书城管理用制度管人,按规章办事
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第38章 制度授权——让管理回归简单(3)

一般来说,交办工作需要注意以下三个原则:

第一,具体原则。在交办工作给下属时,清楚地告诉下属:具体要做什么事情?千万不要泛泛地交代,让下属摸不着头脑,不知道你想让他做什么。具体原则还包括,这项工作多久完成,达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属,却不说明具体什么时间完成,导致下属认为:领导交办的这件事不着急,我先放一放。这样一来,下属就可能拖着不执行,等你需要结果时,得到的却是失望。要想改变这种状况,你要做的就是,向下属讲明时间:“这件事交给你去办,明天上班之前给我结果。”这样一来,下属还敢拖着不执行吗?

第二,适当原则。交办给下属的工作量、工作难度要适当,工作量太小、难度太小,无法激发下属的积极性,不利于下属尽职尽责地完成;工作量太大、难度太小,超出了下属胜任的范围,下属就无法取得令你满意的结果。因此,在交办工作时,你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素,交办给下属适当的工作任务。

第三,汇报原则。下属在执行任务的过程中,有必要适当地向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然,这通常指的是系统性、较大的工作任务。很多领导者把任务交给下属后,就任由下属去“折腾”,而不要求下属汇报。等到出了问题,他们要么冲着下属发火,要么捶胸顿足暗自懊恼。

你不要求下属汇报,你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通,下属就可能在执行中出现问题。所以,不要等到出了问题,才痛斥下属的不汇报,而要在交办工作的一开始,就明确告诉下属:“及时向我汇报情况,最好两天一个汇报。”

根据下属的特长进行授权

对NBA有一定了解的人,想必对公牛队的“大虫”丹尼斯·罗德曼不会陌生。罗德曼加盟到公牛队的第一天,教练就郑重地告诉他:“在这里,你唯一要做的只有一件事情。”罗德曼问教练:“什么事?”教练说:“你每一场比赛,必须抢下15个篮板球。”就这样,罗德曼在公牛队的体系中,锻炼成著名的“篮板王”。

为什么教练把抓篮板球任务交给罗德曼呢?因为他了解罗德曼,知道他有抓篮板球方面的天赋和特长。其实,领导一个团队、管理一个企业,和带领一个球队的道理一样,领导者就像球队的教练,一定要学会正确地用人,把相应的工作授予对的人。

每个员工都有自己的特长,领导者不能求全责备,而应该根据他们的特长进行授权。这样,他们才能做自己擅长的事情,更好地发挥自己的能力。那么,怎样才能发现人才的特长呢?这就需要领导者实现对人才的相关信息进行了解,比如,了解他们的教育知识背景、兴趣爱好、专业特长、工作经历等。只有用心地去了解,才能发现人才的闪光点,才能避免授权给错误的人。

1981年底,已经成为PC机操作系统领域“霸主”的微软公司决定进军应用软件领域。当时比尔·盖茨雄心勃勃,坚定地认为微软公司不仅能开发软件,还能成为具有零售营销能力的公司。他的想法非常好,但却在行动中碰到了难题。因为虽然微软公司有很多软件设计方面的人才,可是在市场营销方面却人才匮乏,这直接导致微软迟迟无法进入零售市场。

这个时候,比尔·盖茨意识到必须找到营销方面的高手来帮忙,经过四处打听,最终他将目光锁定到罗兰德·汉森身上,此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的营销副总裁。因为汉森具有丰富的市场营销知识和经验,于是他把汉森引入微软。

当时微软的高层主管对盖茨的做法很不放心,因为汉森虽然是营销专家,但是对软件一窍不通。而盖茨认为,汉森虽然不懂软件,但是在公司广告、公关、产品服务,以及产品的宣传与推销方面,能起到十分重要的作用。

