徐文荣自己对生活的要求很低，出差时，只要不陪客，往往上小店吃碗拉面便算一餐。但他提出一个口号：求三高，给三高。求三高是集团求高学历、高技术、高管理才能的人员，给三高是给予这些人高工资、高奖金、高享受。1993年，高工李致中，由于贡献大，竟得了28万元与2套房子的奖励。集团现已投资2000余万元从事专家宿舍、度假村的建设，徐文荣把它们叫做引凤工程。他说，种好梧桐树，才能引凤来嘛！
择人而用，组建国际纵队
以人为本的价值观念是事业生存与发展的内在驱动力，得人才者得天下，古之战争如此，现在的商战更是如此。但是真正的人才中能为自己所用的是少之又少，如何从中发现自己所需的人才，则是富豪们用人哲学中真正的智慧。
善战者择人而用，就是讲究人才的选择，择人而用，使人才形成一种向心力，凝聚力，从而促成集团性的整体发挥。
新经济革命席卷全球，当代中国富豪们置身其中，自然是八仙过海，各显神通，其中人力资源的国际化战略颇为奏效，天下人才尽为我用，这也是当代中国富豪在新世纪里积极应付时代潮流的明智之举。
新经济的飞速发展，神奇地造就一个又一个富豪。但中国的富豪们在新时代里更注意吸收那些具有全球气魄的人才，回应新技术革命的挑战。
东方集团掌门人张宏伟在经营自己的事业时，对人的问题颇有感触。
张宏伟说：人的因素第一，我们要成为国际化跨国集团，我们这拨人就要成为国际型人才，要立体地进入国际市场。一个集团能发展多大的规模，就要看经营者能够容纳多少人才，有多少人才真正在企业家身边，这是关键。对于人才问题，各个企业家有各自的分析，有人说企业领导人就是两件事，一是出主意，一是用人，但我认为企业家出主意还在其次，用好人最重要。
决定企业竞争力的轴心是能否正确地把握住信息和技术，并加以运用。我们搜集信息很多，但什么是正确的，如何去筛选，怎样发挥信息的作用，这是至关重要的。集团马上就要建立国际信息网络，所有海外公司、外地公司都要联网。我们自已这个网络公司建立起来以后，再根据业务需要，逐步与世界其他网络对接，形成一个强大的信息网，再用大批人才去分析整理这些信息，拿出我们企业运用这些信息的方法策略。
过去讲知识就是力量，现在流行的是谁最先拿到信息，谁拿到的信息最准确，谁对这个信息的分析最精辟，谁才能立于不败之地。对于我们民营企业，不是靠国家拨款，而是靠我们自己的心血和汗水一点一滴积累起来的，那么如何保护好这么多年的心血的积累，使整个集团今后每一个大的决策都能够站得住脚，使公司一步一个台阶，正确决策至关重要。只有在实现信息国际化的条件下，一个公司才能够成功地走出国门，走向国际。
所以从这个意义上讲，国际化是人力资源的国际化。如果人才资源上不去、智力储备上不去，很难做出正确的决策，做出正确的决策也很难保证正确的实施，有效的实施也很难完成颗粒归仓，很可能替他人做嫁衣裳，各种可能都有。因此，应该承认，通过我们的美国公司的运作，我们可以不断把国外的最好的智力输送到集团里边，建立起一条管道并不断修粗，人力资源并不是说我们的集团要有三分之一或二分之一的外国人，重要的是国外先进管理经验和知识。
使人才为企业尽心尽责的奥秘
在凡一个事业良好发展的企业，其下属部门都有一批有才干的主管人员。如何使这些人安心于本职工作，并长期保持一股工作的冲动劲，这是创业者在管理和经营中的一个重要课题。
为了解决这个问题，美国的一些大公司研究出不少方法，其中之一就是充分信任他们，不断鼓励和激发他们的创业精神，做到人尽其才。
鼓励创业，就是鼓励人才冒尖。实际上，在所有企业里，都有各种各样的专门人才。能否发挥他们的作用，关键看创业者是否善于识别并任用人才。
