工作效率的高低和工作成果的大小，通常取决于两个基本因素：一是能不能；二是为不为，也即干不干。前者指胜任还是不胜任某项工作，是否具有承担某项工作的能力和资格；后者是指从事某项工作的意愿、干劲，也即工作积极性的问题。在人力资源开发与管理的过程中，大量艰巨的工作就是解决干不干和以多大积极性去干的问题。而激励正是充分调动人的积极性，发挥人的主动性、创造性的主要手段。罗曼·罗兰说过：“一切生命的意义就在于此——创造的刺激。”歌德也说：“你若要喜爱自己的价值，你就得给世界创造价值。”这讲的是创造欲。果戈里说过：“如果有一天，我能够对我们的公共利益有所贡献，我就会认为自己是世界上最幸福的人了。”这既体现了贡献欲，也反映了表现欲和成就欲。美国的一些公司利用“员工—顾客—公司目标”的模式，通过调查研究发现：员工满意度提高5%，会连带提升1.3%的顾客满意度，同时，也使企业效益提高5%。
（3）激励是激发员工创造力和革新精神的动力
美国著名的企业管理学家彼得斯认为，企业在未来竞争中取胜的关键在于其产品的“品质至上”。而由于当今世界上，每一个企业的产品生命周期越来越短，因此不断创新便成为维系企业生命的活力。海尔集团规定，凡集团内员工发明、改革的工具明显提高了劳动生产效率，可由所在部门逐级上报厂职代会讨论通过，并以发明或改革者的名字命名工具，公开表彰宣传，并给予现金奖励。这种做法是对员工工作成果的一种充分肯定，极大地激发了员工的创造性。例如，冰箱二厂的青年操作女工高云燕在操作门体钻眼时，在机床后面设计了一道反光镜，解决了钻门体时无法观察钻眼效果的问题，节省了操作时间，提高了工效，确保了产品质量，这面镜子就被命名为“云燕镜子”。像这样命名的工具在海尔还有很多，如“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“马国军垫块”等。
日本的丰田公司也成功地做到了这一点。他们采取合理化建议奖的办法来鼓励员工提建议。无论这些建议是否被采纳，均会受到奖励与尊重。如果建议被采纳并能获得经济效益，那么依据经济效益的大小按比例进行额外的奖励。结果，该公司的员工仅1983年一年就提出了165万条建设性建议，平均每人提出31条。这些建议所带来的利润为900亿日元，相当于该公司全年利润的18%。
2.员工激励系统的科学设计
（1）激励的分类
激励系统设计，首先要明确个人在组织中的期望和组织给予个人的激励。如果组织的领导者充分了解组织成员的期望，并以此为基础设计和运用激励系统，就可能发挥良好的激励作用。依据马斯洛的需要层次理论，可以将个人在组织中的期望包括的激励因素，分为以下五种：物质的激励——生理需要、安全需要；
评价的激励——尊重需要、自我实现需要；
群体的激励——社交需要；
观念的激励——尊重需要、自我实现需要；
自我实现的激励——自我实现的需要。①物质的激励。典型的物质激励是金钱报酬。无论何时何地，物质报酬总是最基本的激励因素。员工对企业的期望不管有多少复杂情况，获得物质报酬始终是最基本要求。
②评价的激励。评价的激励或评价的期望，是指人人都期望自己的行为能够得到组织的领导、同事或者其他机构和个人的承认、认可，或者说公平的评价。评价可以是针对工作成果的，也可以是针对组织贡献的。
③群体的激励。主要指来自人际关系的激励，或者说人们对人际关系的期望。群体的激励包括两方面内容：一是与工作同事的人际关系是否协调；二是集团对个人的吸引力。
④观念的激励。如果组织能给个人一种感觉，即他做的是有意义、有价值的事情，工作的同时使他有一种使命感，就能对个人起到激励的作用。企业精神、价值观念之所以重要，就是因为它具有特别重要的激励意义。
⑤自我实现的激励。这是指个人在组织中获得了实现自我才能的机会，或者是充分实现了自己的价值，由此而达到某种程度的自我实现，产生强有力的激励效果。
（2）激励系统设计要点
归结起来，激励系统设计的要点就在于如何在个体之间分配个人在组织中追求的因素，达到组织期望的结果。其中的主要环节包括：以什么因素为核心考虑激励系统，在核心要素之外如何综合平衡其他因素。毫无疑问，核心应当是个人对组织的贡献。具体要注意以下几点：
①以业绩为中心。这是任何类型的激励机制都要考虑的基本要素。业绩可以用销售额、营业额、利润率等数量指标衡量，也可以用其他业绩指标衡量。
②对增强企业经营能力的贡献。个人对组织的贡献，有些可以表现为具体的业绩，还有一些无法直接表现为个人业绩，却有助于增强企业经营能力，如提高企业的信誉、维护企业形象、增强企业竞争力、蓄积企业技术资源等，对此，设计激励系统时也要考虑在内。处理该因素，还需要考虑是注重短期效果还是更多照顾长期效果。设计考核指标、考核方法时，不同的导向，会产生截然不同的结果。
③对增进协调的工作环境的贡献。除了个人对组织的贡献外，激励机制还需要考虑个人行为对工作环境、工作中人际关系的影响，引导和促使每一个人为创造良好的人际关系和工作环境而努力。激励系统设计如何在个人和团体之间把握平衡，是更多地注重团体还是注重个人，与此关系极大。
