人生只能在回望中被理解；但必须在展望中被度过。—索伦·克尔凯郭尔
【情境的重要性：错误的定义】
乔治·马丁与披头士签约是一次经过计算的冒险，当时，除了他本人以外，他的做法在所有人看来可能都是愚蠢的。随着时间的推移，音乐范式变了，信条被颠覆了，流行音乐潮流也转向了。历史上充斥着类似的关于叛逆偶像的故事，他们当中有些破釜沉舟，比如莱特兄弟，他们放弃了成功的自行车生意，去追求飞翔的梦想。塞勒斯·麦考密克也是一位执着的发明家：当他追求关于机械收割机的梦想时，他的房子和农场都被收回了。他创立了一家拖拉机公司，即国际收割机公司，该公司成了美国20世纪初最成功的企业之一。在当时的人们看来，马丁、莱特兄弟和麦考密克一定像是愚蠢的梦想家，然而，历史的变迁往往多半会为他们的故事添上光彩的一笔。那些曾经看似有勇无谋的决定在现在看来无疑是明智的。
当然，回顾可以为过去赋予一种虚假的清晰性。事后聪明式偏差是一种众所周知的、经过多次研究的有关人类判断的幻想，16它会阻碍我们从这些或其他任何故事中收集有用的见解。在本章中，我将介绍一套评价标准，以便帮你在此时此地认识英明的错误，这样一来，你就不必等待历史将小麦从碎谷壳里分离出来。我鼓励你通过做实验来加速学习，从而得到你无法提前确定或轻松证明的益处。我将教你如何分辨以及如何故意去犯英明的错误。
理论
让我们先来给错误下一个全面的定义。《韦氏词典》把错误定义为“一种源于判断失误、知识欠缺或疏忽的失当行为或陈述”。17这个简单利落的定义依赖于一种简单的、以结果为基础的真理标准。它缺少细微差别，而且无法对侥幸事件或足够好的答案作出解释。如果我们接受这个定义，我们就必须把任何未能达到预期目标的预测或行动—从足球射门失败，到经济学家预测国民生产总值的增长率为3.1%但实际却为3.09%—看作是一次错误。
从其他角度来看，一个严格的以结果为基础的定义同样存在缺陷。首先，它既无法解释我们生活的这个世界的复杂性，也无法说明仅仅由运气不佳造成的事件。实际上在生命中的大部分时间里，我们都是依据不完备的知识结构和有限的理解来行动的。正因为如此，仅凭这一点，我们的大多数判断和行动就有可能被认为是错误的。此外，我们的预测、行动或决策的结果通常都会受制于随机概率。我们会把一个未能治愈病人的反常并发症的外科医生—以现有的最佳证据为基础仍然无法预料这种症状—称作是“容易犯错的人”吗？根据《韦氏词典》的定义，单单是病人的死亡就可以决定这位医生正确与否了。
宗教和经典决策理论都提供了可供选择的模式。对宗教而言，结果并不是判断个人决策质量的最终标准。相反，重要的是决策者是否遵守关键原则或道德法则。同样，决策理论这个致力于研究理性选择的学术领域，其重点在于探讨先于某个决策的思维过程，而不在于随后产生的结果。让我们假设你正在试图决定是否要辞职，然后去追求演艺生涯。这将会是一个错误吗？根据决策理论家的看法，答案并不在于你最终是否登上荧屏，而是在于你是否评估了自己的力量，是否考虑了其他选择并对其收益和风险作出了评价，以及是否根据你最深的偏好作出选择。从这个角度上讲，你唯一会犯的错误，就是没有获取全面的信息，遵循一个深思熟虑的决策流程。一位决策理论家可能会责备你，因为你在赌场玩轮盘赌游戏，或是带着一丝赢的希望玩州彩票（除非你坚持认为这样做仅仅是为了娱乐）。这位理论家会指出，你成功的机会很少，而且，他还会努力争辩说，你的资金最好是投到股票市场，因为从历史角度来看，这是有赚头的。
