美世在对美国弗利特波士顿金融公司的调查中发现，在理解员工离职原因方面，与我们通常以为的事实相反的是，那些离职或辞职的员工所讲述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间可能并没有多少实质上的联系。企业频繁的并购，缺乏系统的有助于员工知识、能力和技能提高的培训，岗位的横向流动少、管理层的不稳定、管理和核心岗位过于依靠市场招聘、没有选择的招聘等原因才是导致员工流失的重要因素。尽管员工跳槽后的新工作可能会使其收入增加，但追求更高的报酬可能并不是主要原因。员工之所以这样讲，是因为要提出一个使大家都能够接受的理由。
美世发现，获得过职务晋升甚至只是平级调动的员工在公司里待的时间更长。因为员工们认为，岗位调动意味着能够获得更丰富的工作阅历，从而增强其市场竞争力。这样即使在他们将来被解雇时也不至于脆弱不堪。其次，员工聘用政策和公司管理层的稳定在控制员工离职率方面也起了非常重要的作用。
职业发展和轮岗。美世的研究发现，在其他因素都相同的情况下，上一年获得晋升的员工离职的可能性比没有获得晋升的员工的离职率低11个百分点。上一年工作岗位有变动的员工，其离职率也大大减少，尽管其并没有获得高于平均水平的加薪。他们发现，员工的工作更换越频繁，离职的可能性就越小。因此他们得出结论，增加员工的阅历和提高其市场竞争能力会减少员工的离职率。特别是年轻的员工，他们将自身的经验和技能看得比薪酬更为重要。因为多种工作的经验和技能可以使员工在竞争激烈的环境下更具有适应性和不可替代性，从而具有安全感。因此，岗位流动和胜任不同岗位工作的能力可能是一种有效的报酬形式。
薪酬模式和奖励计划。在薪酬方面，基于员工进步提高薪酬与基于市场水平提高薪酬对员工离职率的影响是不同的。美世的研究发现，在其他情况一致的情况下，如果将员工的薪酬提高到比市场水平高10%，对员工离职率的影响很小。而如果将员工的加薪幅度提高10%，就能将离职率降低三倍。这表明，基于员工进步而向其提高稳定的加薪，并强调晋升的经济利益和其他方面表现出来的价值的做法，远超过单纯的根据市场薪酬水平加薪。其次，为优秀员工提供各种奖励计划，也能够大大降低其离职率。因为这种奖励计划对表现优秀的员工来讲本身就是一种组织做出的承诺，优秀员工则通过长期努力的工作作为对组织的回报。
管理层的稳定。经理或主管的流动率会影响员工的流动率。特别是一名受到下属和上司良好评价的管理者或主管离开时，可能会在员工中引起连锁反应。这也印证了盖洛普公司的调查，即对员工来讲，组织中对他们最重要的人是其直接上司或主管。这表明了优秀的经理或主管在组织中的重要地位和影响力，他们首先是组织重点考虑的激励和吸引对象。美世的研究发现，在对他们激励时，根据业绩发放的现金奖励比股权的吸引力要大得多。
招聘标准。要降低员工的离职率，一个关键的问题是在招聘时就严格把关，包括对求职者以前工作的稳定性、员工推荐还是市场招聘等都是影响离职率的重要因素。因此，让新员工尽快熟悉公司和岗位的情况、加强培训、加强反馈等，都可能降低员工的离职率。
美世的调查和研究说明了这样一个问题，组织的薪酬系统是否具有竞争力，不单单只是一个薪酬的数量问题，还包括其他的因素，特别是人力资源管理的创新和实践，如通过职业发展和轮岗等方式，增加员工的阅历和胜任不同岗位的技能，提高其在市场上的竞争能力。正如美世的研究证明的，在所有已经确定的重要因素中，那些跟职业进步和发展，如职务晋升、岗位流动和薪酬增长有关的因素对能否留住员工影响最大。而员工特别是火爆就业市场上的年轻员工，他们把自身的经验和技能看得甚至比薪酬还重要，因为经验和技能可以让他们在这个并购频繁的环境下更有安全感。
8.5管理与实践——经理及人力资源部门的作用
8.5.1部门经理在薪酬管理过程中的作用
鉴于薪酬的重要作用以及设计的复杂性，部门经理应当在人力资源部门的配合下做好以下几个方面的工作：
（1）根据公司战略确定对关键岗位的识别
