在目标设定的过程中，各级管理者的沟通尤为重要。其中特别是向上沟通具有重要的作用。德鲁克指出，共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而获得，只能产生于“向上沟通”。因为向上沟通能够有效地解决管理者未经思考的轻率发言混淆和误导下属的情况。要保证这种沟通的有效性，既取决于上级真诚地听取下级的意见，也取决于是否有制度保障能够使下级的意见得到反映。
目标管理还需要组织文化的支持。德鲁克指出，目标管理告诉了管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利完成工作。但是组织精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。因此，有利于个人能力的发展空间、肯定和奖励卓越的表现、基于良好的工作绩效的满足感和和谐的人际关系等，成为目标管理顺利实现的重要保障。
（5）评价
目标管理的贡献在于，它不仅是一种战略管理的方法，更重要的是它通过将企业的整体目标转换为企业内各单位和个人目标，使每个管理者和员工都能够在积极主动参与的情况下为完成组织使命而努力工作。其优点有以下方面：首先，由于目标管理是在企业整体目标指导下制定和实施的，因此体现了作为一种绩效管理方法的战略一致性原则；其次，由于企业员工参与了目标的设定和控制过程，而且强调向上沟通，因此有效性、可信度、明确性和可接受性都较高。正因为如此，目标管理得到了广泛的应用，并产生了良好的效果。以美国为例，在对目标管理进行的70多项研究中，已经有68项都证明它能够带来生产率方面的收益。研究证明，当公司的高层管理者对目标管理具有强烈的责任感的时候，它能够带来的生产率增长是最大的：当高层的信任感比较强的时候，生产率的平均增长幅度在56%，当高层的信任程度一般时，生产率的平均增长幅度为33%，而当高层的信任程度比较低时，生产率的增长幅度只有6%。
虽然目标管理是一种非常有用的组织绩效的管理方法，但要保证其能够充分发挥作用，还需要注意克服以下一些消极因素的影响。第一，如果过分强调部门利益和专业分工，就可能导致员工的意愿和努力偏离企业的整体目标。特别是在企业整体素质不高和目标体系不健全的情况下，员工会将自己的注意力集中在自己的绩效会被评价的方面，而忽略不会被评价的方面。第二，如果企业的目标不明确，或企业缺乏积极的进取精神，目标的设定就可能不是建立在高绩效和高标准上，而是建立在讨价还价的基础上。第三，对可见目标的过度关注，可能会使员工的注意力集中在目标本身，而忽略应具备的实现目标的行为，如完成规定的市场目标，却忽视对顾客的服务等。
7.2.2 关键业绩指标（KPI）
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是近年来比较流行的一种绩效管理和考评方法。它的基本含义是：首先通过提取企业战略目标中的关键要素，然后将其分解到各业务单位和个人，并在此基础上提升和评价组织绩效的一种系统的绩效管理指标体系。
（1）KPI的地位和作用
KPI首先是一种系统的绩效管理方法，因为一个完备的KPI指标体系包括三个层面的内容，即：公司KPI、各业务单位KPI和个人KPI。公司层面的KPI是核心，各业务单位和个人的KPI指标都是在这一基础上提炼出来的。如果公司没有一个明确的经营战略，或者经营战略不明确，也就不可能提炼出部门和个人的关键业绩指标。正如本书一贯强调的一个基本观点一样，组织的战略是建立在与竞争对手相比较的基础上的，战略制定完毕后，必须通过分解，使各业务单位和岗位有明确的工作方向和工作目标。当个人、业务经营单位完成目标，组织也就达成了目标，这同时也就意味着获得了与竞争对手相比较的竞争优势。从而体现了绩效管理对组织战略和竞争能力的支持。KPI方法也必须体现这一思想，其次，KPI也是一种绩效评价技术和工具，也就是说，它是衡量和评价个人和各业务经营单位绩效完成情况并据此进行管理决策的依据。这就要求指标本身要科学、合理和可操作。关于这一点会在KPI指标体系的设计原则中做进一步的讨论。
（2）KPI指标体系的设计原则
组织的KPI指标体系设计应具备以下原则：
支持组织的战略目标。战略性人力资源管理要求人力资源战略应支持组织的经营目标，因此，作为一种绩效管理的方法，KPI必须体现绩效管理的战略一致性原则，组织不同层级的KPI指标必须依据企业的总体目标来制定。如果KPI指标与组织战略要求相分离，就会形成组织工作指导和各业务经营单位和个人工作努力方向上的偏差和分歧。其次，KPI指标体系必须与组织经营环境和组织战略保持互动，当组织因环境变化而做出战略调整时，KPI指标也应及时修正，以适应环境和战略的要求。