在本书中，鉴于当时可能知道的情况，我把错误定义为一种决策，一种行为，或是一种非最佳的判断。换句话说，我强调错误的输入方面，而不是其最终结果。这个定义对于决策科学的学者来说将会是熟悉的，但对于商界的领导者而言就有些陌生了。在一个充满竞争的世界里，在季度目标和股东高期望值的驱使下，很难支持一个好的决策过程所具有的内在价值。公司通常对取得的成果给予奖励，而不仅仅是很好的计划或周密的考虑。然而，我的信条是—而且，本书将用案例来支持—在长远看来，与那些主要根据结果来给予奖励的决策相比，过程驱动型决策将会产生更好的结果。
现实
让我们离开纯理论的世界，思考一下我们关于错误的定义是如何容纳阳光和空气的。假设有一位销售员，他可以来自任何行业。为了弄清楚这位销售员是否在犯错，最简单的方法就是看他是否完成了利润目标，对吧？这就是一种以结果为基础的、判断这位销售员是否容易犯错的方式。
现在试试以过程为标准来思考问题。我们将必须审视各种销售决策是如何作出的。这位销售员是怎样分配时间的？他对关键客户作出了怎样的假设？他所销售产品的哪个方面是他在重要会议上强调或者没有提到的？一旦我们收集完所有这些数据，接下来必须要判断的就是：在作出一系列小决策的过程中，这位销售员是否在犯错。此外，我们还需要评价他是否有充足的、可以或本应帮他避免错误的信息。很明显，这并不是个容易的命题。此时此刻，你也许正在想：毕竟，那种以结果为基础的关于错误的定义可能并没有这样糟糕。倘若我们注重的是结果而不是过程，那岂不是更简单，也更加客观？以结果为基础的关于错误的定义看上去更合理、更恰当，也更容易确定。
当然，这样做更简单，也更客观（尽管有时表面上客观的数字也可能是伪造的）。但是，这种基于结果的方法更有可能让你得出关于一个人表现的错误结论。多种因素—除了决策本身以外—都会影响一个决策的结果，如图1–1所示。
这些因素都有可能让我们无法认清决策的性质，致使我们偏离真正理解他人判断的路径，然后过快地得出实质上不正确和不公正的结论。要想区分这些因素，就要把它们看作是一些很可能让我们混淆、曲解或忽视全景图的元素：
1. 暂时性。当我们判断一个决策的品质时，我们或许看不到它的全部影响，因为某些长期影响可能还在酝酿当中。从一个决策的起点到其最终影响，构成了一个连续体，而我们会在其中哪一点上停下来，并且说“好了，是时候可以看到决策效果了”呢？从离婚到开办一家公司，很多重要决策都有一个长尾效应。
2. 偶然性。随机事件可能会对我们正在评价的决策结果产生重要影响。设想一下生病如何能影响一个学生的成绩，糟糕的天气如何能搞砸一次野餐，或者影响学校测试结果或投票率。根据定义，随机性无法被预测。在大多数重要的决策中，风险都比较高，问题也都比较复杂，因而，偶然性通常起着重要作用。
3. 处理效应。在做出决策之后，不论是决策者还是其他人所采取的行动，都有可能进一步影响决策过程。当总统吉米·卡特在电视上宣布美国正遭受一场疾病的侵袭时，他不仅作出了关于事情真相的预测，还创造出了一个自我实现的预言。设想一下，你的公司要在高潜力管理层中开展一个快速通道项目。然后进一步设想一下，这些被挑选出来的少数人确实在工作中表现得更出色：是因为该公司发现和选拔优秀人才的能力，还是因为他们把自己训练得具有很优秀的能力（也就是说，他们在被选拔之后所得到的待遇）？
4. 缺失数据。做决策时被删去的那些其他选择如果被采用了会如何？如果我们当时未能考虑到其他可行选择会产生怎样的结果，那么我们真的能了解自己是否做出了最佳决策吗？假设你聘用的新销售员确实表现不错。你会感到满意，并且自然而然地得出一个结论，即你作了一个很棒的选择。然而，你并不知道之前被你拒绝的那个销售岗位的应聘者会做得怎样。想象一下，你后来发现她被你的主要竞争对手聘用了，而且，她在销售方面的能力远远超过了你所雇用的销售员。如此一来，你对你的决策会怎么看？
暂时性：时间的视点
