孤胆英雄在现代商战中绝难成为赢家。时代需要协同，竞争依靠合作，商场没有永远的敌人。从逆向经营出发，与其与对手拼个你死我活，不如化敌为友，你赚我赚。在当今经济领域的竞争越来越激烈的情况下，采取化敌为友，你赚我赚的方式方法已成为取胜的有效手段，甚至是必由之路。高明的企业家及经营管理者，在自己的企业势力弱小或存有不足之外还不足以与对手抗衡时，采取化敌为友，你赚我赚的策略，为今后的发展壮大赢得了时间和条件。1983年，美国通用汽车公司兼执行经理史密斯，经过深思熟虑后作出重大决策，将公司属下坐落在加利福尼亚州费雷门托市的一家汽车工厂与日本丰田汽车公司合并，生产丰田牌小轿车。当时日本丰田汽车早已以其质优价廉进入美国市场，驰骋于美洲大陆。能将汽车工厂打入美国本土，自然是雄心勃勃的丰田公司求之不得的好事，因此美方建议一经提出，日方的人员、设备便跨洋过海来美国安家了。美国人早就对日本汽车“侵入”美洲大陆、抢占美国汽车王国地位反感至极，史密斯竟公然把日本公司大摇大摆地请到本国国土上生产汽车，这不是“丧权辱国”的屈膝投降，也至少是“引狼入室”的高度让步。为此，美国上下，尤其是汽车界纷纷向史密斯提出谴责和非议。到底是引狼入室，纯粹的屈膝让步，还是另有一番苦心？史密斯自有他的打算和想法。他深切地了解到，美国汽车界之所以在日本汽车大举进攻之下束手无策，一个很重要的原因就是过去太轻敌了。当初日本车刚刚驰入美洲之时，几乎所有美国汽车商都认为日本车不过是初学者的小玩艺，低廉产品。对日本汽车售价低、性能好、省燃料的特点缺乏正确的认识态度。等到日本汽车在美国越来越畅销时，美国同行便一筹莫展了。到了现在，日本汽车在各方面都有优势，不承认这一点只能说是狂妄自大。争取日本技术的帮助，增强自己产品的竞争实力，才是争回面子，争回利润的惟一正确出路。所以，史密斯与日本丰田汽车公司合并之举，表面看似乎是引狼入室的大让步，实际上则是把“老师”请到家里的一大进步；似乎是向日本同行俯首称臣，实际上则是了解老师，向老师学习，然后“青出于蓝而胜于蓝”，一举胜过老师的昂首夺霸之举。时至今日，没有一个厂商不明白，要想与日本汽车竞争，必须像日本汽车那样降低生产成本和提高汽车质量，只有两手抓，双管齐下，才能赢得这场竞争。而通用汽车公司在20世纪80年代初便已开始巧用计策走出这一步。也正因为这样，通用公司能不断抗阻日本汽车的冲击，始终站立于美国汽车界的前列，并逐步追赶日本。
3.战略联盟，合作双赢。
在当今时代激烈的市场竞争条件下，大彻大悟的企业家运用逆向经营智慧，创新出一种新型的市场竞争对手关系--伙伴关系，并在这种新型关系的基础上形成战略联盟的组织形式，把逆向经营运用得炉火纯青，使市场竞争呈现出新时代特征。
（1）企业伙伴关系的好处
把对手转化为伙伴，是逆向经营的高明之处，企业的伙伴关系可以带来如下好处：
①降低成本。企业可以利用伙伴所拥有的技术或资产或其他优势资源为客户创造高附加价值；可通过伙伴这个桥梁或纽带，来接近新客户，开辟新市场；可以与伙伴共同开发和推出新产品，引进新技术。瑞典的阿斯特拉公司在利用伙伴关系打入新市场方面是一个成功的典范。阿斯特拉公司本是一家较小的制药公司（但具备较强的研究开发能力），多年来未能成功地使其产品在美国市场上站稳脚跟。后来，它充分利用自己的研究开发能力，把它作为核心竞争资源，通过与美国最大的制药公司--莫克公司结为伙伴关系，成功地打入了美国市场，并占据了很大份额。由于阿斯特拉公司的产品颇具吸引力，于是莫克公司负责临床试验、注册登记和在美国市场上销售阿斯特拉公司的12项新开发药品。1989年，双方推出一种新药，到1994年该药在美国的销售额达到8.5亿美元。同年，阿斯特拉公司与莫克公司在美国建立了一家合资企业。经营中的战略联盟，是一种让双方都得到好处、互惠互利的艺术。除了阿斯特拉公司，在降低费用和成本方面，被公认为建立伙伴关系先驱的波士公司也具有成功经历。在对公司经营范畴彻底思考之后，波士公司选择了一些主要供应商，分别赋予他们销售代表、采购代表与生产规划者的角色。这样，波士公司采购费用大大降低，原料的购买流程更趋合理化，而公司也可以主导这些主要供应商的产品设计方向。这层伙伴关系的建立，不仅为波士公司节省了数万美元的费用，也为这些主要供应商带来加倍的利益。
②降低风险。在这方面最成功的典范，莫过于飞机制造、航空等行业了。