汉森进入微软之后,在营销方面得到了盖茨的大力授权,他也因此给那些只懂得软件、不懂市场的微软精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的强烈建议下,微软公司所有的产品都要以“微软”为商标出现,不论是哪种类型的产品,都要打出微软的品牌。不久,微软在美国、欧洲乃至全世界被世人熟知,微软的产品也迅速被人接受,其市场占有率也迅速得以提升。

员工擅长做什么事情,你就把他擅长的工作方面的权力授予他,让他自主地完成相关的任务。这种做法是管理者在授权时必须重视的问题。比尔·盖茨之所以把营销方面的权力授权给汉森,是因为汉森是一位营销专家。同样的道理,在你的企业和团队中,也有一些人才是某方面的专才,如果你能发现他们的专业优势,并大胆地授权给他们,他们也会给企业带来巨大的效益。

不要当救火队员,让员工自己解决难题

不少企业管理者热衷于帮助下属解决问题,并为自己解决问题的能力而感到自豪,实际上,这种“保姆式”的管理是非常不明智的。一个高明的管理者,不会给员工当救火队员,他们会把权力下放,让员工自己来解决。

一般来说,下属在工作上对上司都有或多或少的依赖,当他们遇到困难时,第一时间想到的不是怎样解决,而是向领导请示。如果管理者开了帮下属解决问题的先例,他们便会变本加厉,把那些问题统统交给领导,而自身的能力却越来越退化,久而久之,管理者就会在不知不觉中沦为下属的保姆。

为了避免成为整个团队的救火员,管理者一定要学会充分借助“外脑”的力量来解决问题。美国的杜邦公司是全球最大的化学公司,这家公司的快速发展,就离不开管理层“巧借外脑”的管理智慧。

在杜邦公司的发展初期,尽管企业的高层管理人员并不在少数,但他们的精力和时间大多都耗费在管理员工上,根本无心去研究市场情况,也无力为企业发展做出更长远的规划。

在这种情况下,经济研究室成立了,该研究室是由受过专职培训的经济学家组成,这些专家对杜邦公司的一切经营状况都十分清楚,他们的工作内容就是着重研究全美和全球的经济发展现状、结构、特点以及发展趋势。此外,该研究室还会专门有针对性地调查与杜邦公司产品有关的市场动向,以及与杜邦公司利益相联系的经济动向,并对其进行分析和预测,进而为杜邦公司高层的决策提供准确必要的依据。

事实证明,这个智囊团的存在,帮助该公司做出了一系列正确决策,杜邦公司的业务范围也从刚开始的化纤、生物、医药、石油等领域,扩展到电子、运输等其他行业,项目数量更是达到了1800种之多。

亲自帮助员工解决难题,纯粹是“狗拿耗子多管闲事”,不仅坏了规矩,还打乱了原本的管理部署,反而会造成管理上的混乱。一个高明的将军,永远不会亲自冲锋陷阵,而是把这些交给手下的士兵,企业领导者也是一样,借助下属的能量以及“外脑”的智慧解决问题,才是节省管理成本、提高团队工作效率的明智之举。

让员工学会自己走路,不要老是手拉手

有些管理者在授权给下属做某项工作后,忍不住去过问、插手甚至是替下属完成工作。他们就像很多父母,对孩子始终不那么放心,担心孩子不会自己走路,于是不自觉地拉着孩子的手,生怕孩子摔跤受伤。这一点在著名的旅店大王·希尔顿的父亲身上就有很典型的表现。

唐纳德·希尔顿曾经以5000美元起家,历经艰苦奋斗和磨难,终于把旅店开遍美国及世界各地,成为举世闻名的旅店大王,也成为美国经济的十大财阀之一。他的成功很大程度上归功于他“用人不疑”的管理风格。

希尔顿21岁时,父亲把一个小旅店的经营权交给他,同时转让给他部分股权。然而,在那段时间里,父亲经常干预他的经营,这让他非常恼火。父亲为什么这样做呢?因为他觉得儿子还太年轻,而且家族事业尚未稳固,经不起儿子可能的失误带来的打击。于是,年轻的希尔顿深深品尝了有职无权、处处受制约的苦头。