如何将高水平的员工能动性，转化为更加优秀的个人、团队和公司绩效呢？七年前，我们在与众多公司的合作中，发现了这个令人头疼的问题。而本书中的研究成果，即是对此问题的回应。2004年时，合益集团（Hay Group）曾对一家来自医药行业的新客户进行咨询指导。我们及我们的团队从一项员工意见调查当中，发现了一则值得关注的案例。这次调查的结果，整体上固然令人十分满意，能够看到公司上下强烈的员工敬业度；但在最高领导层以下的次级管理层当中，出现了一些不和谐的信号。这些中层管理人士，不仅是公司当前策略的执行者，也是公司未来的业务领军人。基于他们上述角色的重要性，我们被要求通过一对一的约谈形式，对这种状况进行深入的了解。
约谈再次证实了员工意见调查的结论--接受约谈的管理人士无论在能动性还是敬业度上，都无可厚非（他们的原话：“在我供职过的公司里，这是最好的一家”，“我对我们的未来充满期待。”）；然而，他们在发表过这些积极言论之后，不约而同地迟疑了一下，随后就是一句“但是……”，带出了这些敬业的管理人士的担忧：他们关注的是，自己是否具备在组织内部推动任务完成的能力。这种担忧的来源包括：任务目标和优先级方面的问题（他们的原话：“每件事都很紧急”，“做出决定，然后推进啊，不要在老问题上纠缠不清。”）、公司内部的条条框框（他们的原话：“为什么每项决策都要经过12个人同意？”，“大家不再像以前那样，能够对所有情况都了如指掌了。”）、与海外母公司的关系（他们的原话：“什么事都得向母公司汇报。这样一来，就很难确保公司获得一些不直接促进销售的资源了。”），以及对绩效承担的责任（他们的原话：“我们倾向于围绕绩效出现的问题开展管理。这是很伤士气的。”）。
这些管理人士承认，他们迫切希望为实现公司的目标做出贡献，但对于自己及团队在工作环境中面临的种种障碍感到沮丧。而当我们在其他许多公司里也发现相似问题后，我们就明白，自己正在切入一个至关重要、但却很容易被忽略的问题。它不仅威胁员工的敬业度，也威胁到个人和公司的成功。
管理者们总是不断地被告知，激励自己的员工非常重要。但是，管理者如何才能最大限度地将员工的能动性转化成较高水平的工作绩效呢？对这一点，倒是鲜有人问津。不幸的是，对于那些敬业的员工来说，如果管理者对员工的职业定位漠不关心，不在乎他们的岗位能否充分发挥出其潜力，以及是否给予了他们行驶职权所需的职场支持，那么，这些敬业员工的忠诚度和自发努力就会被浪费掉。毫无疑问，职场挫败感正是敬业度的敌人。
本书的目标读者，是那些每天直接与员工群体打交道的管理者。我们将用一家虚构的公司作为案例，来分析挫败感对员工的影响，以及管理者所应采取的应对措施。尽管这家“伯纳特金融公司”以及我们将在故事中看到的那些人物并不存在，但其中描述的组织环境却是真实的，均取材于我们曾经监测过的公司。在本书的奇数章节里，我们将读到发生在伯纳特银行里的故事；而在偶数章节，我们将为各位经理人提供来自合益集团研究团队的观点及建议。
在第一、二章中，我们介绍了职场挫败感的概念。我们解释了什么属于职场挫败感（一位非常敬业的员工由于组织性障碍而不能取得成功，或是不能将其聪明才智和技术能力运用到工作当中），以及什么不属于挫败感（缺乏动力，及心怀不满）。我们着重强调了员工出现挫败感时的通常反应，以及这种反应对个人和公司的负面影响。最后，我们找出了在今天的组织机构中，领导层对于职场挫败感往往不能做出正确判断及应对的原因。
在第三、四章中，我们对（驱使员工获得成功的）员工敬业度，和（给予员工创造好业绩的能力的）组织支持度进行了区分。我们认为，员工敬业度和组织支持度是两个不同的概念，分别受到不同的组织性因素和管理行为的影响。我们的研究发现，要想取得最佳绩效，两者缺一不可。也就是说，没有支持性的环境，空有高水平的敬业度是不能持久的。
在第五、六章中，我们将目光放在了组织中普遍存在的“任期效应”（tenure effect）上。员工的工作意愿总是表现出这样一个规律：人们在入职第一年时的敬业度往往是最高的--随着入职时间的延长，敬业度一年不如一年。对此现象通常的解释是，当员工发现实际工作情况与之前的期望不符时，他们所有的幻想就破灭了。而组织对此的一般应对措施是，尝试建立一个期望值更高的愿景，或是通过更有效的措施（如“实际工作预览”和“入职培训”），帮助员工融入到组织及他们自己的工作中去。然而我们认为，解决问题的真正关键在于员工获得的组织支持度。因为，随着员工在各自岗位上不断积累经验，他们就越来越不需要将精力放在熟悉环境上，而是将其集中于完成理想的结果上。在此过程中，他们会越来越频繁地遭遇组织支持度方面的局限，从而限制了他们有效完成工作的能力。组织应该明白，长期保持员工敬业度的关键，是确保良好的组织支持度。
在对挫败感及其实现形式和内涵寓意有所理解后，在第七、八章中，我们重点对其根本原因进行了系统分析。我们对员工获得组织支持度的首要决定性因素进行了详细地探究。同时，我们通过深入分析这些决定性因素，让管理者悉知当前团队中的支持度水平，确定他们应该关注工作环境中的哪些关键方面。
在对影响组织支持度的工作环境因素重视起来后，管理者还需对此进行监控和处理。在第九章和第十章中，我们将重点，转到减少工作环境中挫败感的方法上来。我们提供了一个自我评估体系，主要涉及一系列管理者值得思考的、与支持度的各个决定性因素有关的问题，包括个人角度和团队角度的。最后，针对如何把握提高组织支持度时机，我们还推荐了一些最佳实践方法。
虽然基层的管理者们凭借一己之力也能做出很多改善，令那些积极性高的员工获得成功，但他们显然仍需要来自高层领导者的支持，以便在整个组织内引发对于组织支持度的关注及责任划分。在第十一章和第十二章中，我们讨论了管理者在组织变革当中扮演的“协调员”角色--让受挫员工发出声音，并提升公司高层对组织支持度问题的认知。这些管理者，就是组织长期保持个人和团队高水平绩效的关键。
读完本书后你将理解：什么是工作环境中的挫败感，它对个人及组织的负面影响，如何诊断它，在你的团队中这一问题的根源是什么，以及如何采取有效措施提升组织支持度，释放员工的全部潜能。