有效性原则。有效性原则是指组织的绩效衡量系统在绩效评价过程中是否系统全面地反映和评估了任职者必须达到的岗位业绩标准，它强调的是绩效指标的确立必须是系统的和全面的。所谓系统的，是指岗位绩效指标与组织战略的关联程度；所谓全面的，是指对岗位工作的全面而不是某一个方面的反映。从理论上讲，一个有效的绩效衡量系统必须是零“污染”（标准走样）和零“缺失”（标准欠缺）的。所谓污染，是指绩效衡量系统对与绩效和工作无关或员工不能控制的因素进行的评价。比如，不能指望一个在外资企业获得优良业绩的职业经理人同样能够在中国的民营企业也获得同样的业绩，因为两者的环境完全不同。外资企业的成功因素可能更多地依赖于规范化和制度化的管理、专业知识、职业精神、业绩水平和良好的工作氛围；而在大多数民营企业还不具备这些要素，他们考虑更多的可能还是工作的方式和处理各种人事关系，特别是与创业者和老员工之间的关系。而这些是个人难以控制的因素。而缺失则是指绩效衡量系统只对岗位工作绩效的某一个或几个方面而不是对各个方面进行衡量和评价。比如，尽管《中华人民共和国教师法》规定教师是履行教育教学职责的专业人员，承担教书育人、培养社会主义事业建设者和接班人、提高民族素质的使命。并在教师的6条权利中，将“进行教育教学活动，开展教育教学改革和实验”列在第一条，而“从事科学研究、学术交流，参加专业的学术团体，在学术活动中充分发表意见”排列第二，但现在绝大多数大学在教师的考评指标设计上，对科研的重视远远超过对教学的重视，只要在所谓的核心刊物上发表文章，就可以当教授、得奖励，而那些教学效果好的教师则可能一辈子都只能当讲师。这种重科研、轻教学的绩效导向，使得教师们不得不将大量的时间和精力去做一些没有什么学术价值的研究，而真正花在教学上的时间很少，这不仅不利于大学的建设和发展，也是对教师和学生不负责任的表现。又比如，对销售人员的考评只注重新客户的开拓，忽视原有市场和客户的巩固，也是典型的绩效考评缺失。
要想完全避免污染和缺失是不可能的，因为任何一个绩效系统都是由人来设计并由人来推动的，而人的认识是存在缺陷的，不可能做到十全十美。因此，重要的是尽可能减少污染和缺失带来的消极影响。如通过消除发生污染和缺失的条件，特别是对组织能够控制的因素的改进，降低出现污染和缺失的频率；通过加强对评价者的培训，提高其评价的可行性和公正程度。同时在出现污染或缺失时采取及时的补救措施，如建立员工申诉通道等。
除了战略一致性原则和有效性原则外，明确性和可接受性也是非常重要的。所谓明确性，是指岗位工作规范和绩效目标是清晰的和可操作的。比如“销售人员明年要在今年的基础上有所进步”就不明确；“销售人员明年要在今年的基础上提高销售10%”就非常明确。从本质上讲，明确性原则是体现组织绩效导向的重要因素。所谓可接受性，是指评价者和被评价者是否接受绩效评估系统，而这种可接受性主要又是与该系统是否公平连在一起的。绩效评估系统的可接受性涉及三类公平，即程序公平、人际公平和结果公平。程序公平是指给予管理者和员工参与绩效管理系统设计的机会，在对不同的员工进行评价时采取一致性的步骤，采用清晰的具有相关性的绩效标准，以尽可能降低污染和缺失。人际公平包括提高评定的准确性，将评价者的误差和偏见降到最低，及时全面的信息反馈，允许员工对评价结果提出质疑，在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈等。结果公平是指就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司的期望结果，以及就报酬问题与员工交换意见。
6.3绩效管理与组织竞争优势
6.3.1绩效管理如何增强组织的竞争优势
对于任何一个组织来讲，绩效管理系统的有效性，是决定其竞争力高低的重要因素。任何组织的战略都是在和竞争对手相比较的基础上制定的，在战略实施的过程中，首先需要对战略进行分解，落实到组织的每个单位和岗位。如果这些单位和岗位都完成目标，也就意味着组织完成了目标，并最终取得与竞争对手相比较的竞争优势。本节我们将按照这一思路来阐明组织的绩效管理是如何帮助组织提升竞争优势的。
