企业战略整合是一个动态过程，不可能一蹴而就，它需要讲究科学的方法，在动态过程中进行不同方式的整合。（1）总体战略的细化整合总体战略整合，主要是根据企业内外环境条件的变化情况，及时调整企业经营范围和事业结构，改善经营状态，培育新的经济增长点。总体战略整合的主要内容有：总体战略选择，其核心问题是基本战略的选择；经营范围设定，其核心问题是专业化经营还是多元化经营；新颖事业战略，其核心问题是新颖事业开发方向和成功概率分析。总体战略的细化整合的关键是要把各种不同的具体战略和总体战略有机地联系在一起，相辅相成最大限度地发挥出总体战略的整体优势。（2）分类战略的衔接整合企业分类战略，是企业各事业单位的战略，实际上就是产品市场战略。它是实现企业方针目标的手段。因此，企业产品市场战略的制定必须围绕着企业的方针目标，并根据总体战略所规定的战略框架，系统地分析企业的产品和市场情况，寻找产品发展的关键因素，拟定具体方案，其核心是产品结构计划，即把现有产品结构改变为未来合理的产品结构。通过分类战略的衔接整合，将分类战略有机整合成有内在联系的整体，以避免分类战略衔接失当而使战略方向走偏，影响总体战略优势的发挥。（3）职能战略的协调整合职能战略是企业总体战略和分类战略按其相应职能部门的落实和具体化，明确各相应职能部门应采取的具体措施。即加强哪些重点职能，改善哪些薄弱职能，创建哪些与竞争对手有差别的新职能。企业职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。在企业既定的战略条件之下，企业职能部门根据企业职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改善企业总体战略的实施，保证企业战略目标的实现。与总体经营战略相比较，企业职能战略更为详细、具体，它是由一系列详细的方案和计划构成，涉及到企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等各个部门。实际上，企业职能战略是企业经营战略的自然延伸，使得企业的经营计划更为可靠、充实与完善。企业职能战略明确地表明每一项主要的经营业务活动与整个经营战略之间的关系，因而具有重要的意义。如果能够充分地发挥各职能部门的作用，加强各业务部门的合作与协调，顺利地开展各项业务活动，特别是那些对于战略的实施至关重要的业务活动，就能促进企业总体经营战略实施的成功。（4）企业战略的动态整合任何事物都处在发展变化的运动之中，即使那些制定得非常完美的企业战略仍然不可避免地会发生变化，以适应企业内部条件和外部环境等诸多限制因素的变化。因此，可以预料到，战略的细微调整、有时甚至是重大的调整，是一种正常现象。战略的发展变化是必然的，任何战略计划的时效都是有限的。一旦企业内部条件或外部环境发生了变化，企业战略就必须随之调整和变化。企业战略是面向未来的。企业所处的外部市场环境和企业的内部环境因素时刻都在发生变化，所以企业战略整合的一个重要任务或方式，就是要使企业适应这些内外因素的变化，动态地而不是静止地不断适时地提出相应的战略调整和变化，使战略整合跟上变化的形势，始终居于高瞻远瞩的地位，在变幻莫测的市场竞争中把握胜局。（5）企业战略的优化整合在企业中，特别是在那些实行多种经营的大型企业中，需要有许多不同层次的战略，而且逐层为下一层次的管理者提供更为详细的战略指导。当企业战略的各个部分与层次相互配合、密切协调时，就能增强企业的凝聚力，也就能最为有效地贯彻与实施企业战略。职能战略与分类战略的协调一致能够大大增强分类战略的力量，同样，协调企业经营战略的各个要素，集中各职能专家等不同个人的意见，能够极大地改善和强化企业总体战略。因此，将战略的不同部分和层次之间的关系看作是将企业的不同活动从观念上统一起来的粘合剂，看作是使战略有效地发挥作用的合力，对于有效地实施战略整合是十分有益的。从企业不同层次战略之间的关系中可以看到，一个企业的战略应该是整个企业各种战略的总和，也就是为了完成企业目标而采取的决策和领导行为的总和。每一项经营管理活动，乃至每一位管理人员，都构成了企业战略管理的一个侧面。正是通过对企业战略的有关目标、方法、实践、方针和约束条件的分析、研究、相互交流与协商，并达成一致，将企业经营管理中一切特殊的方面结合在一起，形成一个具有不同层次的战略系统，企业战略才从整体上达到最优化。