亿万富豪们领导的企业经济效益一般都很高。职工为了公司的利益努力工作，拼命三郎屡见不鲜。成功的经验在于，他们注重善待员工，把对人的管理放在首位，其次才是对资本的管理。所有公司都十分重视劳资合作，不把劳资双方搞成僵化的对立关系，所以工作场所的效率很高。他们有六点做法值得借鉴：
第一，努力建立一个平等的工作场所，工资差异尽可能缩小，福利和额外津贴比较平等，大家的关系都处得比较和谐。
第二，在一般情况下不愿解雇工人，使工人有较大的职业保障，不必为失业发愁。
第三，在公司内提倡互相忠诚的精神，雇员以忠诚于公司的事业为自豪，很少发生雇员自动辞职的现象，保证了公司内部人员的相对稳定。
第四，注重对下属职工的职业培训工作，由公司出钱送职工去上学，即使是很容易带到其他公司的技术，也毫不迟疑地加以培训，不惜花费钱财、精力和时间，努力提高本单位职工的业务能力。反过来，雇员也会对公司的知遇之恩涌泉相报。
第五，注重把工人培养成多面手，而不是只会一种工作的劳动机械。
第六，培养职工的参与意识。劳资双方经常就公司的重大决定举行正式的联席磋商，对公司发展的信息资料不向职工保密，很多工作是在集体的智慧下共同完成的。
我国目前正在尝试劳动管理的制度化，在依据规章制度对职工进行控制的同时，也要注重管理的人情化。如果机械地被规章制度牵着鼻子走，不注意管理中的人情化，有时反而会使管理的功效大大降低。因为控制得太严，反控制的情绪就会猛涨，企业就很难取得经济效益了。人是企业中第一宝贵的因素，因为钞票掉了可以赚回来，机器坏了可以换新的，但如果失去了职工的向心力，恐怕花再多的钱也买不回来。只有赢得人心，才能士为知己者用，企业才能取得经济效益。不仅企业管理要有人情味，在经商中同样要有人情味，用人之术，收心为上就是经商中的一大秘诀。
科龙集团老板许继海深谙这一秘诀。
为了保持科龙集团强劲的发展态势，争创世界名牌，实现全球战略，必须有一支阵容强大的人才群体作后盾。正是基于这一认识，许继海对育才工程高度重视，从人力、物力和财力上给予大力支持。10年来，派员参加国内各类培训班6200人次，经费300多万元，出国考察培训600人次，投入资金800多万元，总共投入2100多万元用于软、硬件环境的改善。在集团内部成立职工技术学校，教学设施和师资力量已初具规模，切实做到培训对象全员性、各异性；培训内容全面性、实用性；培训方式多样性、灵活性；培训进程阶段性、延续性。
精心组织，讲究实效。在大力实施育才工程的过程中，许继海领导的科龙集团坚持面向市场、面向企业、面向世界、面向未来的方针，采取理论学习与解决实际问题相结合，按需施教，学以致用，提高培训效果；普及培训与重点培训相结合，在普及提高员工文化知识、操作技能的基础上，重点抓好各级干部和业务骨干的培训，特别是高层管理干部培训；专业培训与知识更新培训相结合，脱产培训与业余培训相结合，国内培训与国外培训相结合，培训与使用晋升相结合。实现多层次、多形式、多渠道、多学科的教育培训，做到组织落实，规划落实，经费落实和场地落实。从科龙集团的长远发展出发，立足现实，展望未来，许继海还制定了《储备、培养、提拔中高层管理干部实施方案》。
