我觉得这件事情真是怪异，可是集团公司总部却认为事情一点也不怪。
总部认为是我在搞怪。
我当时还曾辨解说，就算是我搞怪，难道我还能自己掏腰包买来十几吨的气送给公司不成？搞怪有这么一个搞法的吗？
但我也知道，总部并不是想找到这个问题的答案，他们只是对我有看法而已。
（12）我不知该杀哪条狗
总部是一个组织，不是一个人，所以总部不会对我有任何看法，总部也不会对任何东西有看法。
对我有看法的，是总部里的一些人。
关于这些人，有很多事情我是说不清楚的，我并不是太了解他们，因为我在下面的汽站里疲于奔命的忙于具体事务。对于每一个从总部“下来”视察工作的大员，我都是小心翼翼的接待侍候，生怕稍有不周，让他们回去之后说几句难听的，那就不妥当了。
传统的《易经》对于组织系统早有过深刻的研究，比如，易经上曾经提到：二多誉，四多惧，三多功，五多凶。这话的意思是说，做文职的，越是靠近权力中心，得到的成绩和荣誉也就越多，而如果远离权力中心的话，就会随时遭遇到不测之祸，所以就会多惧。而做武职的——比如说企业中的前沿部门——越是靠近权力中心，获得的功劳也就越多，而远离权力部门的，不仅你的成绩会被别人抢走，而且你做得越好，遭到组织罢黜的可能性也就越高。
一切缘由职场中的博弈。
当我在下面的汽站里和员工及村民们绞尽脑汁的斗法之时，集团公司总部却在轰轰烈烈的展开一场大规模的权力博弈。有人说共有三方参加了这场博弈，也有人说其实参加这场权力争夺的只有两个阵营。而在三年前，我无意中遇到了一位以前公司里的同事，聊起这事的时候，他又爆了一个冷门，说是这事其实是有着极深内幕的，事情的究竟并不象我们所看到的那样。
事情到底是怎么一回事，或许只有天晓得。
所以我在叙述中尽量不提到任何一个人的名字，因为我的叙述必然是缺乏客观的，牵涉到人物的藏否，那不是我能够承担的责任。
我只叙述我所见到的。
但我所见到的，只是我想见到的。
除非你明白我在说什么，否则没必须再继续深究下去。
我是这样理解发生在集团公司的权力博弈的，这场博弈实质上是本土草根经营者、正统权力经营者与西洋管理学派的经营理念之争。
本土草根经营者，是指董事长的弟弟及几位总裁为一方，他们掘起于草莽之间，对企业的经营实践有着深刻的洞察与了解，务实苦干是他们的最鲜明的风格，这种风格至今仍然影响着我。
正统权力经营者，是指集团公司中的另外几位董事，他们不认同企业在市场上的艰难拼杀，认为依托权力框架的资本营运是让企业摆脱竞争的宿命，进入快速增长通道，迅速完成资本的原始积累的不二法门。我是这一派人士的信奉者，此后许多年来我一直追随着他们的脚步前进。
西洋管理学派，是指从英国拿到了工商学管理硕士文凭回来的董事长的小姨子，她是一个年龄小我五岁的女孩子，风格泼辣明快，她的理论也是我的研究重点，我曾和她有过一次对桌长谈，从她那里获益非浅。
这三派人士聚集在公司的会议室里，天天争吵不休，在我看来，无论他们哪一方都有道理，听他们谁的都没错，都能够把公司搞好。但糟糕的是，他们三方都要说话，都要将自己的观点和理念融入公司的决策之中，这样，一个原本非常有效的方案因为融进了相互冲突的理念，导致了执行效果的相互抵消。但即使是这样，对公司的影响也不大，就算是没有什么决策，汽站照样会营运赚钱，企业仍然可以安然无虞。
狗屁企业理念，赚钱才是第一，企业赚了钱，在市场上活下来，才有资格谈“理念”，死活还弄不明白的企业，谈什么理念？趁早赚钱是正经——这是当时我们这些区域经理们的观点。
但是，这三方人士不满足于如我这种不思进取保持现状的观念，他们在公司里四处寻找同盟军和支持者，这样事情就乱了套。
三派人士坚定不移的认为：如他们那种对于公司如此重要的决定，却因为公司内部的分歧而导致执行效果的相互抵消，这绝对是一件痛心疾首的事情。为了公司的发展，为了企业员工的饭碗，他们一定要尽自己最大的努力，扭转这种有害于公司发展的现象。
于是集团总部的员工们就需要表态，他们是否支持把公司搞好？
表态后的总部员工，共分成了八个派别：
表态支持经营层三派、但却被经营层三派中的某一派认为这些员工实际上并不支持他们，这样就分出三个派别来。
表态支持经营层三派，但却被经营层三派中的某两派认为这些员工实际上并不支持他们，这样又分出三个派别来。
表态支持经营层一派，但却被经营层三派同时认为这些员工实际上并不支持他们，如此又是一个派别。
