柔性管理的基本原则包括：内在重于外在，心理重于物理，肯定重于否定，感情交流重于纪律改革，以情感驭人重于以权压人……这些原则中所体现的魅力，集中到一点，就是以看重感情投资、通过感情投资达到管理的目的。
按理说，柔性管理尽管现在才被明确提出来，但它实际上早已被人类所广为利用了。而相比之下，我国在这方面做得最早，像2000多年前《老子》、《论语》、《孟子》等书都涉及到了。
不仅如此，而且国人在这方面运用得最成功，看一看毛泽东的管理思想就会发现，他的确是柔性管理的集大成者，在这方面做得最好，成就最突出。
这也从侧面告诉我们，柔性管理不仅十分有效，并以其独特的魅力吸引了当代发达国家的管理学者，而且也最适合我国的国情，最符合国人的心理特点。
古往今来，凡是想成就大事的人，都不能少了人才这一条。
事业者，人也，没有人，就不会有事业；没有人才，更无法成就事业。
古人云：得人心者得天下。事实上，不仅想得天下的领导需要得人心，就是一切想在其他方面有所得的领导，也必须做到得人心才可以。
可是，俗语又说：人心隔肚皮，这句话的意思就是真正得到人心又谈何容易呢？
不过，只要管理者善于运用感情投资这一方式，想得人心也并不是困难的事。
有不少管理者常常会发出这样的感慨：真是时运不济，物色不到合适的人才，手下人一个个几乎都低能，工作起来不仅毫无生气，而且毫无创见……这难道是事实吗？
非也。至少，这种想法有以偏概全之嫌，不能说明事实的全部。
事实是任何管理者的下属不会全是低能者，其中必然有出类拔萃的人。
这是因为下属的能力不可能一下子全部显现出来，而是需要一个有逐步发挥的过程，这一过程是否会出现，取决于领导是否对他们进行了卓有成效的感情投资。
可以肯定地说，下属的能力大小与领导对他们的感情投资多少是成正比的。
为什么这么说呢？具体原因如下：
其一，管理者对下属的感情投资可以有效激发下属潜在的能力，使下属产生强大的使命感与奉献精神。
得到了管理者的感情投资的下属，在内心深处会升腾起强烈的责任心，认为管理者对自己有知遇之恩，因而知恩图报愿意更尽心尽力地工作。
其二，管理者对下属的感情投资，会使下属产生归属感，而这种归属感正是下属愿意充分发挥自己能力的重要源泉之一。
人人都不希望被排斥在领导的视线之外，更不希望自己有朝一日会成为被炒的对象，如果得到了来自领导的感情投资，下属的心理无疑会安稳、平静的多，所以便更愿意付出自己的力量与智慧。
其三，管理者对下属的感情投资，可以有效激发下属的开拓意识和创新精神，鼓起勇气，不会前怕狼后怕虎，所以工作起来便无所担心，一往无前。
人的创新精神的发挥是有条件的，当人们心中存有疑虑时，便不敢创新，而是抱着宁可不做，也不可做错的心理，混天聊日，只求把份内的工作做好就行了。
如果管理者能够对下属进行感情投资，越建立充分的信任感，亲密感，就会越有效地消除下属心中的各种疑虑和担心，从而更愿意把自己各方面的潜能都发挥出来。
用先进的管理弥补落后的技术
先进的技术不能弥补落后的管理，先进的管理就可以弥补落后的技术
,这是万向集团董事局主席鲁冠球的一句名言。在管理上，鲁冠球探索出一系列行之有效的办法，并广为其他企业所借鉴。如脑袋与口袋投入的两袋投入，五档十五级的分配制度，试用合同工、合同工、固定工的阶梯式用工制度等等，这都是鲁冠球所经营的万向集团公司在实践中摸索出来的办法。他们还采取外大内小的方法，在外面进行企业联合，重视社会效益，组成一个大集团的形象，从而有信誉、有知名度；在内部划小核算单位，让各企业独立核算，自主经营，并让各下属企业组建有限责任公司，实行企业分家。
