网络化组织主要是以工作和业务的外包为基础的。从目前的情况看，业务和工作的外包还主要是从发达国家向发展中国家转移，这种转移虽然给发展中国家带来了资金、技术以及大量的工作机会，但同时也引发了跨国公司与本国企业在人力资源方面的竞争。我国还是一个发展中国家，有着巨大的市场机会和发展空间，一直就是跨国公司竞争的重要市场。对我国的企业来讲，一方面要适应发达国家工作外包带来的挑战，另一方面要采取正确的措施应对这种挑战。所谓适应是指要了解这种变化是一种趋势，由于我国企业目前还难以在高薪酬方面与跨国公司竞争，因此人员的流动是不可避免的，重要的是采取正确的措施来应对。特别是随着外包这种形式对企业的核心竞争力的构建越来越重要，我国企业业务的外包也将得到普及，因此了解和掌握外包对人力资源管理实践的影响，对我国企业来讲具有十分重要的意义。网络化结构对人力资源管理实践主要包括以下方面：（1）企业的管理者要随时掌握员工对企业的贡献，在此基础上确定人力资源管理开发的重点，根据环境变化和企业发展要求制定有效的人力资源规划。规划的核心既包括现有人员的状况，更重要的是未来企业发展对人力资源的需求，核心是做好对核心岗位和核心员工的识别和管理。即做到两个“识别”：一是对高绩效员工的识别，二是核心竞争力的识别。（2）根据不同情况制定不同的人力资源战略。有学者在对“防御者”、“探索者”和“分析者”等战略行为的分析中，对企业战略与人力资源政策的整合问题进行了例证分析。其中，防御者倾向于在一个稳定的产品市场环境下经营，其人力资源管理政策主要是如何选择与开发员工，即淘汰业绩差的员工，同时培养有潜力的员工，其核心是“建设”人力资源。探索者则不断招聘新员工，将工作重点集中在“收购”优秀人才上，不愿意花时间和精力去培养和开发人才，核心是“猎取”人力资源。分析者倾向于在一个多样化的产品市场中经营，其人力资源政策的核心则主要是“配置”人力资源。其实不论是“建设”、“猎取”还是“配置”，这些不同类型的人力资源政策都很难单独地实施，例如，“建设”型人力资源的方法也是探索者和分析者要重点考虑的问题。因为对于任何企业来讲，根据岗位要求对员工进行严格筛选，根据企业发展要求对员工进行培训和开发，淘汰低绩效员工，培养有潜力的员工，重点激励高绩效员工永远都是一个重要的任务；探索者虽然可以“收购”所需人员，但重点收购的可能是高级管理人员，而不太可能收购企业所需的所有人才；同样，防御者和分析者对高层管理人员也可能采取收购的方式。（3）根据公司的性质、具体业务、资金状况等做好人力资源管理的外包规划工作。外包固然有利用专业优势和提高效率等优点，但也存在问题，比如控制的问题、成本的问题以及人力资源政策的沟通等。因此，企业人力资源管理职能的外包一定要考虑自身实际和需求。一是要考虑企业的承受能力，因为外包通常意味着较高的费用，而大企业和小企业、初创企业和成熟企业的承受能力是不一样的，在考虑外包时一定要研究是否有足够的资金支持。二是要考虑外包的范围，不同的企业对外包的范围有不同的要求。如绩效管理的问题，绩效管理涉及长时间的沟通、反馈以及在此基础上的绩效改善问题，需要企业和员工之间进行经常性的沟通和反馈，企业的人力资源部门和人员在这种沟通和反馈中往往起着十分重要的作用。这部分业务如果外包给专业咨询公司，则有可能在人力资源政策方面产生沟通不畅和信息滞后的问题，人力资源专业人员作为企业和员工之间桥梁的作用就会大大减弱。而且咨询公司的人员不太可能长期留在公司，即使可以留，也会带来费用的问题。此外，咨询公司不太熟悉公司的业务流程，如果全部外包，也有可能带来专业化与实际业务要求不相匹配的问题。再比如薪酬，对于很多企业来讲，保持一种具竞争力的薪酬水平是企业竞争力的重要内容，由于薪酬的这种重要性，大多数企业对薪酬都是持保密的态度，我国企业的薪资水平尤其如此。在这样的情况下如果外包，对薪酬的控制力就会大大减弱，可能对企业的竞争力产生不利的影响。（4）网络组织结构人员招聘方面。（5）培训和开发方面，注重对员工多种技能的培养。
本章案例讨论：中银香港人事制度改革
2004年9月，上市前夜的中国银行将进行一场其历史上最大规模的人力资源重组，而首发站就是连续遭遇高层人事震荡的中银香港。
8月中旬，中银香港的员工纷纷收到了来自董事会的定岗定薪通知，中银香港的岗位重组亦尘埃落定。
中银香港新闻发言人叶丽丽表示，传闻中的大裁员并没有发生，中银香港13万员工中，仅10多人没有得到岗位。与中下层职员岗位重组同样吸引眼球的是中行紧锣密鼓中的全球高管招聘。最新的进展是，中银香港已委任颇具声望的利丰公司主席冯国经为招聘小组主席，同时委托国际猎头公司史宾沙公司甄选候选人，招聘两个副总裁级职位，一个负责企业银行业务，另一个专职风险总监。
自上而下，中银香港进行着一场全面整编。作为中行国际形象的窗口，其举动不仅意在投资者心目中重塑信誉，也预示着母公司中行更大规模的人力资源变革所可能出现的转变。
1.3万员工21个职级
2004年上半年，中银香港净利润同比上涨85.29%，股东股息劲升64.1%。骄人的中期业绩抵消了高管丑闻的影响，也给了总裁和广北推进岗位重组的勇气。