三、组织整合：提高企业运营效率。
组织，是支撑企业整个系统的基本构成，为企业的经营运作提供了实施的保障和基础。对企业组织结构颇具远见，组织整合，是管理创新的客观要求。企业家就应当围绕企业的经营目标，以运营高效为原则，动态地整合组织结构。
1.组织的内涵与组织整合的原则。
（1）组织的涵义和特点所谓组织，是指一群人按照一定的规则，为了实现一定的目标组成的一个开放的社会系统。组织具有以下特点：具有共同目标。共同目标是组织产生和存在的前提和基石。组织内部有不同层次的职能分工和合作，有着明确的责任制度。组织的功能在于协调成员为达到共同目标而进行活动，包括各组织层次内部和各层次之间的活动协调。组织不仅是一个社会系统，而且是一个有机的“生命体”。组织活动受社会规律的制约，组织的每一构成部分既互相依存又互相影响，存在着普遍联系，不仅有物与物的联系，还有人与人的联系和人与物的联系，能够依照内外环境的不断变化而自动地调整和适应。（2）组织整合：动态地调整组织结构组织作为一个系统是建立在其各子系统相互依存以及同环境相互作用的基础之上。构成组织的各种要素（子系统）和层级的相互作用的方式就是组织结构。所谓组织整合，就是围绕企业的工作目标，以运营高效为原则，动态地调整组织结构。（3）组织整合的原则组织整合要贯彻下列两项原则。①目标一致的原则。一个组织结构，如果能使个人的贡献有利于实现企业的目标，就是有效的。组织的结构和活动都必须以符合目标（无论是总目标还是派生目标）的有效性标准来衡量。任何背离组织目标的低效组织结构的活动，哪怕是贴着最时髦标签的方法都是有害的，也是不允许的。②高效的原则。一个组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最低限度的失误或成本（超出通常把成本看做完全是以货币或工时作为计算单位的范畴）实现目标，就是有效的。效率原则是衡量任何组织结构的基础。即使最切合实际的目标在低效组织面前都会成为泡影。低效组织最终会因自身的低效而解体。
2.不同阶段的组织整合的实施。
企业生命周期一般要经历创业阶段、发展阶段、规范阶段、成熟阶段和衰退期五个阶段。在不同的发展阶段，企业对组织结构要求各不相同。所以，组织整合的实施要根据企业发展不同阶段对组织结构的不同要求有针对性地进行。（1）创业阶段的组织整合在企业的创业阶段，革新、创造和开拓资源是极为重要的，因而，获得内外有关方面的支持是极为关键的。同时，对组织的灵活性要求也就被提出了。此时营销组织规模极小，有时甚至由企业家自身承担，寻找合适的产品和有发展前途的市场是其主要任务，组织采用开放系统模式。这时候的组织整合的任务不大，企业管理者的主要任务是根据企业的目标拟定合适的组织结构，且在大部分情况下是增加机构而非裁减机构。即使有组织整合的问题也只是从企业战略目标出发，依据企业系统原理，力争使组织机构的设置更符合企业的整体利益和长远利益。（2）发展阶段的组织整合企业进入发展阶段时，经营管理部门需要在组织内营造一种民主合作气氛，同时培养员工高度的责任感。此时企业组织结构规模不大，员工间分工也不很明确，团队合作是首要的。此时的团队正是生气勃勃的团队，整合任务开始显现，但也不是十分突出。其组织整合的主要目的是使一致往前冲的队员之间不要产生冲突，从而增强团队的合力。（3）规范阶段的组织整合在企业的规范化阶段，秩序和效率对组织极为重要。组织开始走向成熟，员工、股东、供应商、顾客等从组织稳定性和生产力角度来评价组织。