首先是明晰产权关系，让企业成为独立运行的主体。企业起家时4000元钱是鲁冠球自己借来的，乡政府没有任何资金投入，但由于历史的原因，为了寻求一种庇护，挂靠到乡政府，成了乡政府办的乡镇企业。鲁冠球承包企业后，就提出还权于民、还利于民的方案，后来又用花钱买不管的办法，界定了与乡政府的产权关系。政企分开后，企业为资产增值负责，完全自主经营，使企业和职工积极性空前高涨。
其次，实行企业兼并，实行总厂式管理。自主经营权的获得，使企业发展如虎添翼，经济效益翻番增长。凭借强大的经济实力，万向集团公司兼并了亏损和低效益企业5家，并使之扭亏增盈。同时，企业实行11个分厂的总厂管理模式。
第三是进行企业改组，实行集团化运行。随着企业的发展，总厂式的管理体制已经不能适应企业发展的需要了。供销、用人、分配都经过总厂一个口子，不利于下属分厂直接面对市场，不利于它们的迅速壮大。因此，1992年底，他们进行了以放权为中心的企业改组，主要是以承包合同为经济纽带，采用三管、三不管的办法。即：集团对企业管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程。把产、供、销、用工、分配的权利全部下放给他们，从而调动起了各方面的积极性。
管理嬗变：火车头转换为旗舰
孙甚林把1993年至2000年从事房地产业称之为第一次创业，从2001年开始，他进入了公司的第二次创业。
孙甚林之所以有这种划分，是因为从2001年开始，公司在经历了前几年的资本积累后，规模在逐步扩大，企业资产总额达78116万元，流动资产75997万元，原来火车头式的管理模式已不再适应今天的发展。今年在建的工程就有江北五里店地区的南方上格林、高新区的彩甸苑、长青苑、永川南方花园、渝北国际科技培训基地和重庆科技会展中心等项目，新开工面积达35万平方米。为适应这种蓬勃发展势头，再想在火车上下功夫，想提速已不能产生质的飞跃，速度提快了，甚至会脱轨。孙甚林改变了公司的管理模式，称之为旗舰式，这也是第二次创业区别于第一次创业最重要的地方。
所谓火车头式管理其实就是我们称之的直线制管理模式。第一次创业时，公司尚处于一个滚动开发的运作模式，集团公司的高层领导为火车头，他的一举一动将影响到下面每一个车箱的前进方向和轻重缓急，如果火车头决策失误，将会导致整个火车停滞不前。因此，公司规模的发展已迫使公司在管理机制上有所突破和创新，旗舰式也就应运而生。
所谓旗舰式管理，也就是我们所称之的事业部制管理模式。每一个单独的项目就是一艘军舰，每艘军舰都有自己的方向，上面有其独立的船长，而整个舰队的指挥船就游移在各船舰中间。此时，由原来的一个总经理变成了若干个总经理，一个房地产公司也就变成了若干个房地产公司。孙甚林坐在指挥船上，任何事情都由舰长自行解决，各经理碰到确实解决不了的困难求救时，他才过去支援。如有一个子公司的报纸广告策划得越来越差，到了无法收场的地步，总公司马上派营销部骨干人员过去予以协助。
集团化的事业部管理模式，带给总公司的除了可以无限制地加大发展步伐外，还可以进一步提高公司的整体竞争力。
总公司成了成本控制中心，每一个分公司都成了利润中心，总公司利用集团的优势集中采购原材料，先给厂家开出3个月期限的承兑汇票，使其付款有保证，因此可以降低原材料价格，甚至比经销商的价格都低。向几个定点质量过硬的生产厂家进行招标，又达到了保证质量的目的；同时还可以杜绝材料采购员吃回扣。