作为人力资源管理的一项重要职能，薪酬系统也必须能够支持公司的经营目标。为了做到这一点，部门经理首先应当具备战略性能力，即根据战略的要求，确定部门各岗位在落实和完成战略目标过程中的不同地位和作用，其中特别是要对于那些关键性的岗位进行识别和挑选，以便为激励导向和资源分配奠定基础。其次，部门经理还应具备战术性能力，即了解和掌握有关薪酬设计的原则、方法等基本知识，以便能够根据不同岗位和员工的能力提出部门薪酬设计的要点或重点倾斜对象。
（2）参与岗位评价
与人力资源部门相比，部门经理的最大优势就是熟悉了解部门岗位职责及对任职者能力和技能的要求。但对职位评价技术则相对了解的较少。因此，在职位评价过程中，部门经理首先应当接受相关培训，在人力资源部专业人员的帮助下，了解和掌握有关技术和方法的基本内容。其次，部门经理应当成为工作分析和职位评价小组的成员，参与对本部门的岗位分析和价值判断，在此基础上提出具体的评价标准。再次，部门经理要提出任职者与岗位评价要求之间是否匹配的意见和建议，以便评价小组和人力资源部决定该任职者相对应的薪酬等级或级别。比如，某个岗位因其重要性程度处于较高的薪酬等级，但目前的任职者尚未完全达到岗位的要求，因此该任职者的薪酬就应当居于该职位的中等水平而不是最高水平。
（3）提出加薪建议和决定奖金分配
企业一般都会在年末绩效考评结束后对表现优异或绩效良好的员工进行奖励，其中会有部分员工得到加薪。加薪的人选一般都由部门经理提出建议，报人力资源部备案，最后在公司有关会议如总经理办公会上讨论决定。为了尽可能地做到公平，部门经理必须按照公司的标准陈述拟提加薪人选的工作和业绩表现。其次，对于绝大多数企业特别是中国企业来讲，部门经理在员工的岗位薪酬标准上只有建议权，而无决定权。但部门经理有权决定部门奖金的分配。在奖金的分配上，部门经理的重要工作是了解和掌握公司制定的基于绩效的分配标准，避免出现因标准不明而导致的分配不公的现象。
（4）根据环境变化对岗位评价标准提出修改意见
如前所述，企业是一个开放的社会技术系统，企业所面临的经营环境的变化，会导致企业在战略、组织结构、管理者和员工的角色、工作的完成方式等变化，这些变化必然引起员工的工作内容、岗位职责、责任的变化。因此，部门经理应当对这些变化及时做出反应，并告知人力资源部等部门，以便对员工的工作内容、绩效标准、薪酬等做出新的评价和选择。
8.5.2人力资源部门的作用
在薪酬管理工作中，人力资源部的作用主要表现在薪酬系统的组织、设计和实施等方面。
（1）组织者
鉴于薪酬的复杂性、专业性和保密性要求，人力资源部在薪酬体系中居于主导地位，并发挥重要作用。第一，人力资源部要根据组织战略的要求，认真履行相关职责，这些工作包括：根据公司高层指示组建薪酬改革领导小组、提出薪酬设计的指导思想、原则等，比如，人力资源部需要根据公司的发展阶段、竞争优势、人员组成等具体情况提出薪酬的外部公平原则或内部公平原则。又比如，在薪酬设计中还需要考虑组织的文化影响。如果组织倡导的是一种“家文化”，那么薪酬设计时的指导思想就应该更多基于平等的薪酬结构而不是有差别的薪酬结构；反之，如果组织倡导的是要尽可能的体现差别，那么薪酬的级差就应该拉大。第二，组织进行薪酬情况调查，包括不同职位、不同专业以及竞争对手的薪酬情况，以便确定组织的薪酬规模或水平。第三，组织薪酬系统的设计或外包。如果企业不具备设计条件，可以由人力资源部根据公司要求组织外包。在外包的过程中，要严格对外包商的选择，同时人力资源部也要参与设计。第四，人力资源部要当好业务部门的合作伙伴，要了解和掌握各业务部门的工作特点及在落实组织战略过程中的地位和作用，了解和掌握各部门的关键或核心岗位，以明确资源配置的重点和方向。
（2）设计者
