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第34章 用“心”沟通——管理之道,在于把握员工的心声(2)

柯先生是一件民营企业的老总,他说别人经常为员工“不听话”发愁,他则为员工“太听话”发愁。每次工作会议上讨论新议题时,总是鸦雀无声,讨论会变成他一个人的演讲会。平时无论是员工向他汇报工作,还是部门经理向他汇报工作,几乎听不到建议。为此公司还吃过苦头,有一逝时间,公司财务管理有漏洞,各分公司经理私设“小金库”,公司总部入不敷出,幸亏一客户提醒他,他才及时发现问题。他很不明白,为什么公司没有人敢站出来说真话呢?

柯先生能够因听不到员工意见和建议而发愁,证明他还是希望多听大家意见的。只是他没有找出为什么员工不发表意见的原因,因此,苦于解决不了“员工不提意见”的问题。我们不妨来看一看杰克·韦尔奇,看他是怎样把通用公司打造成一家“没有界限的公司”,使大家毫无保留地发表意见。

在通用电气公司里,杰克·韦尔奇曾专门设立了一个电话专线,留给销售员向他反馈市场情况。每当销售员签下了一单生意,或发现了市场珍贵的信息,都会打电话给杰克·韦尔奇。当电话铃声响起时,无论韦尔奇手头有多么重要的事情,他都会先放下手头的工作,耐心地接听销售员的电话。他会在电话里表扬销售员签下一单生意,也会感激员工提供了宝贵的市场信息,这让销售员们感受到了充分的尊重与赏识。因此,销售员们都非常愿意拨通这个热线,与韦尔奇沟通工作中的问题。

从这个案例中我们可以发现,想让员工畅所欲言,管理者首先要有乐于倾听的心态,还应为员工创设一种沟通的环境。这样才能让员工感受到管理者对他们意见的重视。当管理者听到可贵的意见时,表现得欢欣鼓舞,这种激动之情也会感染员工,让员工意识到管理者真的需要他们的意见。因此,员工自然会乐于提建议、说真话。

社会心理学家斯坦奈认为,要想让员工敢说话、说真话,管理者应该创造一种坦诚沟通的气氛。为此,管理者应该切忌“先入为主”,不要在员工还未发表意见时,你就提出自己的观点或表达自己的观点倾向,以免影响员工的思路,使员工不知不觉迎合管理者的意图。管理者还应避免在讨论中自觉或不自觉地“暗示”、“授意”,给员工造成心理压力,使一些本想提出反对意见的员工不敢发出反对的声音。

倾听,是凝聚人心的第一步

如果员工只有干活的义务,而没有说话的权利,那么企业的管理是不可能搞好的。只有广开言路,才能凝聚人心,避免偏听偏信和个人独裁造成的决策失误。上帝给人两只耳朵一张嘴,为的就是让我们多听少说。越是优秀的管理者,往往越善于倾听下属心声,这正是他们凝聚人心的法宝。

给员工发言的权力和机会,不仅能肯定对方的价值,还能充分调动起他们的工作积极性,反之,不管什么决策都是领导拍板,毫无悬念地“一致通过”,反而会让员工感到自己不受重视,工作积极性和能动性也会大受影响。所以,作为管理者,我们不妨适当地创造一些条件,给员工开辟一些专门的发言渠道,鼓励大家把心中的想法充分地表达出来。

琳达是英国一家销售公司的总经理,在下属们眼中,她是一个深受大家拥戴的领导,这得益于她善于“倾听”的工作主旨。为了做好“倾听”工作,她做了数不胜数的准备工作,给新来的员工主动介绍自己,在休息时间热情积极地与下属们畅谈爱好以及特长等,一旦打开了他们的话匣子,她便马上做回“倾听者”的角色。尽管这种做法有拉拢下属的嫌疑,但却让她得到了大家的信任。

这天,琳达收到了一位地区销售主管的辞职申请,这令她十分震惊,因为这位主管的业绩一向靠前,是名副其实的销售精英,工作干得好好的,为什么会辞职呢?凯文并没有批准他的辞职申请,而是在下午茶时间,邀请对方一起喝咖啡。