大多数决策的成本和收益都会与日俱增，这将会改变结果的性质。“塞翁失马”的寓言故事恰好可以阐释这一点。一个人的马丢失之后，邻居前来安慰他。这个人冷静地回答说：“谁知道是好还是坏呢？”几天以后，那匹马回来了，还把一群野马领进了马棚。这时候，邻居向他道贺，称赞他运气不错。这个人又说：“谁知道是好还是坏呢？”在接下来的一周，其中一匹马把他的儿子踢伤了。邻居摇摇头，表示同情。这个人还是那句话：“谁知道是好还是坏呢？”一周以后，军队在这里停下来征兵。儿子因为腿受伤而没被选中。这似乎是个好消息……然而，和那位邻居一样，我们此刻也明白了一个道理，那就是：我们今天知道什么并不重要，不仅如此，明天将会发生什么也不重要。任何一阵好运气都有可能转变成一场灾祸；任何不幸的事最终也都有可能成为一种幸福。这完全取决于你选择在什么时候宣布自己过去的某次决策或行动已有了最终结论。
可以想想这个例子：一个哈佛大学的学生决定在大二的时候放弃学业，去追求他的梦想。很多父母都会认为这是一个糟糕的决定—除非我们说的是比尔·盖茨。当然，这里指的就是他。他在入学的第二年离开哈佛，致力于为早期版本的个人电脑编程，并与另一个同样富有天赋的电脑迷保罗·艾伦合作。他们共同创立了微软公司。盖茨于2007年重新回到哈佛，获得了一个名誉学位。知道这一切会发生之后，我们很容易宣称，要是盖茨留在哈佛，和他的同班同学一起毕业，随后在IBM（国际商用机器公司）或数据设备公司（DEC）这样的大公司找份舒适的工作，那将是天大的错误。然而，在未来充满不确定性的情况下，又有哪对父母会为自己的孩子放弃哈佛的学业而感到高兴呢？通常，我们必须先等待很长一段时间，然后才能真正判断一个决策究竟是明智的、愚蠢的、侥幸的还是介于几者之间的。
按照这样的逻辑，经过的时间越长，我们应该掌握的用来判断决策品质的数据就越多。然而，长期观点并不总是具有更加丰富而精确的内容。等待本身可以引入偏见，从记忆扭曲到影响结果的附加因素。其中一个特别致命的并发症，就是研究者们称之为“存活偏误”的问题。历史往往是由赢家书写的—或者至少是由生存者书写的。达尔文的自然选择理论或许为我们留下了一个已被严重扭曲的长期记录。
例如，那群将自己的财产抵押之后脱离英国，而后又创建了美国的反叛者，今天被尊为美国的开国元勋。但是，假如英军与反叛者的冲突产生了不同的结果，他们就一定不会获得这个头衔。而且，本尼迪克特·阿诺德这个英国通敌者也会被称赞为爱国者，而如今，因为在美国犯下的叛国罪，他的名字被当作一个笑柄。失败的决策或行动可能很少会在数据记录或新闻报道上反映出来，这使得近代史的真实性大打折扣。几个世纪以来，当我们判断股票与债券作为投资能有多走运时，我们真的把所有失败了的公司全都算进来了吗？有朝一日，当我们为那些成功的企业家喝彩时，我们还确切记得那些曾经尝试过，却以惨痛失败收场的人吗？
偶然性：与能力相对
运气对任何决策结果都可能产生强大的效力，它把我们关于技能的观念—连同公正—抛到九霄云外。关于20世纪初的两个北极探险家的故事交织在一起，为此提供了一种解释。1926年，挪威探险家罗尔德·阿蒙森和意大利飞行员翁贝托·诺比尔乘坐“挪威”号飞艇穿越北极。从斯匹次卑尔根岛到阿拉斯加的那段行程由诺比尔掌舵，一路上非常顺利，没有出现任何意外。这件事受到世人瞩目。意大利独裁者墨索里尼把飞行成功的荣耀全部加在诺比尔身上；为了获得公众的认可，诺比尔和阿蒙森进行了激烈的竞争。两年以后，也就是在1928年，诺比尔重复了他的旅行—这一次，他乘坐的是一架意大利飞机，机务人员全是意大利人。他们的设备和“挪威”号完全相同；身为飞行员的诺比尔，由于之前已经有过一次同样的旅行，因此，他现在有了更丰富的经验。然而，“意大利”号在冰上坠毁了。这次灾难是一起国际性的事件，引发了全球范围内的搜救行动。尽管两人之前说过一些有伤和气的话，但是，忠实的阿蒙森仍然加入搜寻队伍，努力寻找他那位强劲的对手。在这个过程中，他遇难了。具戏剧性的是，诺比尔却活了下来—但他再也没有重新开始他的北极探险。与偶然性相对而言，错误在两位飞行员的戏剧性故事中起着怎样的作用呢？
