在确定评估时间的问题上，需要考虑两个问题：一是根据专业性质和产品的生产和服务周期确定考评时间。从专业性质讲，应根据流程的周期确定考评时间。比如，对于从事管理、研发等专业的人员来讲，其考评的时间不要过短或过于频繁，考评时间过短难以反映系统和流程的真实效果。因为管理和研发的效果通常都表现为一个相对较长的流程，需要较长的时间才能表现出来。而对于从事销售的人员来讲，由于其指标易于量化，而且很多的销售指标能够及时反映市场和顾客的变化和偏好，为企业的管理决策提供依据，考评的时间和频率通常应较短和较为频繁；二是定性指标和定量指标的考评，对于任何专业或岗位来讲，都是既有定量的指标，又有定性的指标。那么应如何确定考评时间呢？比较理想的方式是，季度考评或半年考评主要靠与行为有关的绩效，年度评价主要考评与结果有关的绩效。
步骤6：尽可能做到评估的公平并提供绩效评估信息反馈
绩效系统是否能够取得应有的效果，还取决于绩效评价过程和结果是否公平。本章曾讨论了绩效管理的原则，其中的可接受性就涉及公平的问题，包括程序公平、人际公平和结果公平等。在这三类公平中，解决程序公平的途径类似于目标管理的方法，即让管理人员和员工都能够了解组织绩效系统设计的指导思想、基本原则、目标设置的主要内容以及这些内容与自己负责的部门和岗位之间的关系，并在可能的情况下就目标的制定发表意见，以便能够集思广益，为目标的最终完成奠定广泛的群众基础。人际公平的主要目的在于通过绩效系统和指标的科学性和合理性，通过倡导一种积极的公司政治行为，容许员工对评价结果提出质疑，以及创造一种良好的工作氛围，尽可能地减少评价误差和偏见，在尊重和友好的氛围中提供评价结果的反馈等。结果公平是指就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司的期望结果，以及就报酬问题与员工交换意见。在结果公平的问题上，提供绩效评估信息反馈非常重要。要加强对评价者的培训，以减少误差，同时要建立组织的绩效反馈系统，并建立诸如总经理信箱等方式，建立员工的申诉渠道，以便对员工可能受到的不公评价进行审议。按照绩效管理的指导思想和原则，应注意两点：一是把重点放在解决绩效不佳和提升绩效水平上，而不是放在对绩效不良的惩罚上；二是将绩效反馈集中在行为上或结果上，而不是集中在人身上。通过发现问题，制定具体的绩效改进目标，确定检查改进进度的日期。
6.6不同绩效水平员工的识别和管理
所谓不同绩效员工，是指员工由于知识、技能、能力以及个性、主观动机等方面的差异所形成的不同工作绩效。由于近年来社会学、心理学与管理学的联系日益密切，其研究成果也为人力资源管理与开发提供了重要的依据。一般来讲，造成员工不同绩效的原因主要来源于能力和工作动机两个方面，因此可以从能力和动机两个方面将员工划分为三种类型，杰克·韦尔奇把GE的员工分为三类，即优秀20%、中间70%、末尾10%。对不同类型的员工，管理的方式也不相同。同时把经理也分为四种：第一种是既能够实现组织目标，又能够认同组织价值观的，这种人的前途自不必说；第二种是那些既没有实现组织目标，又不认同组织价值观的人，他们的前途与第一种恰恰相反；第三种是没有实现组织目标，但是能够认同组织价值观的人，对于他们，根据情况的不同，给几次机会，可能东山再起；第四种是那些能够完成组织目标，取得经营绩效，但却不认同公司价值观的人。他们是独裁者，是专制君主，是“土霸”似的经理。杰克·韦尔奇明确提出，在“无边界”行为成为公司价值观的情况下，绝对不能够容忍这类人的存在。
6.6.1高绩效完成者
所谓高绩效完成者，是指组织中能力和动机都较强的员工，又可将他们划分为“核心员工”。如果按照“20/80”原则划分的话，他们应该属于20%的范畴，也就是说，这20%的人创造了组织80%的财富和价值。他们通常不仅能力和动机较强，而且具有良好的职业道德、信誉以及责任心和献身精神。他们是属于那种不用组织激励也能够很好完成工作的人。任何一个组织都有这样的人，他们是组织的骨干分子。其共同特点是敬业，乐意助人，不计报酬，时刻将组织的使命与自身的努力结合在一起。在组织中，这类人往往包括高层管理团队成员、大部分中层管理人员、业务经营单位骨干以及技术创新者等。