书城管理用制度管人,按规章办事
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第36章 制度授权——让管理回归简单(1)

身为管理者,可能每天都有很多事情要去做,忙得不可开交,但这并不代表这些事情真的需要你去做。其实你只需要把这些事情统筹分类一下,把关键性的事情留给自己,把相对不那么重要的事情授权给合适的下属去做,并给他们提供指点和支持。这样管理就会变成一件简单的事情。要记住,伟大的管理者是最有空的,他们绝不会当老黄牛,他们知道什么事情该由自己做,什么事情该授权给别人做。

经营企业靠的是“王道”,而非“霸道”

经营和管理企业,有两种不同的思路:一个叫“王道”,一个叫“霸道”。所谓王道,指的是做一个产业,要和别人合伙来做,一起把产业做大,让大家都有钱赚,使大家的路越走越宽。所谓霸道,是指一人独大,这个产业我全做,形象地说就是“走我的路,让别人无路可走”,垄断就是典型的“霸道”经营。

从竞争态势上来看,在某一行业、某一地区形成“一强多弱”的格局之后,即便“一强”处处占据上风,但如果“多弱”联合起来,一起对抗“一强”,“一强”也不一定能完胜。而且市场处于不断变化之中,企业的口碑很重要,“一强”能否聚拢下线企业,能不能得到其他企业的支持和消费者的认可,很大程度上决定了企业的命运。因此,企业实力再强也不要处处显露“霸气”,因为做人不能太“霸道”。

某公司的张经理发现市场上出现了窜货,于是向总经销商反映情况。总经销商对此反应冷淡,嘴上对张经理说:“我马上派人去查,查出来就要严厉处罚。”但过了几天,总经销商依然没有查出货是从哪里发出来的?没办法,张经理只好亲自出马,去零售商店询问情况,通过层层查下去,最后发现是总经销商自己窜的。张经理非常气愤,但为了赚钱,不好与总经销商撕破脸皮,但是心里却想着:“你和我耍心眼,看我以后怎么对付你,吃了我的,早晚让你吐出来!”

案例中,那位总经销商的行为不仅是“霸道”,更是“贼道”。他在经商中违反了诚信原则,用非正当手段牟利。这种做法只会引起合作伙伴的极大反感。这样的总经销商,早晚会砸烂自己的招牌,因此,我们应该引以为戒。

作为一家实力较强的企业,也许在某一时期、某一区域,你的成功会引起同行的敬重。但是管理者千万不要自以为是,认为天下是自己的,霸道得不可一世。要知道,得人气者得天下,无论你的企业实力多么强大,如果“失道”,必然寡助。李嘉诚那种“有钱大家赚”、“要对手不要敌人”的经营思想,值得每一位企业管理者学习。

华人首富李嘉诚的生意做到了全世界,但他却没有任何“霸道”作风。相反,他处处表现得很平和,对待同行企业,十分尊重和友好,充分彰显了“王者风范”。当年牛根生等企业家组团拜访李嘉诚,当时的李嘉诚已经79岁了,但他却早早地守候在电梯前。当代表团从电梯里走出来时,他和他们逐一握手。席间,李嘉诚逐桌坐下,和每一位成员亲切交谈,回答他们的提问。当代表团告别时,李嘉诚再次将他们送到电梯。从李嘉诚的表现和他一贯的经营思想来看,他所奉行的是“王道”经营思路,而绝非“霸道”。

俗话说得好:“多一个帮手,就多一条出路。”做生意也应与人为善,而不能不顾同行的利益,否则,就很容易树敌,就会把生意做得越来越孤立。反过来,如果像李嘉诚那样,即使自己是一家独大,也懂得与人合作,并考虑合作者的利益,达到利益均沾,虽然短期内可能少赚一点,但从长远来看,会获得数不尽的合作机会和源源不断的利益。这样才能把生意越做越大。

管理者不能事必躬亲,必须要有所为,有所不为

很多中小企业在起步阶段,领导者往往一人多能、一人多职。随着公司慢慢发展壮大,有些事情不需要他们去做了,但他们已经养成了事必躬亲的习惯,觉得谁做事都不放心。结果,因为需要做的事情太多了,领导者往往迷失在繁杂的事务里,效率低下。

其实,真正做大事者应该“有所为,有所不为”。面对企业管理的众多繁杂的事务,应该清醒地认识到:哪些该“为”,哪些该“不为”。对于那些应该自己做的事情,努力去做好,对于那些不应该自己做的事情,授权给他人去做。

优秀的领导者往往把主要的精力放在“做决策”和“用人”上,他们认为做好了这两项工作,就能全盘性地把握大局,至于那些具体性的事务,他们不会牵扯太多的精力,而是大胆地交给下属去办。在“有为”与“无为”中把领导与下属拧成一股绳,实现最大合力。

有一位企业家管理方式很简单,他只过问3件事:财务状况、产品质量、市场反馈。他认为这3件事关系到企业的命脉,把关好这三方面的事务,公司就能稳步地发展下去。也正是因为他敢于放手那些小事,他才有时间悠闲地旅游和打球。