另一个故事则提供了一个更轻松的、关于偶然性所具有的强大作用的例子—一些盲目的人会向它寻求帮助，尤其是如果他们相信自己的能力的话。一位记者在采访西班牙国家彩票头奖得主时，问他关于彩票选号策略的问题。他解释了自己的秘密：他选择了一张以数字48结尾的彩票。当记者继续追问细节时，他讲到，连续7个晚上，他都梦见了7这个数字。“7乘7等于48，于是我就寻找那张彩票。”
这个故事证明了几点，其中包括一个显而易见的问题（要想中彩票，你并不需要擅长数学：因为任何一个小学五年级学生都会告诉你，7乘7等于49！）。然而，它主要说明了要和成功的事实争辩会有多么困难—即使一个人自己的推理存在缺陷，并且所有荣誉都应归功于幸运女神时。很显然，我们相信自己可以掌握自己命运的愿望，使得人类很难把偶然性和能力区分开来。哈佛心理学家艾伦·兰格把这种现象称作是“控制幻想”。18当马萨诸塞州改变其州彩票设置，以便让彩民选择他们自己的号码时，他们看到了收益的显著增长。从个人层面讲，我们在每件事情上都可以看到这种虚幻的信念，从一个部落相信他们的祈雨舞可以对天气产生巨大的影响，到一个学生在期末考试中执着于某件幸运毛衣。
即使是《财富》百强企业，也可能举行自己的祈雨舞仪式，比如从事错综复杂的风险管理和计划演习。演习可以逐渐灌输一种控制感，虽然离目标还有很远的一段路程。对我们的行动所具有的实际控制力进行高估的倾向，会严重损害我们的判断力，使得我们在事后很难判断我们的决策或行动在何种程度上取决于运气或能力。
处理效应：混淆事后影响
一位经理聘用了一个新员工。这是一个艰难的决定—优秀的应聘者众多，同事们质疑她为何选了这一个。她担心自己可能作出不正确的选择，于是，她专门花时间培训这名新员工。经过培训，这名员工在工作中的表现非常出色。她选择聘用他是“明智”的吗？或者，在作出选择之后，她的培训和其他行动对结果产生了影响？
研究者们把决策之后所采取的行动称作“处理效应”。这些行动可能是有意的，也可能是潜在的和无意的。医学上的“安慰剂效应”就是个著名的例子。正如诸多研究所显示的那样，对药的效能的单纯信任可以影响其疗效。一些研究者认为，某些药物的安慰剂效应可以产生三分之一的积极影响。19自我实现的预言在生活中也比较普遍。例如，经济学家作出的关于国民生产总值的预测接下来会影响商业和消费支出。再设想一下结婚，或是对生活伴侣的选择。在做出这个重大决策20年以后，你可能会断定你的选择是明智的—或者，你的选择是个错误。试着反思一下你原来的选择，你可能为自己的正确判断而喝彩，也可能因压抑最初的疑虑而责备自己。然而，你真的可以回到过去，并再次评论你的决定吗？这几年来，你和你的伴侣的行动对你们的生活产生了许多影响，要忽略它们将是不可能的。
工业心理学领域的一个著名研究，即“霍桑效应”，提供了一个关于潜在处理效应和重大发现的经典例子。20霍桑进行实验的工厂是“二战”前夕由西屋电气公司建于伊利诺伊州西塞罗的一家大型工厂复合体。该厂约有45 000名工人，主要是女工，产品有电话设备、冰箱、风扇等消费品。这家工厂规模如此之大，以至于拥有自己的铁路。考虑到操作系统的规模，霍桑加大了管理投入，以便寻找提高工人的生产率的创新方法，因为即便是很小程度上的改进，也有可能产生巨大利润。从1924到1932年间，埃尔顿·梅奥和其他哈佛研究员开展了一系列著名的实验，目的是研究工厂照明的影响。最初结果显示，即使增加一分钟的照明，也会使生产率有所提高。这是一个令人震惊的结果。如果更好的照明确实可以带来更高的产量，那么，在霍桑工厂及全美国范围内就会有工厂设计方面的变革。但是接下来，研究者们注意到了一种奇怪的情况：灯光的效果似乎减弱了，工人的生产慢了下来，降到了原先的生产率。更奇怪的是，当照明强度减弱到原来的水平时，生产率又会提高。那么，该如何解释产量的提高呢？