在谈到离职原因时,对方一下子激动起来了,他愤慨地指出同事之间的钩心斗角,并讲述了自己被人“穿小鞋”的遭遇,还有那些烦人的客户,尽管业绩不错,但他一分钟也忍受不了。琳达并没有多说什么,只是时不时地附和一下,她多半时间都在认真地倾听。等对方终于发泄完了,她关切地说道,“你真是受了不少委屈,现在都说出来了,好点了吗?”对方点了点头,随即琳达笑着拍了拍他的肩膀,然后说道,“明天继续来上班吧!我看好你。”

正是因为琳达善于倾听,对方才选择留下来。试想,如果她听不进下属的抱怨和发泄,只是站在管理者的角度一再对下属进行说教,那么,结果又会如何呢?企业领导者要想凝聚人心,就必须学会倾听。

一个明智的管理者,不仅会关心员工的工作状况,还会关注其个人生活。个人生活的好坏,对一个人的工作状态往往有着不可估量的影响。所以,不仅要善于倾听下属工作方面的牢骚和意见,还要关心他们的家庭生活,并乐于分享他们的快乐和忧愁。只有这样,才能走进下属的心中,成为他们甘心追随的好领导。

处处设防,会损害人才的积极性

领导对下属处处设防,就别怪下属时时猜忌。因为,即使你掩饰地再好,时间一长大家也会感受到你的防备之心,必然无法安心工作,从而降低组织运营的效率。尽管领导设防无可厚非,甚至是出于工作的需要,但是按照投桃报李的法则,它必然会在情感上让员工受到伤害。

比如,每个企业都有自己的商业机密,对于这些关系企业生死存亡的信息,经营者一般都是能藏多深藏多深,甚至连自己的亲人也会守口如瓶。殊不知,这种严防死守的管理态度会在无意之中损害了人才的积极性。

越是优秀的人才,自尊心越强。如果处处对他们设防,难免会让他们多想。如此一来,工作积极性也会大受影响,不仅不利于人员的管理工作,对企业的发展更是莫大的阻力。所以,管理者一定要敢于相信下属,与他们分享机密,借此来赢得他们的忠心。

松下电器一经面世,便以物美价廉的商品赢得了市场消费者的热烈追捧。其产品之所以具有强劲的竞争力,关键在于技术上的创新。即便是发明者都把该技术视为珍宝,对自己的亲友都守口如瓶,但就是如此关键性的技术,松下的最高领导松下幸之助却一点也没有藏着掖着。

出于对公司人才的重视,松下幸之助毫无保留地将技术机密贡献出来,供企业骨干以及有培养前途的部署学习研究,并对他们寄予厚望。当时不少人提出严肃告诫:如此关键的技术,一旦被捅出去,难道不怕砸了自家的饭碗吗?面对他人的告诫,松下幸之助满不在乎地答道:“如果对部署处处设防,才会损害公司的发展。”

事实证明,这种消除员工戒备心的做法是十分明智的,此举不仅让松下幸之助赢得了部下的信任与拥戴,还很好地激发了他们的工作积极性。增加信任也是约束下属的一种方法,彼此的信任增加了,矛盾才能减少,才能更加紧密地团结在一起,把共同的事业推向成功的高潮。

上级对下级严防死守的同时,下级对上级也会充满猜忌,怀疑上司不信任自己,不放心把重要工作交给自己,久而久之就会对领导失去信心,甚至萌生辞职的想法。像防贼一样防下属,是一种极其愚蠢的做法,信任是相互的,管理者唯有主动敞开心扉,才能在上下级之间建立起相互信赖的友好关系。

当然,除了对公司商业机密的保护,领导者还会在制度、人事等方面做出各种安排,比如防备员工接受培训后离职,防备核心骨干带走人才,等等。无论哪种情况,对那些准备全身心投入公司事业发展的员工来说,都是一种莫名的伤害。防人之心不可无,对领导来说或许更是天经地义,但是高明的管理者会考虑员工的感受,懂得照顾他们的接受程度,从而在组织各项事务安排中作出更合理、人性化的设计。这才是有效管人的关键。总之,一个明智的管理者,懂得什么时候设防,什么时候信任对方;明白该对什么人设防,对什么人放下防备。唯有合理使用防备与信任手段,才能做到既不损害人才积极性,又能保护好组织的利益。

“沟”而不“通”,是因为你不懂沟通

蒙牛集团的创始人牛根生曾经说过:“企业80%的矛盾和误会都来自于沟通不畅。一家企业的发展20%靠战略,80%靠执行,执行的80%在于充分的沟通,而企业80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。”

