书城管理用制度管人,按规章办事
12137300000018

第18章 敢于问责,严于问责——有效监督为制度保驾护航(1)

制度执行的效果如何,离不开管理者的监督,有了监督,才能随时了解制度的执行情况:制度执行的情况如果不好,管理者应该立即问责——找到相应的负责人,按照制度的规定让其承担责任。只有做到这一点,才能为制度的执行保驾护航,才能确保制度真正落实到位。所以说,管理者要敢于问责、严于问责,让问责真正产生实效。

别指望人人都能自动自发,监督是执行的保障

在企业管理中,很多老板把任务交代给员工之后,就认为万事大吉,他们不去过问,不去监督,等到后来发现员工执行不到位时,又来责怪员工:“我当初是怎么跟你说的?你怎么把事情办得这么糟糕?你不懂不会来问我吗?”就这样,员工不得不返工,耗时耗力,关键是受打击。

一天,张老板对市场部的小胡说:“我这里有一个市场推广任务交给你,一个星期之后教给我……”然后,张老板和小胡针对这个市场推广计划谈了一个多小时,向小胡交代了诸多背景资料、推广的目标群体,权限范围等等,讲完之后,张老板习惯性地问了一句:“清楚了吗?”

小胡拍着胸脯说:“清楚了,你放心吧,我马上去做。”

小胡回到办公室,就按照自己理解的那样做,他一边做一边感受到老板对自己的器重,他很认真地做了一个星期,期间不断地修改,做完之后还非常得意,以为做得很不错。

在这一个星期之内,张老板从未过问小胡的计划书,更没有与小胡针对他所做的计划书展开进一步的讨论。一个星期后,小胡自信满满地将自己的计划书交给张老板,满心欢喜地以为会得到表扬,却不料张老板看了他的计划书后,生气地嚷嚷道:“你怎么做成这样子呢?完全和我想的不一样,如果你有不懂的地方,可以向我汇报啊!”

不少管理者把任务布置下去之后,就等着员工汇报工作进展。殊不知,真正有效的执行离不开双向沟通和反馈,既要求下属向上司汇报,也要求上司主动走下去,去了解员工的执行情况,及时发现员工执行中存在的问题,给予指点和帮助,这样才能保证下属不偏不倚地按照目标去执行。

IBM前总裁郭士纳曾说过:“员工不会做你希望的,只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓:管理者主动去检查和监督,是促进员工把工作落实到位的关键一环。因为员工的自觉性再好,能力再强,也需要管理者的监督。没有监督,工作没有执行到位,出了大问题,到死后就悔之晚矣。

为什么很多企业存在“半截子”工程?因为管理者把任务布置下去之后,就认为已经把工作分解了,但是执行的效果怎么样呢?由谁负责检查和监督呢?工作进展情况如何呢?这些问题都不得而知。这就致使企业的战略目标沦为口号,对企业的发展毫无益处。与之不同,有些管理者懂得定期或不定期地检查和监督,使员工的头脑中时刻有一种制度的约束感,从而促使他们严格地执行任务。

不淘汰平庸的员工,是对奋斗者的不负责任

不想当将军的士兵不是好士兵,同理,不想当领导的员工也注定永远平庸。好的下属是具有可塑性的,但要想将这些员工培养成卓越人才却并不容易。企业要想做大做强,必须培养一批精兵强将,因此,管理者在培养员工的过程中,必须毫不留情地淘汰平庸者,这既是对企业的未来负责,更是对奋斗者的肯定。

不少管理者经常面临这样一个问题:如何解雇那些“鸡肋人物”?一般来说,这些人工作还算努力,懂礼貌,善解人意,甚至在公司里面还有着不错的口碑,然而他们在工作中却经常犯错,哪怕是多次提醒依然不见什么起色。对于这样的人,解雇起来需要很大的勇气,但为了企业的发展,却不得不淘汰。

阿丽是某科贸公司的经理,最近公司新来了一位女员工,人长得漂亮,性格活泼,但却令她头疼不已。

该员工工作十分努力,但业绩却十分平庸,每次都是打着最低考核标准的擦边球。起初,阿丽认为该员工可能是由于还未融入企业的环境,所以才会业绩平平,毫无起色。

为了帮助她提高业绩水平,作为经理的阿丽专门给她安排了一位经验丰富的老员工,但转眼3个月过去了,该员工的工作状态丝毫没有改变,更令阿丽头疼的是,她毫无工作积极性,又怎能把工作做好呢?为了帮助这位员工提升业绩,阿丽专门找她谈话,并给予其精神上的支持与鼓励,并许诺,只要她能够超额完成工作任务,一定会给予其丰厚的物质的奖励。

然而,阿丽的办法似乎没起一点作用,该员工还是老样子,甚至工作业绩还有下滑的趋势。这样通融一个平庸者,难免会让那些业绩优秀的员工感到不公,出于这样的考虑,阿丽毫不留情地开除了这名能力平庸的员工。