表态支持经营层一派，同时也得到经营层三派的认可，但是经营层并不需要他们的支持，而是希望让他们腾出位置来给支持自己同时更具价值的新鲜血液来，这又是一派。
集团公司总部因为理念之争，闹得沸沸扬扬，单单只便宜了我们这些区域经理们，虽然三派人士非常希望我们也能够支持他们把企业搞好，但是，如我在前面所叙述的管理事例，三派的理念好象都派不上用场，所以暂时就顾不上跟我们扯皮了。
事易时移，星辰倒转，我们这些区域经理已经同那些汽站的站长们一样了。我们拼命的想搞好汽站的工作，但是，三派人士却绝不能容忍如我们这般“恶意加大公司营运成本”的事情继续发生下去了，就象当初我们不能容忍老站长以加大营运成本为代价恢复营业时所做的一样。
事实上，区域经理层与公司高管层之间的隐密战争一直在持续着，如果你细心揣磨一下我在前面所提到的事件，就知道这其中的多半事情其实是完全可以避免的。然而这些事情却发生了，因为区域经理需要这些事情存在，从而才有可能掌握主动与总部讨价还价。
总部不是不想动区域经理，曾有一次，总部就调薪问题进行过一次秘密会议，这次会议并没有区域经理参加，但我们还是知道了这一消息，而且我们也知道，总部认为区域经理的薪资过高了，有必要下调。事实上有的汽站月盈利不过三、两千元，处于明显的亏损状态中，但区域经理一个人的薪资就超过了八千，所以总部希望能够将区域经理们的薪资调到五千元以下。
但就在这次秘密会议之后，十六家区域公司中有七家在当月就出现了问题，安检、员工闹事、当地行政部门寻衅等等，不一而足。因为那次事件出现在七月份，所以公司将之称为“七月爆动”。
总部动不了铁板一块的区域公司，就只好拿总部的员工开刀出气。
三年之后，我再回到集团公司总部述职，只见满公司的人头涌动，我却除了前台模特小妹之外，竟然一个也不认得了。有时候好不容易记熟了两张面孔，下次再回来，却早已不见了。
再也没有人比三派人士更加真切的认识到企业内部的相互攻讦对企业的伤害是何等的严重，他们真的不希望这事继续下去了。
于是他们决定尽早结束这种混乱的状态。
要想结束这种状态，就必须要将公司之中的不和谐音清除，必须把那些不能见容于企业文化的不称职者清理出去。
大扫除开始了。
董事长的小姨子亲临一线，沿途视察了几家汽站之后，终于跑到了我那里。她来到之后，我吩咐食堂杀几条狗，炖上一大锅香喷喷的狗肉，因为汽站地处荒僻，总是给人一种强烈的不安全感，所以我们汽站养了四十多条土狗，平时就用食堂里的剩饭剩菜喂养着，有客人来了，就逮住一条最肥的土狗，款待客人。
席间，小姨子与我相谈甚欢。但是她不认同我杀掉最肥的狗的做法，她认为吃了就睡睡了就吃吃得长一身的肥肉是狗性，企业管理必须要从狗性出发，以狗为本。不能因为狗有狗性就乱杀一气，而是要做到责罚明确，职责定位，如果负责看守前门的狗跑到后门吠叫，或者是负责看护后院的狗跑到前门乱叫，那么，不管这些狗们是肥是瘦，也不论这些狗们是何等的辛苦，都应该一刀宰掉。在我们说话的时候，狗儿们围绕在四周，汪汪汪叫个不停，气氛极是融洽。
小姨子走后，弟弟来了。
我吩咐食堂杀一条最不守规矩的狗，款待董事长的弟弟。
席间，弟弟与我相谈甚欢。但是他不认同我杀掉最不守规矩的狗的做法，他认为不管白狗黑狗，能够看家就是好狗，不要只听有的狗叫声好听，可是管用不管用，还得市场说了算。如果只会叫却不会咬的狗出现在公司，那么，别管这条狗叫唤的声音多么宏亮或是好听，都有必要杀掉。在我们说话的时候，狗儿们躲得远远的，汪汪汪叫个不停，气氛极是融洽。
弟弟走后，又有名董事来了，我吩咐食堂杀一只只会叫不会咬的狗，款待董事。
席间，董事与我相谈甚欢。但是他不认同我杀掉只会叫不会咬的狗的做法，他认为企业不仅要有现实的利益眼光，也不可少了长远的战略眼光。从近期来看，或许有些狗只会叫不会咬，派不上用场，但是，企业的发展依靠的是持久的良性战略，早期的企业发展靠管理，近来的企业发展靠经营，但未来的企业竞争，看的却是产业，这种企业思想，决非是那些一味追求短期效益的狗们所能理解的。所以，汽站最应该杀掉的，是缺乏长远眼光只知道乱咬一气的狗。在我们说话的时候，狗儿们逃进了荒林之间，汪汪汪叫个不停，气氛极是融洽。
见过了三方人士，我递上了辞呈，理由是：我不知道应该杀哪条狗。
我的通知在第一时间得到了批准。