这位企业家的做法是高明的,他没有被纷繁的企业管理事务和市场乱象所迷惑,而是抓住了经营的几个关键点,而后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大事上。这样他才能跳出企业这个庞杂的“局”,用乐观、冷静、理智的思维去思考企业的未来。

美国投资大师乔治·索罗斯就是这么做的,他对部下采取“放任”的态度,把公司的很多事情都交给员工去打理。他鼓励员工“先斩后奏”,经常对员工说:“很多事情你们自己拿主意就好,不用事前向我请示,如果每件事情都向我汇报会错失掉很多时机。”索罗斯为什么大胆放权给员工呢?其实,这与一件事情有很大关系。

有一次,索罗斯从国外出差回到办公室,还没坐下来,秘书就抱着一大叠文件过来让他签字。这些文件都是他出差的日子里积下来的,索罗斯翻看了文件之后,发现里面有几个文件还非常重要。索罗斯非常生气地质问道:“部门的经理都在忙什么,这些文件为什么不让他们签,你知道耽误的几天浪费掉多少机会吗?”

秘书一脸委屈地答道:“这都是你自己定下的制度,每份重要文件都必须交给你亲自过目。”索罗斯听后,马上想起他曾经在一次会议上说过这句话,顿时觉得自己真是搬起石头砸自己的脚。于是他立即召开部门经理会议,向大家宣布了一个重要决定:“除非碰到你们没有办法解决的问题,否则不要耽误我打球的时间。”

从此,秘书再也没有抱着成堆的文件来找索罗斯签过字。有时候,索罗斯会自我解嘲道:“这帮家伙都把我晾在一边,不再理我了。”正因为索罗斯懂得有所为,有所不为,懂得下放权力,他才能有更多的时间去思考公司战略层面上的问题。

当然,下放权力给员工并不意味着管理者对员工的工作进展不闻不问,任由员工“胡作非为”,而是让员工主动承担起属于自己的责任。管理者只有做到了这点,员工才能有机会获得成长,也才能让自己告别“穷忙”一族,更好地去思考和把握企业发展的大局。

领导的任务不是替下属做事

孔子在《论语》中讲:“在其位,谋其政;不在其位,不谋其政。”指的是不去做不该做的事,这样才有时间和精力去做该做的事。可是很多管理者不明白这个道理,他们以为做得多就等于效率高,总习惯于“一肩挑”,把下属该做的事情也做了,以为这样能赢得下属的敬佩。如果真是这样,领导者要下属干什么?那还不如他一个人单干。

王强是某公司的企划部总监,每当他和朋友谈及近况时,他就会说:“最近忙死了,公司有新品上市的企划,我要做产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿,我还要巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……”

朋友们感到奇怪,就问:“你是部门的领导,你手下还有一帮人呢?他们干什么去了?怎么都由你来干呢?”王强则无奈地说:“他们?别提了,他们有他们的事做,况且这些事他们也做不了……”事实真是这样吗?当然不是,现在我们就来看一看,当王强忙碌时,他的下属们都在做什么。

当王强坐在电脑前面苦思冥想几个小时,只为写一个企划案时,他的下属们已经浏览了很多网页,然后在互联网上看了一场长达两个小时的NBA直播;当王强为了制定一份新的市场管理制度,把头皮都抓破了时,他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻,开始将话题转移到科比的风流韵事上了;当王强为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告,多次往返于公司与印刷厂、广告公司、报社之间时,他的下属们正在办公室吹着空调,吃着零食,天南海北地神侃瞎聊。

为什么王强不将手头的工作分一部分给下属做呢?他完全可以安排下属做市场调研,安排下属负责软文写作,安排下属拟定促销方案。难道他担心下属做不好?如果他的下属连这些技术含量较低的工作都无法胜任,那当初公司又为什么经过层层筛选,将这些人招聘进他的部门呢?

请不要笑话王强,因为很多管理者和王强有类似的表现——上班比谁都早,下班比谁都晚,做的事比谁都多。整天忙得晕头转向,而他们的下属却闲得没事可做,只好通过上网、游戏、看新闻、聊天来打发时间。管理者为什么有那么多事情要做呢?因为很多原本不属于他们的事情,都被他包揽下来了。说得更明白一点,他们在做自己应该做的管理工作的同时,还在任劳任怨地替下属做事,“敬业”精神可见一斑。

管理者并不同于普通员工,他们通常是战略任务的制定者、任务的下达者、工作进展的监督者,而不是具体事务的执行者。如果管理者“闲”不住,把原本应该由员工做的事情做了,那他并不是一个值得称颂的领导者。相反,他是一个拙劣的领导者,因为领导者的任务不是替下属做事,而是让下属服从自己的命令,替整个团队和公司做事。所以,领导者一定要明确自己的职责,千万不要越俎代庖。