看看有些管理者,在向员工下达工作任务时,说了半天也说不到重点,布置下去的工作,下属没有执行出预期的效果。之所以会出现这种问题,与管理者不善于沟通有很大的关系。由于不善于沟通,导致沟通效果不佳,继而影响员工落实工作,最后导致工作一团糟。在这个过程中,沟通环节出了问题是罪魁祸首,难怪有人说:“沟通的成本是企业最大的成本。”

那么,怎样才能保证沟通的效果呢?其实,最重要的一点就是开诚布公,与员工彼此坦诚自己的观点,知无不言,说出自己的想法,交换彼此的意见,使双方明确对方的真实意思,从而很好地避免误解。反之,员工如果不敢提出不同意见,不好意思与上司辩论,沟通的时候就会为唯唯诺诺、遮遮掩掩、言不由衷,这样管理者就不明白员工的真实想法,就很容易造成沟通不畅。

在微软公司,有一种很好的沟通方式,叫开放式交流,它要求所有员工在任何场合都能敞开心扉,完整地表达自己的观点。在微软开会时,如果大家意见不统一,一定要表达出来,否则,公司可能会错失最有价值的信息,错失抓住机遇的良机。

当年Internet刚开始出现时,微软的很多领导者不理解、不赞成花太多的精力去做一个“不挣钱”的技术。但是有几位技术人员不断地提出意见和建议,向管理者解释这项技术的在未来的前景。尽管管理者们没有完全理解技术人员的意思,但他们仍然支持这种开放式交流的权利。后来,这些声音传到比尔·盖茨的耳里,比尔·盖茨决定改变公司的方向,彻底支持Internet。

从这个例子中我们可以看到:开放式的交流环境对微软公司保持活力和创新力有非常重要的意义。不可否认的是,彻底地开放式交流也有弊端,有时候会造成激烈的辩论甚至是争吵,而争吵的时候,大家带着情绪,可能会出口伤人,从而破坏人与人之间的关系。怎样才能解决这个弊端呢?

微软微软公司的总裁史蒂夫·鲍尔默提出,要把这种开放式的交流文化改进成“开放并且互相尊重”的文化。这要求员工在互相交流中充分尊重对方,不要恶语伤人,即使不同意对方的意见,也要用建设性的语言提出自己的观点。

管理者一定要明白,沟通不是单方面地向下属传达命令,而是双向的思想交流。如果在沟通中,你滔滔不绝地表达,员工却没有反馈,那么这种沟通方式是有问题的。你一定要及时让员工做出反馈,这样可以检验员工是否听懂了你的意思。你也要认真地倾听员工的发言,在倾听的过程中,赞许性的点头,恰当的面部表情和肢体语言,都能给员工传达肯定和鼓励,使得沟通更加顺利地进行。

敞开胸襟倾听下属的提议

所谓:“智者千虑、必有一失。”经验再丰富、能力再出众的管理者,也不可能了解方方面面的信息,考虑方方面面的事情,做出周全的决策。因此,当下属对你的决策提出异议时,你应该敞开胸怀耐心地倾听,不要急着否定给员工的意见,先听他怎么说,再想一想他说的是否有道理,然后再决定是否采纳下属的意见。

通用公司汽车公司的前总裁艾尔弗雷德·斯隆,在通用汽车公司的33年管理生涯中,他将通用在美国汽车市场的占有率从12%提高到56%。他做决策有一个习惯——从不靠直觉做决策,而是强调用事实来检验自己的看法。他认为,正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分的论证的基础之上,因此,如果他听不到不同的意见,他就不会做决定。

有一次,公司召开高级管理委员会会议,讨论公司的一项决策,斯隆在会议上说:“各位先生,据我所知,大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头,大家的脸上露出了欢喜,以为这个决策可以通过。但是斯隆却说:“但是,我建议在下次会议上,大家来进一步讨论这项决策。在这期间,我们可以充分考虑一下不同的意见,只有这样,才能帮助我们加深对此决策的理解。”

斯隆是一位善于听取下属意见的领导,当下属没有不同意见时,他反而显得十分不安。因此,他要求大家下一次再次讨论“一致同意”的决策。也许这种做法过于谨慎,但它至少表明:斯隆尊重每个下属的意见,重视倾听不同的意见,这种敞开胸怀纳言的做法值得每一位管理者学习。