在由企业自主设计薪酬的情况下，人力资源部应根据组织战略的要求，设计并开发一套能够有效支持组织战略经营目标的薪酬激励体系。与绩效系统的导向作用一样，薪酬设计也应当体现组织战略的要求。要做到这一点，人力资源部的人员必须具备较强的战略理解能力和专业技术能力。战略理解能力主要包括三方面的内容：一是了解并熟悉组织所在产业、行业的基本情况，比如，在了解和掌握竞争对手产品或服务的人工成本后，就能够对企业自身的竞争优势做出判断。如果企业的单位产品的人工成本低于竞争对手，可能就意味着企业的效率比竞争对手高。同时企业还可以根据这种差异决定增加薪酬中的人工成本，即通过增加工资激励员工和招聘优秀员工。二是要具备战略性人力资源管理的眼光，能够根据组织战略的要求正确确定资源配置的重点和方向，即做到“重要的并不是具体的支付形式，而是确定支付的重点对象。”三是了解和熟悉国家有关劳动用工、福利保障等方面的法律、法规和政策，以保证薪酬系统的合法和合理。专业技术能力是指对薪酬设计流程、方法、薪酬结构、市场薪酬调查等知识的了解和掌握程度，此外，人力资源管理专业人员还应懂得“重要的不在于支付多少，而在于如何支付”的道理，能够根据组织及其成员的具体情况制定不同的薪酬福利组合，以满足不同层次和类型的员工的需求。这两种能力对于提高组织薪酬系统的系统性、科学性和合理性具有重要的意义。
（3）实施和检查
在薪酬体系的实施过程中，人力资源部的一项主要任务是：第一，加强与业务部门经理和员工的沟通和交流，以便掌握薪酬系统的作用。第二，履行监督和检查的职责，如果发现有分配不公或违背公司薪酬政策的情况出现，应立即查明事实并向公司领导报告。第三，在公司业务变化的情况下，根据公司的要求和业务部门经理的建议，制定相应的薪酬调整方案并组织实施。第四，根据公司的经营状况，在汇总各业务部门的绩效结果的基础上，提出相应的人事决策建议，如根据薪酬计划提出分配方案、提出优秀绩效和不良绩效人员的表彰和惩处建议、根据各部门绩效评价的结果制定有关的人员调配、培训和开发建议等。
本章案例讨论：GE的薪酬制度如何支持公司的业务调整
导致GE薪酬制度改革的直接原因有两个方面：一是公司业务和利润的下降，2003年第三季度利润下降11%，股票从接近60美元跌至28.32美元，市值缩水一半；二是前任CEO杰克·韦尔奇的高额退休福利所引发的社会公众特别是股东对GE的质疑。在这样的背景下，2003年9月，GE宣布改革管理层的薪酬，首当其冲的就是CEO伊梅尔特。
（1）调整伊梅尔特的期权奖金标准，将完全根据公司业绩表现来确定其股权奖金数额。2003年伊梅尔特得到25万股绩效股票，按公司目前的股价计算，约合750万美元。2002年伊梅尔特获得的现值840万美元的100万股股票期权中，根据新的薪酬制度，60％以上的股权奖金都将与其业绩表现挂钩。考核的标准是：5年内平均每年的营运活动增长率都达到10％或10％以上时，伊梅尔特的绩效股票中才能有一半转换成通用电气的普通股票。而只有在整体股东回报率达到或超过同时期标普500指数的回报率时，剩余的一半绩效股票才能转换成通用电气的股票。如果公司未能实现预期增长目标，绩效股票将自动作废。但在这5年中，伊梅尔特每季度将获得与这些绩效股票数量相等的通用电器股票所带来的分红，不过分红仍然取决于公司利润的增长情况。
（2）高管人员的薪酬改革。在高管人员方面，以“60％股票期权加40％的限制性股票”的组合方式取代过去100％的股票期权奖励模式。管理人员只有在限制期结束时方能实现限制性股票的全部价值。限制期长短根据职位确定，以便将薪酬奖励与他们的业绩紧密结合起来。
（3）一般员工的薪酬改革。在期权奖励方面，GE每年都会将近10万名职工和管理者分为5个组，其中，表现最好的10％的员工可以获得可观的股票期权；而表现最差的10％则会被淘汰。GE此次进行薪酬调整，一方面是其一贯倡导的薪酬准则的价值回归，即：薪酬的大部分比例与工作表现直接挂钩，按绩效结果付酬。不要把报酬和权力绑在一起，将管理人员的薪酬奖励与其业绩紧密结合起来。让员工们更清楚地理解薪酬制度，更多地实行绩效挂钩付酬制度。另一方面，也是GE所面临的公众、股东和业务增长的压力，迫使其对薪酬制度进行改革。
（资料来源：于保平《伊梅尔特遭遇韦饵奇高薪后遗症：绩效股票被锁定5年》，《人力资源开发与管理》，2003年第12期）
案例讨论：
1.GE对薪酬制度调整的动机是什么？
2.GE对高管人员实行“60％股票期权加40％的限制性股票”的目的是什么？
3.GE公司是怎样通过薪酬制度改革达到其奖励优秀、淘汰落后目的的？
4.GE公司的薪酬调整是如何支持公司经营目标的？