实际上,每个企业都有工作能力平庸者,他们整天不思进取,上班就是“磨洋工”,拿工资混日子,如果不淘汰这类员工,那些优秀员工就会觉得:不干活也这样,干这么多活也这样,那我为什么非要这样拼命努力呢?一旦员工们有了这种想法,那么企业的整体工作效率必然会降低。

通常来说,企业都会有一套完整的人事体系,对于什么情形下可以与员工解除雇佣合同都有着比较明确的要求,作为公司的管理者,要善于借助这些制度来清除那些平庸的员工。此外,在人员招聘时,要尽量避开那些没有培养价值的人,只有这样才能从根源上减少平庸者的数量。

“放羊式”管理,必然导致人才的浪费

适当自由的工作氛围能够激发员工的工作积极性和自主创造性,但过度自由的管理则会令他们陷入迷茫之中。一旦丧失了工作的方向,工作效率也会随之降低。如今,已有不少企业认识到“放羊式”管理的弊端,并采用责任到人的管理制度来约束员工,避免造成人才的浪费。

“放羊式”管理的核心缺陷在于职责不清,没有清晰的责任分区,也没有严格明确的工作要求,于是大家你推我,我推你,不仅降低了工作效率,还会严重影响员工的士气。最好的解决办法就是用责任管束下属,激发他们对本职工作的热情。

老张是一家新技术开发企业的总经理,经过长时间的市场调查和谋划,他决定以“新产品”为拳头,在竞争激烈的市场中闯出属于自己的一片天地。紧接着,他便将开发新产品这项艰巨的任务交给了研发部门。

研发部门由12名技术精英组成,都是高薪聘请而来,然而三个月过去了,当他问及新产品的开发进度时,却大吃一惊。这些研发人员有经验有技术,但那么长时间过去了,新产品的研发工作却丝毫没有头绪。问题在于,老张采用“甩包袱”式的方式,把这项任务交给了研发部,但职责并不明确。谁都不知道该项目的带头人是谁,连个拿主意的人都没有,所以才相互推诿、“磨洋工”。

从研发部门的人员构成来看,这并非是员工能力不足,而是管理方式有问题。“放羊式”的任务分配是造成人才浪费的主因。后来,总经理指定了两名项目负责人,为了明确各个研发人员的具体职责,他还专门任命了一个工作小组长,负责研发各部分工作的人员安排。

管理方式调整后,该部门严格实行责任到人的制度,哪怕是极其细小的工作也能找到具体负责人。很快,研发部懒懒散散“磨洋工”的现象发生了改观,大家的工作积极性被调动起来了。经过半年的浴血奋战,新产品最终得以问世,并为该企业赢得了不错的经济收益。

克服“放羊式”管理弊端的关键就在于明确职责。再优秀的人才管不好,也会变成庸才。为了避免人才浪费,不少企业都开始实行责任制,但在进行责任分工时,却仍然存在一系列问题,有些工作上的事务,莫名其妙成为“三不管”地带,有些则成为责任交叉地带,你管他也管,到头来管的人越多反而越乱。事实上,这都是责任落实不到位的结果。

企业是由多个个体组成的,因此要把整体的工作责任分散开来,进而落实到每一个员工身上,并不是一项简单的工作。要想把所有的责任都落到实处,就必须遵从这样一条原则,即:保证人与责任对应的唯一性。也就是说在工作职责的分配上,既不能存在空白区域,也不能出现职责交叉的情况,只有这样,才能避免责任落实过程中可能出现的各种问题,从而避免人才浪费现象的产生。

监督与问责,对事不对人

一位管理者问:“我们公司有一个骨干员工犯了错误,我想批评、追究他的错误,但怕他接受不了选择辞职;如果我不批评、追究他,我怕他还会犯同样的错误,这样两难的问题该如何解决呢?”

在企业管理中,很多管理者有类似的担忧,他们既想追究员工的错误,又怕员工接受不了。在这种情况下,很多管理者往往会选择做“老好人”,不去追究员工、问责员工。而出错的员工不知道自己错在何处,依然我行我素。这样下去,公司制度的权威性就被挑战了,其他员工甚至会认为,只要对公司又功,就可以重复犯错。

其实,监督、批评与责问是企业管理过程中不可缺少的手段。要想避免批评与问责带给员工不快,管理者就要本着客观公正的原则,做到“对事不对人”,这样才能把批评与问责带给员工的不快降到最低,同时让员工从批评与问责中发现自己的错误,积极地改正,不断进步。

所谓对事不对人,指的是只谈论事情本身,如事情的起因、经过、结果以及对评价事情本身。对事不对人的精髓是注重成果、尊重规则,它要求管理者把关注点放在事情和结果上。下面这个案例中的管理者Robin就真正做到了对事不对人地批评下属。

2002年,百度公司正处于快速发展中,一方面他们要面对独立流量带来的用户,另一方面他们还要为与之合作的门户网站提供搜索服务。当时Dan主要负责百度服务器的稳定运行,因为百度服务器每天都要承受巨大的访问压力,这个压力已经接近了服务器承载的极限。如果访问人数再增加,就很可能导致百度服务器不稳定,严重影响用户的搜索体验。