KPI的层级指标。KPI的层级指标是指该指标体系的构成，包括公司级KPI、部门级KPI和员工级KPI三个部分。这三个部分指标的获取顺序是：首先，从公司战略目标中分离出最重要的核心指标，这些指标一定要体现战略一致性的特点。其次，根据专业分工，将这些指标分解到与之相关的各业务经营单位和职能部门。最后，各部门再将这些指标分解到每个岗位。在分解的过程中，同时制定出部门和个人的年度绩效的数量和质量标准。这样，作为公司关键性经营活动绩效的反映，KPI指标就能够帮助各部门和员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面，并确保不同层级的管理人员努力方向的一致性。
清晰准确的工作数量和工作质量标准。KPI是关键业绩指标，不是所有指标。因此，在指标的设计上要注意三个问题：一是指标体系的完整性；二是指标体系的导向性；三是系统性和导向性的协调。指标的完整性是保证组织总体目标实现的保障，它体现的是组织各功能或职能系统的完整性。导向性即关键指标则是突出对实现组织目标最核心要素的关注，它关注的是“牵一发而动全身”的效果。正如“木桶理论”指出的，一只沿口不齐的木桶盛水的多少，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。因此，要提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要依次补齐最短的木板。其次，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板之间有缝隙，甚至缝隙很大，装满水也会漏光。如果把组织比喻为一个木桶，那么那个决定盛水量的短板和木板结合的紧密度，就是两个关键的指标。在系统性和导向性的协调方面，在突出关键业绩指标的同时，要注意保持与其他指标的协调，而协调的关键是通过设置不同的权重来体现。
可行性和可衡量性。可衡量性是反映KPI指标体系有效性的重要标志，要避免绩效评价中容易产生的误差，KPI应主要以可量化的指标为主，以便为绩效管理提供较为客观和可衡量的基础。但并不是员工的所有的指标都是可以量化并衡量的，员工的工作既有量化指标，也有非量化指标，如员工的工作态度，完成工作目标的时间进度等就很难量化。而这些态度和行为，对员工高质量的完成本职工作具有重要影响。因此，在制定员工级KPI指标时，定性指标的设立也是很重要的。关于定性指标的设立，可以根据KPI的思路，引申出KBI（关键行为指标）的指标体系，即对于那些实现重要目标的行为进行指导和规范。
KBI的设计应考虑以下三个方面的因素：一是工作标准，即对需要进行评价的行为内涵进行界定；二是数量或时间标准，即员工某种行为发生的频率或次数；三是质量或等级标准，即某种行为与组织绩效标准要求的差距。以“顾客投诉次数”为例，首先需要提出工作标准，即对“投诉”这一关键行为的内涵进行严格界定；“每月不超过两次”是该指标的数量或时间标准；“本月只发生一次投诉”或“本月有三次投诉”是质量或等级标准。这一指标及其标准可以用于评价员工的行为是否达标等。为了区分员工不同行为的差异和对工作的影响，KBI的每项指标也应列出等级标准。例如，当需要对某员工是否“按时、按量、按质”完成工作目标进行评价时，“按量、按质”的问题可以通过具体的量化指标解决，而是否“按时”就只能够通过KBI进行评价。这时，最重要的任务就是对“按时”进行界定，比如，可以将“按时”分为五个等级，其标准分别为：
等级一：“完成本职工作所需的时间远低于规定时间，而且工作质量与组织预期的要求完全一致。”
等级二：“完全能够在规定的时间里完成本职工作，工作质量与预期结果一致。”
等级三：“基本能在规定的时间里完成本职工作，工作质量尚可。”
等级四：“经常需要主管的督促才能按时完成工作，工作质量能够接受。”
等级五：“一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作，且工作质量不能接受。”
由于“按时”的要求往往会影响“按量”和“按质”，因此，在KBI指标中，必须对“按时”提出具体的标准要求。在具体实施上，应在员工的绩效管理目标中列出每项工作的时间、数量和质量标准，并告知员工。管理者在绩效实施的过程中应实行动态管理，即随时对员工是否按时、按量、按质完成工作目标进行跟踪和检查，一旦发现与绩效目标不符的情况，就应立即进行纠正。
