总而言之，能不能培养出人才，关键不在于是中小企业、优秀人才不肯留下、缺乏教师等原因，而在于那个企业经营者本身的意志和认识问题。
3．创造舒适的工作环境给员工一个适当的环境，也是让其发挥所长之必须。假定一个名厨，不给他必要的工具，叫他空手烹调，相信他会大叹：“巧妇难为无米之炊。”如果烹调的质量不高，追究责任，再干涉过多，薪水苛刻，那岂不太过“残酷”了点。
若要员工发挥才能，必须要给他适当的环境，并让他感到公司迈着紧跟时代潮流、锐意革新的步伐。
员工选择加入某一公司，无疑都期望有较好的工作环境和保障。因此，巴基斯夫公司采取了许多措施，不断改善工作环境和生产安全条件。公司在工厂附近设立各种专用汽车和火车设施，方便职工上下班；设立弹性的工作时间，方便职工更妥善地安排工作、学习和生活；公司内有II家食堂和饭店，每年提供400万份膳食；每个工作地点都保持清洁、讲究卫生、为体力劳动者设浴室……巴基斯夫公司建立了一整套高标准的保证安全设施，分别由医务部、消防队、工厂警卫等专门负责。对全部劳动者都提供必要的防护措施，定时给予安全指导。
公司配备精密仪器，日夜测量环境污染和噪声。各个大楼的每一层，都有两名受过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全检查。对于意外事故发生率最低的车间，公司会发给安全奖。1984年，巴基斯夫公司在环境保护方面花了7亿马克，相当于公司销售净额的3.5%。这一系列措施，使职工感到又舒适，又安全，对公司的感情更深了。
面对锐意革新的今天，一个年轻人感叹说：“我们公司至今还没有引进计算机，令人非常担忧。我对上司说过：‘这在今天是令人不可置信的落后。’但上司回答说：‘我们当然是没有引进计算机，但并没有出现什么问题啊。’我总觉得这就是经理的想法。如果公司不出问题，他就不会改变这种态度。那么，今后还有什么希望呢？我连干劲儿都没有了。”
很快年轻人就辞去了这家没有希望、看不到未来的公司的工作。而这样的公司仅从这一点看，其未来成功的希望几乎近于零。
人非圣贤，各有优点，也各有缺点。一个企业只有充分了解每位员工的长处与短处，贵其所长，忘其所短，才能使员工有取企业一分，报以十分的业绩，这样，企业才能在市场经济争夺战中拥有立足之地，才能让自己不被竞争狂潮吞没。
经典术语解读：育人单纯为了提高智能而做的“教”是培育不出真正的人才，达不到“育人”
的真正目的的。日本企业家塜本幸对“育人”进行了更透彻的解说。他认为，所谓育人，就是创造人性。受教育者在智能、技术提高的同时，不仅要用头脑，而且还要用心灵和身体去领会，这是心灵的交融。
三、缩短企业主与员工之间的距离
谈到缩短企业主与员工之间的距离，也许有的企业主因无法窥知其中之奥妙，会对此嗤之以鼻，大不以为然：“我是领导，我怕谁。”但是，历史却清晰扣问这些人：有谁见过伟大人物都是“光杆司令”？他们的身边总是拥有众多的拥护者和支持者，企业领导必然也无一例外。另有很多企业领导虽懂得搞好与员工关系的重要性，然而，“知其为”与“知其应所为”有着天壤之别。
难道企业主与员工之间有着不可攻破的隔膜？企业主与员工之间永远产生不了“协和效应”？答案当然是否定的。
1．权力不等于合力许多企业领导自认为登上领导岗位即登上“神坛”，高出员工数等；便自以为是，恣意行事，对员工更是颐指气使，动不动横加指责或发号施令。导致自己与员工之间隔阂甚深，“信任”两字更不必提，整体散如盘中之沙，大事小事皆很难顺利成就，削弱了企业生命力。企业发展需要的是合力而非权力，所以，拥有权力的企业主站在企业的立场，切勿用权力去驱使员工，因为这不但起不到真正的效果，在执行工作时，反而会产生更大的困难。而且企业只要与员工融洽相处，建立紧密、真诚的关系，站在理解和信赖的基础上，对员工以诚相待，彼此就会和协相助，共谋发展。
因公司部门之间、企业主与员工之间缺乏默契与沟通，无法真诚合作而被自己公司的总裁诟病为“拥有有史以来《财富》500大企业中最差劲的生产线”
这一劣绩的美国戴那公司，通过“把你想说的告诉主管”这一新的公司原则，开诚布公，坦诚相待，缩短企业主与员工的距离，使其在七年之中，取得了迅速发展，恢复元气的成绩，证明了“把你想说的告诉主管”这一原则的可行性和有效性。也证明了，人，是企业中的第一要素。