为此，这时组织应采用内部过渡模式和理性目标方式。这一阶段，企业管理部门的实力会得到大大加强，并通过职能分工提高工作效率。企业组织内部的分工已是比较明确的，此时组织整合的目的开始向企业更长远的利益倾斜，整合的任务开始加重。（4）成熟阶段的组织整合在企业的成熟阶段，重点放在对外部环境的跟踪上。这个阶段的企业比较强调组织的弹性，获得资源的能力和企业组织的增长率方面。此时企业组织将以产品或市场为依据进行分组，以消除信息和决策在官僚机构中的延滞，寻求弹性而获得收益。为了避免企业因成熟而带来的惰性，企业组织整合的运作开始频繁与加快。如果组织整合很成功，企业有可能重新焕发生机；如果组织整合不太成功，企业的暮气将日重一日；如果组织整合失败，可能将导致以打碎旧有体制为标志的组织重组。（5）衰退期的组织整合当企业进入衰退期，企业关心的是组织的创新能力和获得资源的能力。此时企业首脑机关的大部分职能可能和组织其他职能部门一样下放到各独立的事业部门，通过各事业部的开拓创新恢复组织活力。企业生命周期最后两个阶段的组织模式和创业阶段类似，都是开放模式。企业进入衰退期，不是说整个企业将就此完结，而是说可以通过组织整合直至重组使企业重新焕发生机，进入一个新的生命周期。国际上许多著名企业，特别是百年以上企业的实践都证明了这一点。他们都是在企业将要进入衰退期时采取整合措施，将企业拉回到新的生长发展期。
四、人才整合：盘活智财，人尽其才。
人才整合就是将各种各样的人才以及他们的特长有机地组合起来，形成合力与整体优势。企业家只有具有人才战略思想，善于根据变化不断地进行人才整合，才能最大限度地发挥人才资本的整体优势，在市场激烈竞争中赢得领先地位。
1.从人才结构角度整合人才。
从人才结构角度整合人才，能使人才群体的整体效能大于各个人才作用之和，即1+1>2,使人才群体的整体效能达到最佳状态。个体人才总是在一定的群体中生存、发展和发挥作用的。由若干的个体人才构成人才群体，例如领导管理集体、生产劳动集体、科研开发集体等。人才群体是个多维、多层次的复杂结构系统。个体人才是组成人才群体的要素，个体人才在群体中互相联系和互相作用，互相之间进行着信息和能量的交换。这种互相联系、作用、交换，不仅对个体人才的成长和作用发挥产生这样或那样的影响，而且对群体效能发生更大的影响。从系统论的观点看，个体人才的素质对群体的整体效能固然重要，但个体人才之间的结构对人才群体的整体效能影响更大。群体人才的合理结构，也就是各种不同人才的合理组合。组合得好能产生奇效，使整体效能大于各个人才作用之和，即1+1>2;组合得不好，会使各个人才的作用发挥受到限制，甚至产生内耗，个性人才的作用相互抵消，即1+1<0.世界上大概没有万能的个体人才，但“万能”的人才群体是有的。“三个臭皮匠，合成一个诸葛亮”，就是这个道理。把各具特长的“臭皮匠”，科学地、有机地组合在一起，就可能出现奇迹。当今社会，是综合的时代，多种学科的综合、多种技术的综合、多种生产力要素的综合，形成了大研发、大营销、大生产。同时，也是多种人才综合的时代，由过去单纯重视个体人才作用，转变为更加重视人才组合的整体作用，这种人才组合成了大研发、大营销、大生产、大企业能否成功的关键。会组合人才的人才（管理人才）也就特别重要。20世纪40年代，美国能在短短三年时间里研制成功世界上第一颗原子弹，关键是有善于组合人才的奥本海默这样的科学家和科技管理专家。奥本海默领导了18万人。他把1万多名具有各种专长的科技人员合理地组合成一个整体，其中有世界上最杰出的科学家，例如英国的查德威克、意大利的费米、德国的贝蒂、前苏联的基斯卡柯夫斯基、奥地利的拉比、匈牙利的特勒以及美国各大学杰出的理论物理学家、实验物理学家、数学家、辐射化学家、冶金学家等。奥本海默在原子能方面的知识远不及他领导下的科学家，但他有多方面的才能善于组合人才。
2.人才群体的最佳整合形式。