这些让人迷惑的结果引起了研究者的深思。由弗里茨·罗斯利斯伯格和威廉·迪克逊带领的哈佛教授团队针对一个更小的组织，开展了进一步实验。在实验中，他们改变了其他因素，但却持续得出相同的结果：生产率的提高。对工人的采访揭示了其根本原因：影响并不取决于变化本身，而是取决于工人在研究期间受关注的程度。从表面上看，工人动机的增加和给予他们的关注成比例。这个关键见解所产生的收益，远远超出了原先的研究成本。霍桑的研究催生了人际关系管理学派，开辟了管理理论的新纪元。其思想前提是，我们每个人都带着巨大的、尚未被发掘的潜力来工作。久而久之，这种方法产生了一些理念，诸如参与管理、授权、品质管理圈，以及经理作为拉拉队长—而在过去的年代里，所有这些似乎都是离经叛道的，甚至是革命性的。
霍桑工厂的例子有力地阐释了一次英明的错误。研究者们从一种初始理论开始，却最终得出了令人疑惑的实证结果。然而，他们并不认为这种努力是在浪费时间—相反，他们努力探寻更深层次的理解。研究者们寻找新的数据，提一些探索性问题，并挑战他们最初的假设。这些因素都是必要的，它们可以带来创新性见解。工人不是机器，也不存在使他们提高生产率的神奇方法。相反，他们被复杂的心理需要和愿望激励着。他们喜欢自己的工作被关注：唯有这样才会增加他们的动机和产量。一旦这种有创意的见解得以揭示，管理的世界就会从此改写。
缺失数据：没人走过的路
两条路在树林里分岔，而我—
选择了少有人走的那条路，
这使一切变得完全不同。
—罗伯特·弗罗斯特，《未选之路》
这几句诗摘自弗罗斯特的那首广受欢迎的《未选之路》，是该诗的结句。诗中描述了一个人穿过树林时注意到有两条可以选择的路，于是，他故意选择了少有人走的那条。最后一句，即“这使一切变得完全不同”，暗示这个选择具有重要意义—不仅对于这次旅行，而且对于这个人的整个人生而言都是如此。让我们把这个例子和另一个更世俗的例子比较一下：几十年前，网络还没有兴起的时候，《华尔街日报》常常散发一种直邮广告。在这种广告中，《华尔街日报》讲述了两位年轻经理的故事—一位是订户，另一位则不是。订户掌握了所有可以使用的最新信息，并充分利用它来获得事业上的成功，或是走向领导岗位。那位没有订阅《华尔街日报》的经理则眼睁睁地落伍了。这里要表达的意思很清楚：不去花点小钱订阅报纸的做法是愚蠢的。
把一首优美的诗歌和一则简单的广告相提并论，似乎不太相称。但是，它们都表明了对错误作出判断时的一种主要的困境。弗罗斯特的诗和《华尔街日报》的广告都以同样的思想为前提：对于个人而言，单个选择可能产生重要的结果—而且，进一步讲，回望过去并且说“没错儿，我的确做出了正确的决策”毫无疑问也是有可能的。但是，问题就在这里：通常没有办法知道另一条路—没有选择的那条—将会带我们去哪儿。在生活中，与艺术或广告不同的是，我们很少面临清晰的二元决策点。事实上，在我们生活的许多既定日子里，我们可能会忽略摆在我们面前的选择，而不是做出积极的决策。正如佛陀所说：“在通往真理的道路上有两种错误—没有一直走下去，以及没有开始走。”22