然而,恰恰就在这个时候,销售部门新谈了一个门户网站,对方希望马上使用百度的搜索引擎服务。Dan犹豫了,他知道如果开通这个服务,就可能超出了百度服务器的承载量。但由于种种原因,Dan没能拒绝这个服务上线。结果连续两天,百度网站的稳定性都很差,用户搜索时经常得不到正常的结果,那个刚开通的服务不得不紧急下线。

对于这一情况,Dan的上司Robin是怎么处理的呢?正当Dan惴惴不安地准备接受批评时,脾气暴躁的Robin在例会上却没有对他发货,而是平静但很认真地说:“Dan,你的职责是保证百度服务的可依赖性,所以这次事故你有很大的责任,你要好好反思,以后不要犯这样的错误了。”

说完这些,Robin马上把话题转移了,他对大家说:“现在最关键的是怎么解决这个问题,赶紧讨论一下。”在讨论中,Dan说出了自己准备的结局方案,Robin非常认真地倾听,不时点点头,然后很投入地和他讨论解决方案中的细节。谈完事后,Robin邀请Dan周末一起参加娱乐活动,顿时,Dan心头的乌云消散了,他能感觉到上司Robin对他本人没有任何成见。

身为管理者,批评下属是在所难免的,要想下属接受你的批评,你务必坚持对事不对人的批评原则,否则,就很容易伤害下属的自尊心,令批评的效果大打折扣。怎样才能让下属感觉你对他没有成见,你只是在谈论事情本身呢?很多管理者就是这样做的,他们在批评之后马上对下属说:“我批评你是对事不对人,你不要往心里去。”这句话一出口,往往很容易化解员工对管理者的怨恨,这样可以让管理者的批评既有威力,又不至于得罪人。所以,懂得说这句话的管理者是聪明的。

用事实堵住发牢骚人的嘴

任何企业都会存在这样一些员工,他们似乎特别喜欢抱怨,一点小事就能让他们喋喋不休。他们把大量的精力都放在一些鸡毛蒜皮的小事上,自己的本职工作却往往不能很好地完成。对于这样的员工,管理者需要拿出一些魄力来,用强有力的事实让他们哑口无言。

浙江华立集团董事长汪立成说:“做生意,我们只信奉一点,只做不讲,或者多做少讲。我们只用业绩说话。”同样,对于管理工作,管理者也应该用事实说话。如果员工素来有爱抱怨、爱发小脾气的性格,管理者则不要与其浪费唇舌。事实具有超越一切的说服力,说得越多,越肤浅;埋头做事,问题就能迎刃而解。

当一个员工抱怨薪水过低时,管理者可以把他调到薪水高的职位,用实际工作说服他,薪水的高低与能力的大小成正比;当员工抱怨得不到升迁时,管理者可以让他和办事能力强的人从事同一项工作,用工作业绩来告诉他,升迁并不是靠运气获得。总之,企业中出现抱怨在所难免,管理者一条条反驳,只要把事实摆出,道理就显而易见。

全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业——珠海格力电器股份有限公司,就是靠着“少说空话、多干实事”的核心价值观一步步壮大的。1993年,刚刚成立的格力电器只是一家默默无闻的小厂,只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线。但是,格力人有一个大梦想,那就是缔造全球领先的空调企业。二十年来,格力电器的这个梦想一直受到社会各界的质疑,部分公司员工也对领导层的好高骛远心生不满。但是,格力人从来没有放弃追求,他们坚持用事实说话,一步一个脚印地埋头耕耘。一个个“世界第一”、“全球首例”的赞誉,有力地回击了来自四面八方的质疑,也化解了员工心头的不满情绪。今天,格力空调已经实现了梦想,影响力和营业额都稳居世界空调企业排行榜首位。

联想总裁柳传志说:“我不会用言语去回应质疑,我只用具体的业绩赢取信任。”的确,口水战没有任何意义,事实才最具有说服力。当牢骚和不满向管理者袭来时,明智的管理者都能够摆出事实,让抱怨者心服口服,且自觉地消除牢骚;失败的管理者则试图用道理说服,结果自己口干舌燥,抱怨者反倒更不耐烦。所以,当员工乱发牢骚时,管理者就应该用事实去堵上他们的嘴。

时常做一下员工满意度调查

员工满意度调查,听起来并不陌生,但是真正肯去做的人,凤毛麟角。《财富》杂志曾经对世界范围内不同规模的公司进行了一番调查,结论是只有16%的公司会认真贯彻这一行动并使之制度化,而且公司规模越大,这项工作做得越是到位。

这个结果其实并不难以理解。小型公司一般人员流动性较高,对员工的保留度相对较差,而大公司的人员组成相对于小公司来说更加稳定。在这样的背景下,大公司更加乐意做员工满意度调查就不难理解了。