（1）通过绩效管理提高部门和员工的工作绩效，实现组织目标
绩效管理应体现组织战略的要求，并成为组织战略传递的信息渠道，这是绩效管理的一个重要特点。当组织的战略确定以后，需要通过战略的细化或量化成为部门和个人的目标，而个人目标的确定是建立在工作分析基础之上的。通过工作分析，员工可以准确地了解组织对他个人的期望。因此，绩效管理所关注的是企业员工的知识、能力和技能与实现战略目标之间的匹配度的问题。对于那些希望通过员工的努力赢得竞争优势的组织来讲，唯一正确的做法就是要根据战略的分解，在工作分析的基础上，对员工的行为和结果进行正确的评价和有效的管理。同时，还要考虑到环境对组织战略的影响而导致的战略调整，当发生这种调整后，绩效评估管理系统也要做相应的变化，使员工及时了解组织的变化，真正起到信息传递渠道的作用。专栏6-1中美国施乐公司的绩效导向就没有达到这一要求，从而导致了公司战略的失败。总的来讲，有效的绩效评估和管理能够从两个方面提高组织的绩效，从而增强企业竞争优势，一是通过正确的绩效导向引导和规范员工行为，使其努力的方向与企业的目标相一致；二是采用合适的方法和手段，通过对评价过程的管理，保证个人目标和组织目标的实现。
（2）通过绩效评估和管理做出正确的管理决策
利用绩效评估信息进行管理决策，是绩效管理的另一个重要功能。组织的竞争优势可以表现在很多方面，它既可以体现为产品的竞争力，也可以表现为掌握全面知识和具有高技能的管理者和员工的素质和能力。通过有效的绩效评估，可以为组织提供正确的管理决策，为员工的职业管理和接班人计划的制订提供信息和依据。具体地讲，组织能够通过有效的绩效评价和管理系统在以下方面增强其竞争优势：一是不断发现具有创新思维和领导才能的管理者，通过建立组织的职业生涯规划和接班人计划，奠定组织的人才优势；二是通过绩效评价和管理，发现那些真正作出突出贡献的员工，并为他们提供在调动、晋升、加薪等方面的决策依据；三是通过绩效评价和管理，为那些存在绩效问题的员工寻根究源，找出问题的症结所在，提供调换工作岗位、降级、解除劳动合同等方面的决策依据；四是通过绩效评估，为员工提供培训和开发的机会。
（3）通过绩效评估形成有利的工作氛围
有效的绩效评估是建立在员工积极参与基础之上的，通过员工的参与，制定组织和员工都认可的目标，通过绩效评估信息反馈，使组织和员工心平气和地讨论提高绩效的方法，这样不仅可以降低员工的不满意度，减少不必要的员工流失，而且可以改变员工对传统绩效评估的反感和不欢迎态度，使企业形成一个积极向上的有利的工作氛围，而这个有利的氛围无疑会对提高企业的竞争力有极大的帮助。
6.3.2克服无效绩效评估存在的问题
所谓无效绩效评估，主要是指由于评估的方法、标准、评估人的技能，以及员工的参与程度等方面的原因发生的实际绩效与期望绩效不吻合的状况。与薪酬管理一样，绩效评估与管理也从来都是几家欢乐几家愁的事情。国内外的研究和实践表明，就大多数企业而言，绩效评估和管理鲜有成功的经验。根据一项对美国俄亥俄州使用绩效评估的92家公司的研究表明，有大约65%以上的公司对其绩效评估系统有一定程度的不满。另一份资料则显示，有80%以上的公司都对评价制度不满意。另一项研究结果表明，在大多数的评估系统中，评估的有效性和可靠性仍然是存在的主要问题。对于组织来讲，有效的绩效评估仍然是一个紧迫的但却未被实现的目标。一个为大多数组织成员不满的绩效评估体系势必会对组织的竞争力产生不利影响。
为什么绩效评估与管理这么难？原因其实很简单，绩效评估的结果最终牵涉到的是人的经济利益，如果一个组织的绩效评估系统在绩效评估的标准、方法、评估人自身的素质、评估信息的反馈等方面存在严重缺陷的话，员工与组织的对立就会成为一种必然的结果。
