【原文】
故兵有“走” 者，有“驰” 者，有“陷” 者，有“崩” 者，有“乱”者，有“北”者。凡此六者，非天之灾，将之过也。夫势均，以一击十，曰“走”；卒强吏弱，曰“驰”；吏强卒弱，曰“陷”；大吏怒而不服，遇敌怼而自战，将不知其能，曰“崩”；将弱不严，教道不明，吏卒无常，陈兵纵横，曰“乱”；将不能料敌，以少合众，以弱击强，兵无选锋，曰“北”。凡此六者，败之道也，将之至任，不可不察也。
【译文】
军队打败仗有“走”、“弛”、“陷”、“崩”、“乱”、“北”六种情况。这六种失败的情况，不是由于天然的灾害所致，而是将帅自身的失误造成的。在势均力敌的情况下，以一击十而招致的失败，叫做“走”；士兵强悍，将领懦弱而造成的失败，叫做“弛”；将帅强悍，士兵怯弱而溃败的，叫做“陷”；部将怨愤不服从指挥，遇到敌人因为心怀不满擅自出战，主将又不了解他们的能力而加以控制，最后造成失败的，叫做“崩”；将帅懦弱缺乏威严，训练教育没有章法，官兵关系混乱紧张，列兵布阵杂乱无常的失败，叫做“乱”；将帅不能正确判断敌情，以少击众，以弱击强，作战又没有精锐部队做前锋，因而落败的，叫做“北”。以上六种情况，均是导致失败的原因。这是将帅的重大责任之所在，是不可不认真考察研究的。
【事典】
郑永刚与杉杉科技
从某个角度而言，郑永刚进入新能源行业源于偶然。1999年，郑永刚一手创立的杉杉集团已是全国遥遥领先的“服装老大”，他不再满足于此。当年夏天，郑永刚拿到来自原冶金工业部鞍山热能研究院一份研发锂电池碳负极材料技术产业化的项目报告，其中“填补国内空白”几个词，与当时郑永刚的扩张冲动一拍即合。
1999年正是高科技热门之时。郑永刚立刻指示杉杉有关人员飞到鞍山看样品，然后拿着样品逐家拜访电池生产商，请他们试用。反馈证明，技术没有问题。1999年9月，上海杉杉科技有限公司成立，新厂房一年后投产，成为全球第四家能够生产这种产品的企业。当时日本将这种材料卖到中国是60万元每吨，杉杉科技进入后很快就将价格拉到了40万元每吨。
在这次投资中，杉杉体现出了民营企业常见的能力、优势：决策快，仅短短三个月时间就从一纸报告发展成为一家公司。此后，这种决策风格中的粗狂与魄力，一次次在杉杉新能源产业发展中体现，成为推动其前行的重要因素。
2003年，杉杉决定涉足锂电池正极材料，此时它既无技术也无生产能力。郑永刚就找了全国4家正极材料生产企业OEM。当年11月，郑永刚迅速圈定其中客户最认可、技术最强的一家，投入几千万元收购，并扩充产能。目前这家湖南杉杉新材料有限公司已经是全国最大的锂电池正极材料生产公司。
当时，杉杉科技是业内第一个把销售中心建立在深圳的企业，全国大概90%的锂电池都在华南地区生产，这样可以为客户零距离服务。杉杉的产品配比也与竞争企业不同，杉杉的产品走的是“超市型”道路，种类繁多。这样做的优点是，客户多种需求都可以满足。这些服务让原本对新能源行业陌生的杉杉科技逐渐留住了客户，特别是大客户。杉杉科技最大的客户在2008年占据了全部销售额的40%左右，比亚迪是其第二大客户，前十位客户占了将近90%的销售额。
一度，杉杉内部对自己在锂电池产业上的定位发生过动摇：生产材料，还是电池？郑永刚及时作出了决定：“全世界有200多家锂电池制造企业，我们只做材料供应商，他们全都可能成为我们的客户，否则就会成为竞争对手。”郑永刚将收购路线一走到底。锂电池由正极、负极、电解液、铜箔和隔膜组成。2000年，郑永刚在资本市场上收购了长春热缩，杉杉就此进入了锂电池的另一个领域——铜箔。2005年2月，杉杉科技收购了东莞市锦泰电池材料有限公司，电解液项目也收入囊中。
目前，杉杉股份作为国内最大规模的锂离子电池材料综合供应商，负极材料技术仅次于日本川崎制件、大阪煤气，远超国内同行；正极材料后来居上，成为国内最大、世界前三甲的正极材料供应商，电解液市场份额在国内排名第三。
【商战感悟】
正确的判断，源自清醒的头脑；果断地决策，方能体现远见卓识。凡成功者，都有一颗时刻保持冷静的头脑，高瞻远瞩，洞察先机，未雨绸缪。