除此之外，KBI可以广泛用于各种行为的评价，如为提倡部门协作，可以规定部门之间的不良冲突次数指标，为鼓励员工之间合作，可设置员工不良冲突次数指标。其他如工作态度、沟通能力等也都可以提出要求和标准。
（3）KPI指标体系的建立流程
为了加深对建立流程各环节的认识，我们以电网公司的调度工程师为例，简要说明建立KPI指标体系所包括的步骤。
明确公司战略，提取核心要素。如前所述，KPI包括公司级、部门级和员工级三个层面的指标，公司级KPI是整个KPI系统的基础。因此，建立KPI指标体系的第一步是从公司战略中提取出最核心的要素。然后根据这些要素，收集相关信息，进行工作分析，得到岗位的职务说明书。以电网公司为例，假定“安全运行”是保证电网公司经济效益和社会效益的重要指标，因此，要保证电网公司的安全运行，“无责任事故”将成为落实公司战略最关键的要素之一。
根据岗位说明书设立关键绩效指标。根据电网公司总体目标的要求，对调度工程师岗位进行工作分析，得到其岗位说明书，并列出关键的业绩指标，如“无责任事故”、“三公调度”、“电网频率合格率”、“电网电压合格率”等。
对各指标进行详细描述和定义。为了保证KPI指标的可衡量性，一定要对提炼出的指标做出准确地界定。比如，如果“无责任事故”、“三公调度”、“电网频率合格率”、“电网电压合格率”等指标是电网公司的调度工程师的KPI指标，那么就需要对这些指标进行界定。如“电网频率合格率”是指电网频率维持合格的比例，考察这个指标的目的是评价电能的质量，此外，还需要对计算方法、数据的核实，以及统计方法做出说明，以便能够对这一指标进行准确评价。
根据行业要求和特点确定指标权重。在KPI指标体系中，各指标的重要性程度是不同的。因此，在定义各指标的基础上，需要通过对指标权重的设计体现各指标的相对重要性。比如，对电网公司的调度工程师来讲，“无责任事故”和“科学合理的调度”的权重就应大于其他指标。
绩效衡量标准的设定。主要指各关键绩效指标应达到组织所期望的水平。设立KPI指标的绩效标准是体现可行性和接受性的重要条件，比如，对“无责任事故”这一指标来讲，其评价标准就应是根据电网稳定安全运行的要求和电网公司的相关规定，对其是否有中断电网安全运行的情况，包括次数、人员和设备等具体损失进行评价。同样，对“电网频率合格率”、“电网电压合格率”等关键指标也应提出具体的合格标准，比如：“频率合格率应在XX%以上，频率事故为零”，“电压合格率在XX%以上，电压事故为零”等。采用KPI方法的绩效管理系统设计。在完成以上步骤后，下一步工作就是将这些要素整合为具体的、可操作的绩效管理系统，主要包括“基于组织战略的绩效管理系统模型”中的绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效信息反馈四个环节。
在绩效计划环节，主要工作包括工作指标的制定、完成指标的数量和质量等相关标准、各项指标的完成期限、各项指标的绩效标准、评估者和割线指标的权重等。制定绩效计划的要点包括三个方面：一是要符合有效的绩效管理系统的五个基本要求；二是取得高效率和高品质绩效结果后面的业务流程分析和工作规范要求；三是建立在严格岗位职责基础上的人、岗匹配制度，包括利用招聘、选拔、培训等相关职能帮助达到这一目标。
在绩效实施环节，首先，应根据组织环境、战略的变化检查KPI和KBI指标的合理性和是否滞后，并根据实际情况对公司或部门的绩效系统进行调整。其次，领导者和管理者应持续对员工的绩效效果进行了解和沟通。一旦发现问题，就应立即提出改进措施。最后，在这一过程始终要做好相应的员工的培训和开发计划。
在绩效评价环节，一是选择绩效衡量方法，特别是要注意科学性与适配性的结合；二是准确评价员工实际绩效与组织目标绩效之间的差距及原因，以便为管理决策提供依据。
在绩效反馈环节，一是应综合分析员工的知识、能力、技能与绩效效果之间的关系，并向员工进行正确的绩效信息反馈；二是在交流的基础上，提出整改措施，为第二年的绩效计划奠定基础。
（4）对目标管理和KPI的评价
目标管理法和KPI方法有很多相似之处，其中特别是存在影响组织绩效的关键要素的问题上，二者的思路基本上是相同的。比如，彼得·德鲁克提出，任何企业都有8个关键领域，即市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
7.3 平衡记分卡（The Balanced Score Card,BSC）