20世纪70年代，西欧为了与美国飞机公司抗衡，由法国、德国、英国和西班牙四国联盟成立了“空中客车”股份公司（法国占37.9%的股份，德国占37.9%,英国占20%,西班牙占4.2%）。他们基于联合经营产生的优势，使公司的客机很快就取得了世界30%的市场占有率。正如该公司董事长所说：联合经营是全球策略发展最迅速而成本最低的一种方式。作为全球最大的客机生产厂家的波音公司面对“空中客车”的挑战，决定开发先进的777型喷气客机。这项投资需40亿美元，风险巨大。为了分散风险，波音公司与联合航空公司结为伙伴关系，后者承担作为“接受首批产品的客户”。这样，波音公司选择一家大航空公司作为合作伙伴就减少了产品无人定购的风险，同时，其他航空公司也不希望联合航空公司享有明显的装备优势，因而有更多的航空公司购买波音777飞机。除了这类纵向联合外，波音公司为了减少投资风险，还与日本富士、三菱和川崎唐工建立联盟，共同投资开发，并于1995年8月推出了波音777型客机，达到了预期目的。美国麦克唐纳--道格拉斯公司也采取这种做法，与韩国等公司合作共同研制新飞机的机翼和发动机，节省了大笔研制费用。
③结为伙伴关系可改善行业结构。这在1994年开始的世界第五次兼并浪潮中尤为突出。几年前，波音公司和其竞争对手空中客车公司在研制可运载600名乘客的超大型喷气飞机问题上，陷入了典型的“两难困境”。两家公司都清楚，超大型飞机肯定有市场，但研制费用将超过150亿美元。如果波音公司先走一步，空中客车公司就会跟上来，谁都不想把这一领域完全让给竞争对手。这样，两家公司都会遭受损失。后来，两家公司结为伙伴关系，促使行业行为更加健康，更加有利可图，从而避免了一场可能导致两败俱伤而耗资巨大的竞争。如果这还不足以说明伙伴关系对行业结构影响的话，那么发生于1997年的波音与麦道联姻事件就足以用来作证明了。这件令航空、飞机制造业震惊的兼并事件大大改变了这一行业的现状，使得新公司占据了无与伦比的垄断地位。
④企业结为伙伴关系可扩大利益之“饼”。伙伴关系建立之后，不但总生产力提高了，而且得利的部分也可以以各种方式均分到伙伴们手中。总而言之，这“饼”更大了。微立塔科技总裁盖森解释道：“销售通常是一场对抗的游戏，但是在伙伴关系中，如果执行得当，两者之间的对抗性就可以减少，而成为一种共享的双赢局面。”齐马克公司总裁也说过：“如果说要谈伙伴关系的真正报酬的话，我们可以举出许多让我们工作更具效率的例子，同样地，伙伴关系也让我们客户的效率大为提高，因为他们不再需要花费大量的时间来评估可能与谁共事。从时间或金钱的角度来看，这整个评估过程都是个耗时耗工的差事，并且也容易产生不少紧张对立、政治意味浓厚的争辩。最好能够及早将客户带进来，成为真正值得信赖的伙伴，共享基本的需求，而不是让他们在一堆规格标准中无目标地摸索。值得信赖的供应商了解我们的需求后，在问题方案的发展过程中，往往可以加入他们独具创意的意见。”从这些精辟的论述中，通过分析不难发现，建立伙伴关系，能够使双方更公平地享有所增加的总和利润，能够吃到更大的“饼”。
（2）伙伴关系成功的关键因素
建立战略联盟的伙伴关系，固然能带来意想不到的收益，但是，它是一种高风险的策略，失败的例子也时有所闻。那么，究竟怎样选择合作伙伴？什么因素才能造就成功的伙伴关系呢？美国有关管理学者经过大量实证研究，得到这样的结论，每一个伙伴关系都具有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关；但是，有三个共同因素，屡见于每个成功的伙伴关系中，并被称为“贡献”、“亲密”与“远景”。
①贡献。用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加值，最重要的，也改善了获利。贡献可以说是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。
②亲密。成功的伙伴关系超过了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密的结合在旧式的买方-卖方模式中是难以想像的。
③远景。只提高生产力与关系亲密还不够，有些组织即使具备了这两项要素，都仍未结成真实的伙伴关系。成功的伙伴之间必须具有远景，亦即对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的想像。
因此，贡献、亲密与远景就构成了伙伴关系成功的关键因素。当组织之间能够真正地达成目标，以及发展紧密、几乎毫无间隙的关系，并对于共享目标有着可清晰表达的相同观点时，这就是一个成功的伙伴关系。简而言之，当贡献、亲密与远景三者俱备时，伙伴关系就无往不胜。如果丢失任何一个要素，都将造成不利的后果。意图建立联盟的企业，不仅必须愿意改变与他人共事合作的方法，通常内部也必须先经过一番变革。