3.与员工分享利润，激励引发双赢
现代企业运营中，利润分享制不仅适应老板和员工的利益要求，也符合企业运行的基本规律，从而使企业内部的各要素协调适当，企业达到良性运行的目的，也为企业的长久发展奠定了良好的基础。
双赢的目的是互惠互利，这种互利不仅仅表现在金钱上，而且表现在其他各个方面。在企业中，老板与员工的分享制要求他们不仅要适当分配利润，而且要分配在利润基础上的其他权利。这种现代分享制表现为：
（1）利润共享制
1984年，美国麻省理工学院经济学教授马丁·L·魏茨曼发表了《共享经济》一书，提出了共享经济新理论。
魏茨曼认为，传统的资本主义经济是一种工资经济，在这种经济体系中，员工得到的报酬与厂商追求利润最大化的经营目标没有联系，这样会导致工资的固定化。而且，当整个经济处于不健康状况，如总需求下降时，公司或商号会为维持既定的产品价格而缩减生产规模，这样势必会造成大量失业，而政府采取的防止经济衰退的措施又会导致通货膨胀，结果导致失业和通货膨胀并存。魏茨曼建议实行共享经济制度，使工人的劳动收入由固定的基本工资和利润共享部分组成，这样对公司或商品来说，只要增加的收益大于劳动边际成本，它们就对劳动力有需求，就会继续招聘员工。当总需求受到冲击时，公司或商号可以通过调整利润共享数额或比例来降低价格，扩大产量和就业。在魏茨曼看来，共享经济具有兼顾保证充分就业和抑制通货膨胀的双重作用。共享经济理论提出后，引起西方国家政界和经济学界的广泛注意。1986年，英国首先实行了共享经济制——以利润共享制取代固定工资制。具体内容是：工商企业的雇主不再把雇员的原固定工资全部支付给雇员，而是将其中的2/3确定为固定工资，余下的1/3则同该企业的利润挂起钩来，由企业利润的多少来确定。
（2）员工持股制
股份制是美国经济的重要组成部分。但是，美国在发展股份公司时不墨守陈规、因循守旧，而是富有创造性和进取性。员工持股就是美国人对股份公司的再发明，员工持股的股份公司的出现，具有深刻的背景。
所谓员工持股，其形式多种多样。其中一种就是本单位的全体员工买下本公司的全部股票，拥有单位全体股权，共同成为企业的所有者，来参与企业的经营、管理和利润分配。从它的基本特征来看，它带有典型的合作经济之性质，因而有人将它称为“资本主义集体所有制”。
路易斯·凯尔索受《共产党宣言》的启发，在本世纪初提出的“小额股票”、“大众持股”的基础上，提出了所谓“二元经济学”理论，其基本思想是：人人都可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入。这是人的两种基本权利。但是，原有的旧制度将资本的收入归结在少数人手中极不公平，因此必须改革旧制度，新制度要保障劳动力资源的广泛利用和资本资源的广泛占有，从而创造公平的机会。新制度的核心就是，使那些没钱购买生产性资产的劳动者通过持股来完成资本信贷的手段。具体做法是：首先，公司直接将股票交给员工持股计划委员会，委员会为每个职工建立账户，职工由此分得的红利逐年偿还股票价值，全部偿还以后，股票就属于职工个人了。其次，成立员工持股计划信托基金组织，该组织向银行贷款购买企业股票，购买的股票由该组织保管；随着贷款的偿还，再按事先约定的比例逐步将股票转入职工账户，贷款全部偿清后，员工则可以得到红利。
员工股份制之所以在美国如此受宠，主要是员工股份制依据的理论假设：当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；而员工为自己劳动的关键是在法律和经济两重意义上，拥有企业的财产。因此，企业财产关系内部化，全体员工拥有企业的产权会产生更高的效率。
（3）员工参与制
员工参与制是利润分享制的一种表现。现代公司经营管理体制正日益向民主化趋势发展，而这种管理的民主化又突出地以员工参与制表现出来。可以说，员工参与制一方面是员工股份发展的必然要求，另一方面又是现代管理活动本身发展的历史趋势。
员工参与制意味着员工们享有根据法律或合同的规定，推选代表参加公司经营管理的权利。这种制度在20世纪初就已经在西方国家兴起，目前已成为法定的公司管理形式。在美国、日本、瑞典、丹麦、挪威、奥地利和德国，员工参与制已取得成熟的形式——车间的员工自治小组、自我管理小组、公司的劳资委员会、职工代表咨询会议、企业管理委员会等等。
在员工参与制中，员工参与管理的方式主要是咨询、谈判和参与生产经营目标的制定。企业管理委员会或职工代表咨询会议，可以就公司的经营方针、劳动报酬、盈利及其分配、人事安排、职工福利等方面进行咨询，提出建议。员工参与管理的另一种比较流行的做法是集体谈判。工会或其他员工代表组织在劳资双方的集体谈判中，不仅在确定工资、改善劳动条件等方面维护员工的利益，更重要的是直接过问公司的投资、财务及分配、人事管理等，直接参与公司的经营管理活动。另外，在一些国家中，有的公司注重吸引管理人员和员工直接参加生产经营目标的制定工作，让所有员工都切实感受到在为实现自己所定的目标而工作。