在重振投资者信心的同时，中银香港和盘托出了岗位重组计划。新的定岗定薪方案中，中银香港全行职位被分为21级，级别越高，薪酬和福利就越高。每一个职级的薪酬差距幅度很大，最高上限与底线相差达一倍。
中银香港财务部副总经理杜志荣解释：“每个岗位都有一个薪酬范围，如果你被定岗后的薪酬超过岗位上限，则需要做出配对安排。”
事实上，与2001年裁员400人的大动作相比，中银香港此次的岗位置组显得极为温和。
“没有获得职位分配的仅10多人，被评定为薪酬高于标准的（薪酬高于岗位价值）大约就100来人，而且也不会立即减薪，目前的薪酬会维持到2005年底不变。”中银香港人士向记者表示。
为了稳定军心，和广北进一步表示，岗位重组中一不减薪；二不裁员；三不减福利待遇。这一表态，与中行行长助理朱民“决不大裁员”的承诺如出一辙，似乎预示着中行人力资源重组也将平稳“落地”。
中银营运总监李永鸿则表示，定岗计划“并非加薪或减薪的行动”，旨在加强该行的资源管理机制，以便日后该行的奖励机制，按员工的表现及业绩来厘定。
某外资银行人士分析，受内地国有企业文化限制以及近期高层人事震荡影响，中银香港没有大刀阔斧地进行岗位重组是意料之中的事。但比起裁员或加薪，定岗行动的制度意义更为明显，因为这有助于明确岗位职责，建立起更为有效的奖惩机制，为员工今后的升迁、加薪以至裁员，建立起了系统化机制。
全球招聘高管
比起酝酿了一年之久的员工岗位重组，因高层丑闻而出台的全球高管招聘计划显得十分仓促，但却促成了中银香港自上而下的全面整编。
尽管连续的“丑闻”引发了缩小中银香港高级人员薪酬与同业差距的呼声，但对比各家在港上市银行的去年年报可以发现，中银香港总裁和广北的年薪在250万至300万港币之间。但恒生银行和东亚银行最高行政人员的收入则各自在750万港币和1650万以上。
“事实上，这也只不过是名义工资，和广北真实的实际收入也就100万左右。”中银香港人士透露。
在新的岗位重组中，总裁级别被归为级21到23级，和广北属最高等级23级，但薪酬未被提高。
对此，有国内金融界人士向记者表示，作为国有银行控股的企业，管理者不过是代国家行使管理权，因此，收入上理应要比香港私有化银行管理者的低。
国际舆论的质疑令中银香港迅速做出姿态，宣布在全球招聘企业银行业务和风险总监两个副总裁级职位，不再从内地指派高管，并表示将在薪酬上与市场价看齐。
为了增强公信度，8月31日中银香港又宣布，任命颇具威望的香港利丰有限公司主席冯国经为中银香港招聘小组主席，同时委托国际猎头公司史宾沙公司甄选候选人。
对此，中国银行新闻发言人王兆文表示：“希望借全球招聘解决以往用人制度难以解决的问题。”
“能否解决问题并不取决于人，关键问题是治理机制。”国内某银行人力资源部人士向记者评论道，“要让任何一个管理者到你这儿任职后都按照股东意志履行职责，不愿、不敢、不能犯错”。高薪还是全球招聘都不是最主要的问题。
描摹中行人事新框架
中银香港的人事问题是母公司中行的一个缩影。由于身处境外，当前的人事改革方案具有独立性。但对于中行来说，即将开始的人力资源重组无疑将与其所指向同一个方向——“市场为导向，客户为中心”。
王兆文向记者表示，由国际知名的人力资源咨询公司汉威特公司为中行度身定做的人事改革方案将在9月正式启动。
记者从知情人士处了解到，这套方案将彻底打破中行旧有的“官本”体制，以岗位为核心的多层职级体系取代以往“员工—干部”的行政级别划分。“很多内容、原则都与中银香港的定岗重组方案相类似。”
“表面上现存的处长、科长等行政级别将被取消，背后真正的变化是银行内部的管理将不再跟着行政级别走，而是围绕着岗位进行。”这位人士表示，也就是说通过定岗将全行的职责岗位化，这包括按需设岗、定出岗位职责、明确岗位价值并且在上岗前对员工进行培训等。
相关的业绩考核、薪酬、福利待遇也将围绕岗位进行。中行也将采取类似中银香港的岗位级别划分。如此一来，“岗位评估后，一个普通员工的薪酬也许会高于另一个部门的领导”。
“要成功实现上述人力资源体制的转轨，组织架构的调整是前提。”上述人士指出，当前条块分割的“总行—分行—支行”的管理架构，将按照客户服务和风险控制的需求，重新遵循业务、客户、产品、职能等领域，进行自上而下的垂直划分。“这就好比，以往要听省长的，如今要听部长的。”最终是形成“大总行—小分行—大部门”的管理体系。
但中行不可能一步到位，这位人士形容其改造过程“任重而道远”。
按照《中国银行股份有限公司挂牌前后对内宣传教育指引》所列时间表，“总行本部将率先进行改革，计划从2004年8月开始，争取年底前基本完成。境内分行人力资源管理改革分两个阶段推进：2004年7-11月，选择14家分行进行试点；2004年12月—2005年6月，各分行在总行的统一指导下，按照试点分行的样板，全面实施人力资源改革”。
（资料来源：《经济观察报》2004年9月6日第11版）
案例讨论：
1.组织结构设计在战略实施中的地位和作用是什么？
2.为什么组织结构调整是人事制度改革和人力资源管理的基础？
3.工作分析和岗位评价在中银香港的劳动人事制度改革中发挥了什么作用？
4.为什么经过岗位评估后，一个普通员工的薪酬会高于另一个部门的领导？它主要想解决什么问题？