给下属一个证明自己的舞台

一棵树的成长需要肥沃的土壤,一个人的成长需要适宜的平台。优秀的管理者总是在人才需要证明自己的时候给他舞台,给他机会,给他信任,给他支持,使他有机会展现自己的才华,从众人中脱颖而出。

战国时期的平原君赵胜就是这样的人,当年若不是他给毛遂一个参与说服楚王的机会,毛遂也就不会有会晤楚国君王的平台,纵然他很有才华,也难以展现自己。同时,恐怕赵胜说服不了楚国与赵国联盟,赵国就难以获救。由此可见,给下属一个证明自己的舞台,成就的不仅仅是下属,更能成就整个团队、企业和国家。所以,管理者要懂得给下属机会,为下属搭建舞台,信任并支持下属去展现自己,这也是成就企业的重要良方。

晋商曹氏在沈阳开设富生峻钱庄,投资七万两白银,并让掌柜全权负责经营。可是历经几年,掌柜非但没有为东家赚到钱,反而把东家的钱赔了进去。当曹氏听到掌柜的汇报时,不但没有斥责掌柜,反而安慰他说:“这次亏损不是你的经营失误,也不是你能力不足所致,而是客观原因造成的,你不用自责。”

又过了几年,富生峻钱庄依然亏损,掌柜觉得对不起东家,抱着愧疚的心情提出辞职。但曹氏却很信任他,再次安慰他:“做生意有赚有赔,我相信你的能力。”然后又拿出第三笔本钱,鼓励掌柜大胆去干。

在东家的信任与激励下,掌柜决心全力以赴,为东家赚钱以报答东家。他总结前两次失败的教训,调整了经营策略。几年后,富生峻钱庄把前两次亏本的钱都赚回来了,而且还获得了巨额盈利,并成为沈阳金融界的大户。

给下属一个证明自己的舞台,即便下属曾经在这个舞台上有过失败的表演,只要他有实力,你就不妨给他一次为自己正名的机会,一次不行,再给一次。相信下属在你的这种信任下,一定会不辜负你的期望,做到你想要的结果。

有一位经营管理超市20年的总经理,在总结自己如何提升管理效率,如何保证超市效益蒸蒸日上时说,“管理是什么?管理就是借助别人的手去达到自己想要的目标。要想提高管理效率,要想企业生生不息,管理者就要充分的信任下属,积极为下属搭建舞台、创造机会,然后授权给下属去干,让下属证明自己的能力,也证明管理者的用人有多么明智。最后,下属一定不会让你失望的。”

聪明的管理者就应该这样:不断给下属提供广阔的施展空间。把任务交给下属,然后在一旁关注下属、支持下属,必要的时候给下属一些指点,与下属商讨解决问题的最佳方案。如果你能做到这些,你已经是很了不起的管理者了。

管头管脚,但不要从头管到脚

权力是管理者依仗的最大资本,有了权力之后,管理者才能实施有效的管理。但不少管理者把权力当做监控他人,显示个人权威的工具。最典型的表现就是,从战略目标的制定,到战略目标执行的各个环节,什么事情都要过问。在这种严格控制中,最忙最累的人是管理者,最反感最失望的是员工,而且企业发展的局面迟迟无法打开。

第二次世界大战时,有人问一位将军:“什么人适合当头儿?”将军的回答是:“聪明而懒惰的人。”管理者的主要工作是制定战略目标,然后找正确的人去实施。

管理的奥妙就在于“管头管脚”,但千万不要从头管到脚,这样才能使管理变得简单有效。但是,很多管理者有一个通病,他们习惯于相信自己,不放心别人,经常不礼貌地干预别人的工作。这个通病形成了一个怪圈:管理者喜欢从头管到脚,越管越变得事必躬亲,独断专行,疑神疑鬼。这也让部属们越来越束手束脚,感觉不舒服,并渐渐失去宝贵的主动性和创造性。时间长了,企业就会得弱智病。

要想管好“头”,就要重点解决两个问题:“做什么”和“谁来做”。“做什么”是战略,是目标,谁来做是授权,也就是说管理者清晰地描绘企业的未来,制定战略路线和具体目标,然后将具体的目标分配给合适的员工去完成。

身为管理者,要做的是给员工创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。杰克·韦尔奇说过:“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会,同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想,分配资源,然后让开道路。”与此同时,将合适的人放在合适的职位上,将具体的工作交给合适的人去做,这样员工的潜能自然会迸发出来。

要想管好“脚”,就要坚持以工作结果论英雄。举个例子,在越野比赛中,只要规定起点和重点,以及比赛的路径,每个人都可以按照自己的方式去冲击冠军。至于谁快谁慢,为什么快,为什么慢,越野比赛的举办方根本不用去管。

同样的道理,在企业管理中,管理者也可以这样做。比如,有些高科技公司采取弹性工作时间,不规定员工几点上班,几点下班,上午干什么,下午干什么,对于特定的任务,管理者只给员工一个完成的期限,具体怎么完成由员工自行安排。最终,以结果来衡量员工的工作业绩。这样能给员工足够的空间,员工也会回报公司更多的努力,从而形成一种良性循环。