在企业中提倡以人为本，做到以人为本，应是每个领导者都应重视和关注的。“领导者的任务在于创造远景，而不是逼迫部属。”柯摩根公司的史威盖特如是说。
①所有员工都是人才；②公司与所有成员一律平等；③所有成员都必须对企业有足够了解；④公司的成功所有成员分享；⑤公司的环境允许以上原则存在。坦顿电脑公司的创立人吉米?崔华格正是依赖于这一“人的哲学”获得成功，在IBM独霸的传统电脑市场中占有一席之地。
对此，全录公司价值10亿美金的办公系统部门的主管雷恩?翟菲罗斯指出：“主管如果想要成功地与员工共处，最重要的原则就是不可轻视员工。轻蔑不但会在个人的自我形象上留下烙印，也能摧毁个人的‘自我’。你可以批评，但不要轻蔑。”他道出了一个主管与员工所应持有的正确的态度：尊重员工，尊重人格，尊重人员的“自我”。
其实，让人头疼的“问题员工”真让人头疼吗？
在大多数的企业中，都存在着这样一些员工，他们与管理者要求不合拍，有的心怀不满，有的表现欲望过强，有的则结成小集团，与老板对抗。诸如此类，凡这种人，我们称之为“问题员工”。
“问题员工”在企业中虽少，但影响极大，作为企业主，面对这些“企业员工”，切不可冲动，或者一概“斩之”。其实，面对怒气冲冲的“问题员工”只需保持平静，弄清事情的来龙去脉，就不难发现：“问题员工”心中的怨愤，必定是因为企业中有一些缺点和不完善，不能真正满足他们工作和生活的需要。
当他们不满时，便以种种“问题行为”表现出来。如何才能处理好企业主与“问题员工”的矛盾呢？松下幸之助有一套独特手段：松下在公司总管理处树立了他自己形象的皮人，如果工人对公司不满，除了提意见外，还可以抽打这个皮人，以发泄心头之火，待“问题员工”火气消尽，再进入解决问题的实质阶段。
这就是松下为了和谐有问题的员工与企业领导之间关系，而采取的“给部下一个出气筒”措施。
做为一个企业的领导者还要知道，宽容并不代表愚蠢，退步不等于软弱。
所以，在解决问题的第一步，主动询问和倾听，让“问题员工”紧张的情绪放松下来，让他意识到：主管不是在找他麻烦，而是真诚地想帮助他，解决他的问题。
而对于需要道歉的事情，企业主如果不想让矛盾再度升级，那就赶快道歉吧，这是化解职员内心的抱怨及重给员工以信心的重要条件。
珍是亚尔的秘书。亚尔刚进办公室，珍就进来，满面的急躁，想找亚尔谈谈。亚尔并不因为要忙着处理堆积了好几天的文件，而对珍的要求置之不理。他与珍约定面谈。
经过面谈，亚尔了解到珍正为工作的落后而烦恼。因为工作落后，珍不得不加班工作，就无法照顾孩子，这让她觉得无法忍受。
亚尔了解珍的情况，就与珍进行了协商，改动了珍加班的方式。事情就这样顺利地解决了。倘若，亚尔当时拒绝珍的面谈，不主动询问，以珍的情绪，就可能给日后的工作带来更大的困难。
当“问题员工”与企业主经过摩擦再到和平之后，企业主应给予“问题人员”充分的信任，对其在工作中提出的正确意见进行赞扬，并给予真诚而善意的忠告，这有利于“问题员工”与企业主之间进一步达成共识，加强企业的团结，更有力地促进企业的发展。
整个社会整体是因矛盾组成的，所以矛盾无处不在，无时不有。在企业中，当矛盾发生的原因、责任在员工时，领导应能够容忍谅解他们的错误，懂得适当地给予宽容，正所谓“得饶人处且饶人”，不可得理不让人。
领导在指出错误时要注意把握分寸，考虑员工的心理承受能力，为员工保留面子，别把关系弄僵，并让员工知道你为他所做的事情。而且，间接的指正比直接的批评更易让人接受，它常将一触即发的矛盾融于无形之中，彼此化干戈为玉帛。比如说美国的一个企业家查尔斯?施瓦布，一天中午路过他的炼钢车间，发现几个工人正在吸烟，而在他们的头上就挂着一块写有“禁止吸烟”的牌子。但施瓦布并没有指着牌子训斥他们：“你们不认识字吗？”而是走到工人中间，递给每个人一支雪茄，说：“年轻人，如果你们到外面去吸烟，我将非常感谢！”
比起“你们不识字吗”这样的训斥，这种方法是不是更让人容易接受呢？
另如美国通用电气公司曾经遇到一件棘手的事情：免去查尔斯?斯坦梅茨的部长职务。斯坦梅茨在电气工程方面是一个一流的天才，但是他当计算部门的负责人却是一个失败者。然而公司不能得罪他，因为他是公司必不可少的人物，而且十分神经过敏。因此公司给他一个新头衔：通用电气公司顾问工程师。
头衔是新的，工作却是过去他一直在做的那份，部长职务由另一个人担任，斯坦梅茨很满意地接受了这一头衔。