在实施育才工程时，许继海领导的科龙集团注重处理好两个关系：一是既重视对管理骨干、技术人员的培训，又抓好职工教育；二是既注重厂外培训，也狠抓厂内培训，达到双管齐下的效果。建立一支有理想、有道德、有文化、有纪律的工人队伍是科龙集团的一项长期任务，针对企业实际，开展上网培训、转岗培训、适应培训、提高培训和达标培训，力争做到：缺什么，补什么；干什么，学什么，使职工培训工作有系统性、针对性、计划性和实用性。尤其注重工人技能培训，进行技术等级考核。培训的范围广、内容多，并依据企业发展需要，不惜重金多次聘请国内外专家学者来厂作专题讲学，仅1997年举办各类培训班和专题讲座1024场次，参加学习的干部职工共62358人次，全公司人均受教育时间达35小时。
在实施人才资源开发战略时，许继海不但积极引进人才和大力培训人才，而且还非常重视科学管理人才、合理配置人才和大胆使用人才，把极大调动人才的积极性和充分发挥人才的作用放在各项工作的首位。
在人才使用上取得重大突破：一是打破常规，改革传统人事制度。在选人机制上实行干部职务聘任制，打破干部、工人界限，创造了一个公平合理、平等竞争的选人环境。二是打破铁交椅，引入优胜劣汰的竞争机制。在用人制度上建立起干部能上能下、能进能出，富有生机和充满活力的用人机制。推行干部见习制（一至二年），以考察被晋升提拔人员是否能胜任本职工作。三是实施专业技术人员厂内职称聘任制，实行薪酬与岗位、职责、能力、业绩挂钩，起到激励作用和示范效应。正因为集团多年来一直在致力于营造一个宽松、和谐的环境，才使不少优秀人才脱颖而出。对组织管理能力和业绩突出的同志，不分南北、不分男女、不分资历、不分学历，都大胆提拔、委以重任，培养和造就了一批敢于开拓创新，善于经营管理，熟悉国际贸易，懂得市场行情的人才，为科龙集团发展壮大作出了卓越的贡献。
知人善任，还须用人不疑。作为领导人，要给予员工充分的尊重与信任，如果你对部下怀有某种疑虑，不如干脆不用，以免挫伤员工积极性，结果两方都受损失。因而作为企业主管，你如果作出任用决定，就一定要明确责权，放手大胆地使用，让他充分地发挥自己的创造力。
知人善任，还须学会留住人才，人才流失的原因可能很多，但最重要的原因可能是未能给人才一个价值得到体现和回报的环境。
中国有句古话叫得人心者得天下，管理者必须试图将人才流失控制在最小的范围内，才能保证事业的正常经营和顺利发展。作为经营者，首先要转变观念，正确认识和利用人才的成长周期，树立能者上，庸者下，平者让的观念，为公司创造一个良好的施展才华，实现价值的环境。其次要强化感情投入，创造融洽、和谐的气氛，重视员工之间，员工与上级之间的沟通和理解。再者为了应付可能出现的人才流失，经营者还可对内提前建立人才储备制度，对外时刻注重不惜重金、诚心诚意聘用人才，这样才能为自己营造一个良好的人才氛围。
鲁冠球：创一流的企业依靠的是人
以人为本，充分调动人的积极性、创造性。鲁冠球基于企业即人的思想，在组织生产和开拓市场时，充分强调人的价值，重视对员工素质的培养，把领导生产这种传统观念转变到领导人这一新的管理观念，把思想教育重点放在培养员工应该做什么样的人，活得才有意义的高度上，让广大员工形成热爱企业，关心集体的观念。这种观念形成员工想主人事、干主人活、尽主人责、享主人乐的自觉行动，还把培养员工老板意识、老板行为、老板收入作为深化企业改革的内容。1983年鲁冠球第一次向全市招收高中毕业生，1984年在浙江乡镇企业中第一个花钱引进大学毕业生，同时，又采取送员工上大学，投资办教育，企业内进行员工岗位轮训等办法，使员工素质普遍提高，高质量和高效益也就自然而然了。
出一流的产品，创一流的企业，关键是什么？
鲁冠球爽快地回答：人。
在生产力三要素中，人是第一位的，人是企业的主宰，直接影响着企业各项工作的开展。
在保证产品优质的同时，鲁冠球把聚焦点集中到人上。