当然，组织的性质不同，划分的标准也不同。如在GE，这类人属于A类员工，他们是激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见的人。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的效率，同时还使企业经营充满情趣。他们具有“GE领导能力的四个E”：即有很强的精力（energy），能够激励别人实现共同的目标（energize）；有决断力（edge），能够对是非问题做出坚决地回答和处理，能坚持不懈地实施（execute），并实现他们的承诺。与这四个E相联系的还有一个P（激情，passion）。
高绩效完成者在组织中具有重要的地位和作用。首先，他们创造了组织绝大部分的价值，理所当然应当成为组织激励的主要对象。在组织的绩效管理系统、员工职业生涯发展计划以及薪酬体系设计中，他们的地位和作用应当是首先要考虑的因素，他们的绩效标准应当成为组织的绩效标准。其次，他们是组织文化的维护者和宣传者。组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观体系。它代表了一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为以及思想方法和办事准则等。这种价值观告诉人们，什么是对的，什么是错的，什么应该做，什么不应该做。它指导着员工在实现组织目标过程中的行为和行动。因此，组织文化是维系一个组织的精神纽带，在企业中，它将传统的可见的管理制度和管理方法，包括对权利和责任的认识，转化为一种价值理念，引导员工朝着组织期望的目标努力。这是一种文化的培养和文化的认同过程，而高绩效完成者在这一过程中与组织文化的倡导者一样，始终扮演着领袖人物的角色。由于他们的存在，使得组织在有形的组织结构规范之外又增添了一个无形的精神规范，而且他们往往成为组织内部非正式组织和非正式团体与正式组织之间的润滑剂和信息沟通渠道。组织的决策者和高层管理团队可以依靠这两种规范，游刃有余地对组织实施有效的管理。再次，他们是模范、标兵和带头人，是组织内新员工的教练和顾问。当新员工进入组织后，他们担负着对新员工传递知识、培养能力、提高技能的责任。他们与有效的管理者一起，构成组织价值链上重要的一环。最后，他们往往是组织的创新者，对于一切能够为组织和社会带来正面效益的思想、方法、理念等，都能够迅速的接受并在组织内推广。
鉴于高绩效完成者在组织中的地位和作用，组织对于他们要予以特别的关注。首先，对他们创造的高绩效要予以应有的回报。这种回报既包括物质的奖励，也包括对其精神的弘扬。如在GE，A类员工得到的奖励是B类员工的两到三倍，每年A类员工都会得到大量的股票期权。其次，他们应当成为组织接班人计划的主要来源。特别是对于其中既具有卓越管理才能、又具相关知识和技术背景的人，应当通过有目的的培训、轮岗等开发形式，完善其知识结构和不同的专业技能，为将来的接班奠定基础。第三，要树立他们在组织中模范和标本的形象，通过多种形式保持他们的满意度和工作的有效性。衡量一个组织成功的指标各不相同，但对于任何一个组织来讲，高绩效完成者的流失率和保有率绝对是一个重要的指标。因此，组织必须从战略和保持提高竞争力的角度对他们加以正确地管理。
6.6.2中等绩效完成者
组织中存在大量的中等绩效完成者，他们在数量上绝对超过高绩效完成者，但在绩效表现上却落后于高绩效完成者。GE将这类员工定为B类，并认为他们是公司的主体，也是业务经营成败的关键，因此公司投入了大量精力来提高他们的水平。在中等绩效员工中，包括有两种特殊类型的人：一是指具有较强的工作动机但缺乏能力和技能的人，即“心有余而力不足”；二是具有较强能力但缺乏工作动机的人，即“力有余而心不足”。
对于前者来讲，他们赞赏组织的文化，遵循组织的制度规定，有责任心和进取心，愿意并且确实在努力的工作，但由于知识、能力及技能方面的原因，或由于努力的方向不对，导致他们在绩效上的表现不如高绩效完成者。在组织中，他们承担着大量日常性的工作任务，在管理人员和高绩效完成者的带领下认真地工作。他们是高绩效完成者的辅助人员，他们的共同特点是循规蹈矩，不越雷池一步，但缺乏创新精神。
