上市，在全国组建和发展了26个办事处、300多个药业代表，300个哈慈药品专柜、300家医院、2万个零售药店。哈慈百药摆上货架，展开了强大的销售攻势，百药上市意在抢占市场，关键在于策划。
哈慈公司在1999年成功地收购了拥有3700万元的双鸭山制药厂后，短短一年间就使该厂月销售收入就比原厂年销售收入多出了十几倍。哈慈驱虫消食片原是双鸭山制药厂的主导产品，与现在的产品在质量上没有多大的差异，哈慈收购后，就与省中医药大学、商学院、食品研究所和沈阳有关技术部门进行了合作，先后实验达800余次，使药品外形、口味、包装有了较大改变。现在的产品不单对促进小儿健康有作用，更适应儿童的口感、色泽、图案等心理需求。这些都是原来双鸭山制药厂不敢想、没有想、没有做的事。同样的药厂以两种不同的形式出现，就产生了这么大的差异，原因是哈慈的全新变革和策划。
双鸭山制药厂被并购前，每年广告费支出为二三百万元，做一个电视广告片花两万元就觉得可以了，而且，对一个产品从来没有像哈慈这样从选择立项、生产过程、销售策略到媒体宣传各方面都进行全面、系统的策划，做更体贴消费群体的需要的创意。当然也不会有一个产品投入每月上千万元的广告费这样的大手笔。2000年以前，双鸭山制药厂销售收入不到1000万元，郭立文收购后推出的哈慈驱虫消食片这一单一药品，就创销售收入近3亿元、利税9000万元的惊人业绩。殊不知，他在产品上市前就投入了3000多万元的广告费。对此，郭立文曾深有感触地说：“如果这里面有一半国营成分，就做不了，因为国企没有人敢作这个主。”
国企被民营兼并，这不是什么新鲜的话题，然而国企被并购之后如何焕发新春呢这已是社会关注的焦点。哈慈收购众多国企药厂，如何管好，如何创高效益哈慈总裁郭立文深有体会地说：“企业机制很重要，哈慈股份收购的两家药厂，百分之百由哈慈股份控制；哈慈集团收购的3家药厂，百分之百由哈慈集团控股，目的在于解决经营权的问题，明确谁说了算，不扯皮。哈慈购国有药厂基本上录用原厂职工、原厂长。”那么如何激活国有员工的积极性郭立文这么认为：“关键是要建立新制度，对下属授权要按制度行事，对员工奖罚也要按规章办事。”
合肥春风中药厂是合肥哈慈药业公司的前身，厂房陈旧、设备老化，原来工厂在职职工中有专业技术的人不到20%，生产效率低下，年产值几百万元，并购前一年里销售收入只有525万元，上交税金21万元。职工月工资总额为503元，基本上处于亏损停产状态。并购后，郭立文在建立现代企业制度的同时，制定了人才引进制度和分配制度，广招天下生产、研制、管理、经销方面的人才，并最大限度地充斥到公司各部门的各个岗位上，使公司的大专以上学历人才占总数人数的40%，同时加强公司科研开发力量，又与安徽省的一些大中院校、科研机构建立了良好的合作关系。郭立文并购合肥春风制药厂也取得骄人的业绩，并购后一年内销售额达到了1000多万元，上交国家税金80多万元，员工的月工资水平也达到了千元。
工人出身的郭立文长期生活在百姓中间，他很热爱生活，且勇于创造，光他个人专利就有271项。他从哈慈杯起家，1994年他把哈慈五行针推向市场，1998年销售掀起了高潮。同时他又推出了健脑降压梳、妇科理疗冲洗器、康复快等保健品，他拥有了经验和资本实力。他收购国企还有一个目的，就是想踏出一条民企和国企的融合之路，而不是嫁接!更不是想戴“红帽子”。他想发展北药，以抗衡南药。目前，他将自己的创业体验撰写成了3部北药丛书《五味人生健康知音五味子》、《长寿本草五加参》、《被遗弃的黄金米糠》，书中描述了北药的发展前景。郭立文还立下豪言：计划5年内再写10本书用于指导北药开发，他还计划每年开发10种北药，使哈慈5种产品的销售收入达百亿元。而实现这宏伟的战略目标就必须利用实力厚实的国企资源，同时，也使国企资源重新配置，发挥出巨大的光和热来。目前郭立文开始对并购的5家国企进行GMP改造，前期投入购买土地50万平方米，并已委托重庆设计院设计规范GMP药厂，同时拟在双鸭山市组建哈慈大药房连锁店，计划在年内达到GAP标准，申办全省、全国的药业连锁。
面对入世，郭立文雄心勃勃，他说：“哈慈药业要稳扎稳打、步步为营。以南病北治为医理的北药开发前景十分广阔；复方中药国际市场潜力很大；哈慈与北京中医药大学合作总投资6000万元成立的中药创新中心，以一流项目、一流人才、一流设备为中药产业国际化打下了好基础。”
哈慈必将融入世界潮流。