（2）成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响
当成本地位在很大程度上取决于市场占有率而不是产品设计、技术水平、提供的服务或其他因素时，成本领先和别具一格也有可能兼而有之。一个企业如果能获得一个大的市场占有率优势，那么它在某些活动中占有率的成本优势，使它可以在别处产生附加成本额，并仍然保持净成本额的领先地位；或者相对于竞争厂商而言，该占有率会降低建立别具一格形象的成本。在一种与此有关的情况下，当产业之间存在着重要的相互联系，而只有一个竞争企业可以加以利用，别家无法做到时，成本领先和别具一格也能兼而有之。独此一家的相互联系可以减少树立别具一格的形象的成本，或抵消其较高的成本。然而，在追求成本领先地位和别具一格的形象上脚踏两只船，总是容易受到选定一种战略并积极投资实施，以期与占有率或相互联系相匹敌的精明能干的竞争厂商的攻击。
（3）企业首创革新技术
采用一项重要的技术革新可以使企业降低成本，同时又提高了别具一格的形象，或许能做到两种战略兼而有之。正像引进新的信息系统技术来管理后勤或在计算机上设计产品一样，引进新的自动化制造技术可以收到这种效果。与技术无关的创新也可以收到这种效果，例如与供应厂商建立合作关系可以降低投入成本，提高投入质量。
然而，具有低成本和别具一格二者兼得的能力是属于拥有革新成果的那一个企业的。一旦竞争厂商也引进革新成果，它又落到了必须作出权衡取舍的地步。例如，企业的信息系统设计与竞争对手相比是侧重成本还是侧重别具一格的形象？革新首创企业在同时追求低成本和别具一格的过程中，如果不认识存在着模仿其革新的可能性，企业就可能处于不利的地位。选定一种通用战略的竞争对手一旦能与这种革新技术并驾齐驱时，企业就可能在低成本和别具一格的形象上两者皆失。
企业应始终如一地积极进取，追求一切降低成本而又不必牺牲别具一格形象的机会。企业也应追求一切代价不大的可以树立别具一格的形象的机会。然而，除此之外，企业应有准备去选择其最终竞争优势的形式，并相应解决权衡取舍的问题。
战略经营是今天企业成功发展中最被重视、最为重要的经营方略。其内容和方法将在未来的企业经营活动中不断丰富和更新，更多的企业家将在实施这一谋略中，用积极挑战、勇于创新的经营魄力和经营艺术，将企业导入辉煌之路。
案例介绍：策略联盟：TCL的成功战略
经营战略是企业腾飞的必需条件和依托。TCL集团采用策略联盟的经营战略，超前创新，超速发展，在竞争中成功地占领了市场。
广东惠州TCL集团是集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。1996年，TCL王牌彩电总共销售了140万台，占全国彩电市场份额的7、5%,TCL彩电的快速崛起使得中国彩电业形成了南北三强──长虹、康佳、TCL王牌三足鼎立的态势。探究TCL王牌彩电成功的奥秘可以发现，公司采取的策略联盟手段是其中的一个关键因素。
策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。
早在TCL公司发展之初，公司决策者就制订出品牌优先的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。
1990年，TCL公司委托广东新境界公司做了一整套CI设计，TCL王牌由此诞生。当时，TCL公司为此项CI设计一举投入上百万元。在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键性资源之后，TCL就完全具备了虚拟经营的基本优势，它甚至可以像耐克那样，不必拥有自己的工厂，以外发加工的方式经营，只是赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润，同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。结果，TCL选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了惠州彩虹电子有限公司，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。当时的TCL老总高孝先说，之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。
1993年，中国彩电业实际上已陷入到生产远远大于需求的困境之中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了100多家。国家已不准再上新的生产项目。为什么TCL公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢？
彩电业并不是有丰厚利润的行业，高孝先说：但它对TCL公司是合适的。当时TCL公司对彩电市场的判断是：虽然国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常高，29寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，问题的原因是产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。
TCL人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
当时具有这种超前意识的不止TCL,许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。
一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。
而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，高孝先说：在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，他们（消费者）的要求是一步步来的。在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的TCL王牌大屏幕彩电，29寸彩电的市场价格在6000元左右，到年底已经售出十多万台。
这一年，TCL王牌总产量的70%都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于TCL王牌的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。
TCL王牌的品牌归TCL集团所有，这是策略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在TCL集团手中，使其在策略联盟中才不会导致被动和失控。
TCL在这一品牌的推广投入很大。和其他公司一样，TCL在全国的企业形象宣传由总部统一策划实施。而各地分公司的情况就有所不同，TCL规定：
各地分公司每年销售额的1%用来做广告，而各地广告额的一半由集团补贴，但要凭广告发票来报销。TCL的成功很大程度上是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和TCL合作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由TCL负责销售，虽然这种方式对TCL来说风险较小，但TCL还是决定放弃，以全力做好自己的品牌。
正是通过包含着上述内容的策略联盟，TCL集团的运营才能如此的富有成效。