无效绩效评估是造成管理者和员工不喜欢绩效评价的重要原因。在以下几种情况下最容易形成无效的评估：一是绩效指标设计没有建立在工作分析的基础之上，考核指标不是对岗位职责的细化和量化，二者之间没有有机结合；二是重结果，轻过程，不注重有关的绩效信息反馈和控制；三是绩效管理的有效性不足，缺乏员工的参与，不知道自己的指标是如何设计出来的；四是绩效指标没有形成明确的标准，难以操作和量化；五是激励性不足，缺乏对于优良绩效的认定；六是评价人（如部门经理等）不熟悉或没有完全掌握考评的标准。
无效绩效评估不仅会影响组织的工作绩效，而且还会影响到组织管理决策的准确性、公正性，对于组织建立良好的工作氛围也会产生不利影响。因此，它对于组织来讲是一个恶瘤，必须予以根除。在具体方法上，可以根据以上几个方面的表现，提出有针对性的解决办法，尽量减少和降低无效评估的影响。第一，要体现绩效系统对组织战略的支持，也就是说，员工的工作和实现组织战略直接存在密切的联系；第二，要保证绩效考核指标体系的公正性、合理性和合法性，绩效指标设计必须体现与岗位职责的内在联系；第三，注重对绩效实施过程的管理和控制，特别是对不良绩效的纠正和改进；第四，绩效的标准一定要明确，具有操作性和可靠性；第五，绩效指标一定要与激励和约束机制相联系，以体现组织绩效管理系统的严肃性；第六，绩效评价人（特别是部门的负责人）要了解和掌握评价的方法及技术，投诉在评价时尽量避免不良的公司政治行为和人际关系的影响，如实反映被评价人的业绩。
6.4影响绩效管理的重要因素
绩效管理应该是一个开放的过程和系统，是组织全员参与的结果。在这个系统中，有两个主要部分对组织的绩效产生影响：一是员工的岗位胜任能力，包括所具有的知识、能力和技能这些构成绩效的原材料；二是组织的战略、环境、工作分析、经理开发与管理的技能等。这些因素相互作用，会对管理和评估的方法、手段、标准等产生影响，最终影响到员工的绩效水平。员工的任职资格是绩效评估系统有效运作的基础。员工具备了这种资格，有正确履行要求条件的行为特征，绩效评估系统才有可能得到正确的结果。但这也仅仅是有可能。因为员工的资格和行为特征的发挥是要受环境条件影响和制约的，战略的影响其实也是一种由环境变化而导致的结果。环境的影响主要表现在当出现某些员工不能控制或其他不可抗力因素时所导致的对员工工作绩效的评估偏差。这种偏差可能是因组织外部的原因引起的，也可能是组织内部原因所导致的。前者如政策、市场、消费者行为等方面的突然变化所导致的员工实际工作绩效与期望绩效之间的偏差，后者如组织战略、经营理念、文化及价值观、工作氛围等。
在传统的绩效考评中，普遍存在的一个问题是人们往往认为只要员工具备了一定的任职资格，在工作中自然就能够表现出这些知识和能力，并最终得到组织期望的结果，即只注重绩效的原材料、员工的行为和客观结果之间的因果关系，而没有考虑其他因素的影响。但在现实中，员工是否能够表现出应有的行为，得到期望的结果，还受到外部和内部因素的限制和影响，而这些因素在很大程度上是员工不能控制的因素，如果忽略了这个问题，绩效评估的结果就可能发生偏差，甚至使其失去应有的作用。
（资料来源：雷蒙德·诺依等《人力资源管理：赢得竞争优势》，第344页，中国人民大学出版社，2001年第3版。作者有改动。）
6.4.1员工的知识、技能和能力
员工的知识、技能和能力是产生一个好的绩效水平的基本原材料。一个有效的绩效评估和管理系统希望最终得到的结果是员工的行为和工作成效与组织的目标相一致，而绩效管理系统能否有效运作，最基本的条件就是员工是否具备正确履行工作分析所要求的各项条件和行为特征。只有当员工具备这些条件和特征并且正确地运用，才有可能得到正确的结果。从这个意义上讲，员工的知识、技能和能力是绩效评估和管理系统的重要组成部分。要了解员工是否能够适应岗位的要求，一方面是要有严格的、基于工作分析的人力资源规划、招聘和选择；另一方面还要有严格的基于组织战略的绩效评价、信息反馈以及培训和开发，这再次证明了人力资源管理系统的整合效用。
6.4.2战略及文化的影响