害怕犯错可能会导致另一种错误—无法作决定。在生命行将结束之际，人们为自己没做的事情而后悔的程度，往往不亚于已经做过的事情。他们希望自己当初选择另一条路，尝试一些不同的事情，纠正过去的某次错误，或者改善一种糟糕的状况，不论是和工作还是和家庭有关的。在天主教神学中，有为与不为两种罪孽。为的罪孽很明显：你做了一些不该做的事情。不为的罪孽则更为微妙。你看到有人在街道上被抢劫，却不去喊警察。你这是在犯错呢，还是你仅仅没有及时理解全面情况以至于无法采取行动？鉴于其所有的微妙之处，不为的罪孽同样是难以捕捉的（很明显，未报送纳税申请表的情况应排除在外）。尽管如此，不为的做法还是会引起一些灾难性的后果。23例如，在种族灭绝的惨剧中，不为的罪孽（人们视而不见，没有保护无辜者）和为的罪孽（杀戮本身）所占的比重可能差不多。
思考那些被忽略了的选择，可能会引起一些复杂的哲学争论。毕竟，弗罗斯特笔下的林中漫步者无法真正了解如果他选择另一条路的话，生活会朝哪个方向发展。而且，不论我们选择哪条路，总会出现分歧和差别。因此，同一条路上的两个旅行者—且不论他们是否订阅了《华尔街日报》—可能会有完全不同的经历。
然而有时候，“没人走的那条路”是看得到的—或者，至少可以看到与之相关的一些重要因素。对于那些你没有购买的股票，你必须有能力评估它们的价值状况（尽管我们很少有人这样做）。或者，你在高中时候让你的初恋从指尖溜走，而她很可能已经有了新的约会对象，或者和你的朋友结婚了。鉴于决策的复杂性以及与他人之间的互动性，这或多或少会让你感觉到一种替代性选择会以怎样的态势发展，尽管你自身的情况并不一定要相应变化。在对错误作出判断的过程中，我们需要尽量考虑到所有可利用的数据，同时，我们还要认识到，做决策通常是一个动态的、不断演进的过程。
决定权在谁手里？
有一次，一个发怒的运动员冲到传奇的棒球裁判员比尔·克莱姆面前，要求他裁定一个球。“这是一个好球还是犯规球？”运动员问道。克莱姆不慌不忙地回答说：“桑尼，在我裁定之前，它什么都不是。”24在现实生活中，与棒球不同的是，谁对错误有最后发言权并不总是很清楚。
克莱姆的回答引起了一种本体论的窘境：在裁判员作出裁定之前，一个“好球”或者一个“犯规球”到底是否存在呢？—或者，难道这仅仅是关于裁判员判断的一种主观臆想，一种创造？错误不会以客观实体的形式存在；比如一个好球或一次犯规球，它们之间的区别并不存在，直到那个有发言权的人宣布他的决定。这就提出了一个突出的问题：对于错误而言，谁是或者应该是“裁判员”呢？这个人的思想观点是如何影响他人眼中的事实的？棒球比赛有着清晰的规则，因而也使这个问题变得简单明了—当然，裁判员就是那个穿着灰色裤子、不知道任何一支球队的日程表的人—但在现实生活中，并不存在这样一个公正的、来自外部的裁决人。对于我们在生活中所犯的错误，并没有裁判来评定，即便它们把我们送上法庭。这种关于谁来作决定，以及何时作出判断的含糊性，把一个重要的主观因素引入错误的定义。最终，错误存在于旁观者的眼中。这个重要认识应该会使读者不那么害怕犯错，尤其是那些在适当时候将会被证明有益的错误，甚至是英明的错误。
给错误下定义并不是件容易的事。做决策的过程可能和结果相关—而且，在现实生活中，两者都可能难以确定。正如我们在本章的例子中所看到的，一个“糟糕的”结果可能源于错误的决策过程、偶然性，或是有些人在初始决策之后对这个过程的介入。此外，基于我们在哪个时间点评估结果的性质，以及作这个决定的人是谁，一个决策可能会产生不同的效果。
梳理这些复杂事件的目的何在？首先，因为我接下来将要讨论有哪些错误值得去犯的问题，所以一开始就对错误有一个清晰的定义，以及对我们使用这个词的过程中所产生的偏见有一个共识，会有助于接下来的讨论。如果你是一位经理人，希望去挑战更大的风险，并希望把“错误是具有潜在价值的创新之门”的观点介绍到你的机构中，你就需要认识多种合起来使这种努力复杂化的因素。你需要努力工作，以便重新定位关于错误的普遍误解。最后，你还需要介绍衡量错误的尺度，从而借助它们来识别偶然性和处理效应的作用，并作出关于谁有最终发言权的睿智判断。