对于后者来讲，他们有完成自身目标的知识、能力和技能，也遵守组织的规章制度。但由于各种原因，他们缺乏积极而努力工作的动机。他们对组织文化所倡导的价值理念一般不发表赞成或反对的意见，在组织里他们往往成为所谓的“清高一族”。他们往往也具有创新的能力，但造成他们绩效不高的原因包括组织和个人两个方面。从组织的原因来讲，激励与开发系统的不完善、工作与人不匹配可能是一个主要的方面。从个人原因看，一方面是可能存在的人际交往能力的欠缺限制了他们能力的发挥，从而在客观上造成了“英雄无用武之地”的现实；另一方面，他们一般有比较丰富的业务爱好和业余生活，他们对工作的注意力只局限在有效的时间内。有的人甚至可能在8小时之外还有自己另外的事业追求。他们在单位工作只不过是在寻求一个跳板，培养相关资源。一旦时机成熟，他们就可能离职出走。
尽管如此，在组织的绩效管理系统中，中等绩效完成者仍然是居于高绩效完成者之后的一个重要的组成部分。他们的作用绝不能被忽略，反而应引起组织的重视。在GE，B类员工每年也会通过评比得到奖励，但大约只有60%~70%的B类员工也会得到股票期权。对于组织来讲，在对他们的管理上应区别对待。对于有较强工作动机但缺乏能力的人来讲，管理的重点包括以下几个方面：第一，认真检查工作要求是否与人匹配。如果存在这种情况，应尽快通过岗位的调换实现人与工作的匹配。第二，针对具体的知识、能力和技能缺陷，为他们制定具体可行的绩效改进目标和实施计划，并在计划期限内对其进展情况进行考评。在这一过程中，对他们取得的每一点进步都予以及时公开地表扬。第三，如果在期限内没有明显改进，可以通过调整岗位或轮岗的方法找寻与其能力相适合的岗位。第四，如果以上方式仍不见效，可以考虑重新安排工作。对于有能力但缺乏工作动机的这部分人来讲，他们之间可能存在对组织非常重要和有用的人才，因此组织首先应对其激励系统进行重新审视和检讨，改进其中不足的方面，重点放在组织的激励与绩效的挂钩上，从体制和绩效系统上消除吸引力和凝聚力的障碍。其次，通过提供特定的人际交往关系能力的培训，为他们创造提高这方面技能的条件。最后，加强管理，正确引导并处理好业余爱好与工作之间的关系。通过以上措施，如果引导和管理得当，他们中的一部分人完全有可能进入高绩效完成者的行列。
此外，从中等绩效员工的角度看，只要能够全面发展，哪怕技术水平低一点也并不可怕。正如本章案例中所显示的，发达国家公司CIO们的注意力已经从“技术高手”转移到招纳具有技术背景的管理人才身上。有54％的被调查者希望新聘的员工最应具备的技能是项目管理能力，而不再是具有单纯的技术背景。那些既懂技术又懂管理、业务的复合型人才更受到企业的欢迎。因此，企业应准确认识和定义“中等绩效员工”的内涵，以充分发挥其作用。
6.6.3低绩效完成者
所谓低绩效完成者，一般是指那些既缺乏能力又缺乏做好工作的动力而导致绩效水平几乎处在最低水平上的员工。但有时也包括一些既有能力又有动机的员工，他们在一定条件下存在着转化为低绩效员工的可能性。这类员工又被称之为边际员工。
边际员工在组织中的人数并不多，也并不是每个组织都存在这样的人。但如果组织对他们的管理不当，可能会给组织造成极为不好的影响。现实生活中还存在一些高绩效完成者和中等绩效完成者由于组织和自身的原因，向边际员工转变的可能性。组织的原因主要表现在绩效管理、薪酬管理、晋升政策以及一线经理个人的能力、水平等方面的原因产生的管理问题，导致他们对组织的认同和行为发生变化。个人的原因主要表现为人际交往能力的欠缺、极端个人主义思想的膨胀、长期的工作压力产生的紧张情绪以及难以适应组织因环境变化所进行的调整和改组带来的个人利益的损失等方面。在顺利的情况下，他们会努力工作，而当不顺的时候，特别是个人利益与组织利益发生冲突的时候，他们就不能正确地处理这种利益关系，最终导致损害组织利益的极端个人主义的行为发生。只要仔细地观察，我们总能在一些组织中发现这类人的影子。由于他们对组织产生的破坏作用很大，因此对组织来讲，一定要尽可能避免这种情况的发生。边际员工藐视组织的文化，其共同特点与高绩效完成者完全相反，即无论怎么激励对他们都没有作用，因此对这部分人来讲，管理的重点不是激励，而是约束。