通用电气公司这一招可谓用心良苦，效果也非常好一既留住了一位天才，又把他从不适合的岗位上换了下来。
2．企业文化的力量在许多关键时刻，企业是在用一只无形的手，发挥员工的忠诚和创造力，将企业主与员工紧密连接在一起，形成一股强大的力量，通过企业的集体活动，控制和引导着企业的发展，使企业在不断适应市场变化的过程中稳步前进。而这只看不见的“无形之手”就是企业文化。
企业文化是指在支配企业及其员工，在从事商品生产、商品经营时，向自然求索，同社会交往中所持的理想信念、价值取向、行为方式、道德准则等，其核心是共同的价值观。所以，有人说企业文化是一个企业内一切不言而喻事情的总和。其根本是激励员工团结一致，共同奋斗。
在幸福杂志的民意调查中，IBM通常被列为美国声誉最为卓著的公司之一。成功的原因之一在于从创业开始IBM就有了自己的企业文化。汤姆?华生与小汤姆父子二人都坚定不移地提倡IBM职员履行一个由三部分组成的使命，这个使命深深扎根于公司的每一个方面，其原则为：一是尊重个体；二是无与伦比的客户服务；三是优秀卓越的业绩。
IBM高层管理部门对这些原则非常重视。华生反复强调，把这些原则的重要性灌输到员工将得到奖励。有个故事叙述了这么一件事。一位IBM的销售代表要穿越城区为一位电脑出了毛病的客户送一个零件，但恶劣的天气封住了大部分桥梁，而仍然开通的桥则堵了几英里的车。这位IBM职员穿上溜冰鞋滑过桥梁，终于及时地把零件送到了客户手中。他以自己的行动为IBM公司的企业文化提供了有利的诠释。
展望未来，美国企业家亚历克斯?乔特曼告诉我们：明天占主导地位的企业将属于植根于良好企业文化之中的企业。因为企业文化是企业形成凝聚力的根本要素。使员工了解企业文化，认同企业的价值观，远远胜于机械式的强加教育的结果。这是企业员工质的飞跃。
3．情系员工最后，让我们充分利用“情感纽带”去维系和拉近企业主和员工之间的关系。索尼公司成功拉近领导与员工距离的秘诀很简单。比如，从老板到职员每个人都穿一样的夹克衫；每天在同一个餐厅里用自助餐。可别小看了这两条。首先，这表明索尼于细微处着力创造一种平等自在的“家庭气氛”，从而让人觉得是在为“自己家”干活。
纵观东西方企业成功的经验或失败的教训，人们可得出这样的结论：在一种融洽充满温情的家庭式氛围中，员工碰到困难可得到柔情式的关心和帮助，取得成绩的喜悦也有人与他分享。这种情感的满足，必能将企业主与员工紧紧团结在一起，形成强大的工作动力和献身精神，以真正出色的工作去赢得外界的声誉。
经典术语解读：企业文化企业文化是指在支配企业及其员工，在从事商品生产、商品经营时、向自然求索，同社会交往中所持的理想信念、价值取向、行为方式、道德准则等，其核心是共同的价值观。故而，有人说企业文化是一个企业内一切不言而噙事情的总和。其根本是激励员工团结一致，共同奋斗，在许多关键时刻，企业正是用企业文化这只无形的手，发挥员工的忠诚和创造力，控制和引导企业的发展步伐和方向。
四、发挥企业内部非正式群体的作用
在一个企业内部，除了正式的企业机构，往往存在着共同协作中所产生的一套习惯性的人际关系。如一个技术高超、德高望重的老工人尽管不担任职务，但却能得到员工们的尊重，企业的车间主任、乃至厂长也要经常主动去争求老工人的意见和建议。这样，慢慢地由于有着共同的兴趣、共同的观点和共同的感情等，就以老工人为中心自愿形成了一个人际关系的系统。这是一个超越整体组织的非正式组织，人们将此称为“非正式群体”。
“非正式群体”的概念最早是由梅约在美国西部电器公司的霍桑工厂做“霍桑实验”时提出来的。它是指那些自发产生的、无明确规章且成员的地位与角色、权利与义务都不确定的群体。任何一个正式群体中都普遍存在着非正式群体。
在现在，越来越多的企业认为对企业内部非正式群体的了解与管理，是协调企业整体行为的最重要内容。
企业内部非正式群体有着企业整体所不能取代的功能。第一，广泛沟通意见的功能；第二，具有舆论功能；第三，具有满足人们在企业中难以获得满足的众多需要的作用。不过，企业内部非正式群体也产生一些消极负面作用，特别是在非正式群体的活动倾向与企业目标相抵触，而管理者又不能正确处理好与非正式群体关系时，负面作用更为明显。因此，企业领导要善于与非正式群体的成员进行非正式的情感交流和沟通，使非正式群体发挥其应有的作用，使企业内部的各种关系处于良好的状态之中。