正因为控制了成本和质量，集团公司方可从2000年7月开始率先在重庆市销售放心房，2001年5月又对新开盘的南方上格林实行四包，即包换、包修、包赔、包退承诺，同时也以建造老百姓买得起的好房子为开发每一个楼盘的宗旨。
孙甚林并不满意自己的现状，虽然在重庆房地产业自己也算得上最大的企业之一，但相对于万科的年营销额20多个亿，香港的新鸿基地产每年30多亿港元的利润，孙甚林觉得自己的摊子并不大。《福布斯》将之列为重庆市房地产界惟一一个上榜的富豪时，孙甚林感到肩上的压力更加沉重了，必将以更加奋发向上的心态取得快速发展。
任人唯贤，打破家族式管理
中国的民营企业发展到一定程度后，会面临许多新问题，除外部环境方面的问题外，企业内部同样也会出现问题。陈金义也不例外，他的企业内部大致有三大矛盾：第一大矛盾是家族人员和外来人之间的矛盾；第二大矛盾是两个家族之间的矛盾，一个是董事长这边兄弟姐妹陈氏家族，还有一个是陈金义的夫人相萍这边的相氏家族；第三大矛盾是一个家族的兄弟姐妹之间、上下代之间的矛盾。这些矛盾聚集在一起，企业就不好发展。
1999年5月22日晚上陈金义召开了家庭会议。这个家庭成员包括兄弟姐妹七个，此外，哥哥都娶了老婆，姐姐嫁了丈夫，还有外甥、侄子。
会议决定，各个岗位全部让出来，也包括陈金义自己，原来是叫董事长兼总裁，陈金义首先把总裁位置让了。总裁位置，让人人来竞争、来上岗，其他全部连降三级。陈金义的三哥，原来是常务副总。陈金义给他两条路：第一条路，送你去读书；第二条路呢，你要下基层，到市场上去锻炼。后来陈金义的三哥选择了第二条路，就是从原来的常务副总降到江西市场部的市场部经理，连降三级。
陈金义的妻子原来在采购供应部，因为这是肥差，是很有实权的位置。陈金义说要让出来，她问为什么？她说难道你连自己的老婆还不相信？我总不可能拿你的回扣。陈金义说这不是一回事，现在搞改革，你们至少要支持我。
其实说是赶走，陈金义倒没有这个想法。因为用人面前，人人平等。这叫谁为我所用，谁都可以发挥。经过一段时间的锻炼，这些亲属，比去年都有提高，像陈金义的三哥，现在真正闯到市场上去，表现很好，到涪陵分公司又给他提了一级，任涪陵分公司副总。陈金义大哥现在在公司当总监，也当得顺起来。
改革向深度和广度进行，从总经理开始到各个岗位都拿出来竞争了，这样就吸引了一大批人，包括当时在岗的，有生产一线的，有市场一线的同志，也有几个是走了又回来的人，还有更大一部分是外边看到这个消息之后来报到的。当时报名的时候，最热烈的一个场面有1000多人在公司的摊位报名，100多人来应聘。最近在应届大学生招聘会上也招收了不少人，他们很快就要走上岗位了。
陈金义说：对内外一视同仁，分干股的时候凭功绩，公司讨论、选举，比照公司的标准条件套，不按照亲属关系的程度来分，家族内的人并不比家族以外的人有优势。第二我想得很通，因为我们本来就是从农村里来的，从无到有，已经把名利看得很淡。我认为我父母留给我的就是正直、善良、勤劳，我留给我儿子的是更高的、更有价值的东西。我认为只要子女有本事超过我，他们将来的资本会比我多，他们如果不如我，我的资本给他们也是负担。我曾经这样讲，我儿子、女儿18岁以后，成人了，如果再向我要一分钱，我给他挂账。到时候他要连本带利还给我，这样我的子女才会成长起来。
陈金义的企业正在发生着某些变化，而这些变化正是民营企业发展的历史必然，是中国的民营企业家走向成熟和进步的表现。