工作实践又称在职体验，是指员工通过对不同岗位的亲身体验，了解、具备和掌握在这些工作岗位中所必须具备的解决各种关系、难题、需求，完成相关任务和其他有关事项的能力和技能。目前企业大多数的开发活动都是通过这种方式实现的。
工作实践的途径主要包括以下方面：一是扩大现有工作的范围和内容，二是工作轮换、调动、晋升等。这里重点介绍在企业中广泛采用的工作轮换。一般意义上的工作轮换是指为员工提供在公司的不同部门或同一部门的不同岗位之间工作的机会。而对于管理开发来讲，则更注重在不同部门主要管理岗位上的工作和任职机会。对于企业各级管理人员的培养来讲，工作轮换具有非常重要的意义。为了提高工作轮换的效果，将不利的影响降低到最低限度，一种比较理想的操作方式或安排是采用“以老带新”的方式，即轮岗者以某位管理人员助理或助手的身份担任某一项职位，在处理相关事务工作时，先由轮岗者发表自己的意见或建议，然后再与其上司讨论这些意见、建议的正确程度，以此培养轮岗者独立工作的能力和水平。轮岗的基本特点是：当轮换是在部门一级时，轮换者的职务和薪资基本上是不变的，从而减轻了企业人力资源管理工作的难度和工作压力。
轮岗对于企业来讲具有非常重要的意义。第一，轮岗有助于公司内部不同层级的人员之间的相互理解和尊重，改善部门之间的合作和沟通。对于大型企业来讲，通过跨职能、跨地域、跨管理层级的轮岗，还能够增强公司总部与下属部门之间的理解，正如本章案例“联想集团用人‘杀手锏’——轮岗”中表述的那样，“良好的沟通是基于理解和熟悉的，而轮岗是让大家互相理解和熟悉的好办法”。联想集团利用轮岗的形式，较好地解决了组织发展与个人发展的问题，取得了很好的效果。第二，轮岗有助于对公司目标和工作流程的全面系统的把握。特别是对于那些将由中层管理职位晋升为高层管理职位的人来讲，通过在企业内部多个不同业务部门工作的经历，可以帮助他们全面地了解和掌握企业完整的工作流程，从而使其决策能够超越单个业务部门的局限，建立在更为宽广的基础之上，使决策的科学性和系统性大大加强。第三，轮岗有助于增加对公司内部不同职务和职能的认识，有助于重要岗位的人才储备。为了避免人员流动带来的效率和效益损失，对一些重要的岗位，可以通过轮岗的方式使更多的人具备该岗位的胜任能力，这样就能够为企业的稳定经营奠定坚实的基础。对于员工来讲，轮岗也具有重要的意义。首先，轮岗有助于增强员工适应变化和变革的能力。不同岗位的工作经历，不仅为员工在企业内部的流动提供了可能性，而且可以解决员工在发展、晋升以及因长期从事同样工作缺乏热情产生的一系列的问题。随着经济的发展和社会需求的丰富，职业的种类越来越多，员工个人的职业选择也越来越广，人们在很大程度上已经超越了传统的以管理层级的高低为职业成功的标志的观点，从事一项自己最喜欢或最擅长的工作，并在此岗位上作出贡献，成为新的判断职业是否成功的重要标志。在僵化的组织中，很少有这种工作轮换的机会。而那些富有活力的组织则通过工作轮换等方式，为员工的选择创造了条件，最终带来员工工作满意度的增加。其次，轮岗有助于提高员工的综合能力和增强知识获得能力，以及员工职业生涯稳定的发展。IBM大中国区董事长及首席执行官周伟琨在谈到其领导秘诀时，曾讲了四个方面的秘诀：一是给员工创造危机感，但要保持压力适度；二是制定未来3~5年的规划，和企业员工一起向前看；三是不停地调动员工的岗位，2~3年换岗一次，让员工永远面对新的挑战。轮岗的范围包括销售岗位和产品制造岗位换岗、中国和亚太员工与美国员工换岗；四是永远不自大，永远在学习。
作为一项重要的措施和手段，轮岗的正面作用是非常明显的，但如果处理不当，也可能会产生不利影响以及带来人事决策的难度。比如，轮岗通常会涉及部门工作的重新调整，由于轮岗者可能还会回到原部门工作，因此在开始轮岗时产生的岗位人员空缺一般不会由新进人员补充，往往是由同一部门的其他岗位的员工暂时替代，这就会增加该员工的工作量和工作压力。其次，轮岗有时还会涉及职务的安排，如在轮岗时担任高一级的职务时，可能会涉及薪酬的调整。由于并没有关于轮岗者在轮岗结束后是否一定会晋升的决定，从而导致薪酬调整的困难。在这种情况下，暂时维持原来的薪酬水平可能是一种比较明智的选择，只不过需要与轮岗者就此问题进行有效的沟通，以达成一致的意见。
（2）开发性人际关系
所谓开发性人际关系，主要是指利用富有经验、效率较高或在某项技能方面有突出特长的员工以导师和教练的身份来指导那些在经验、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些缺陷得到改进的方法和手段的统称，包括人际互动、以老带新、师带徒等形式。企业在开展这方面的活动时，应当制定实施开发性人际关系的指导思想和原则。比如，计划的自愿性原则、对指导者的选择标准、计划的时间和目标、指导计划的效果评价等。为了提高实施效果，鼓励导师和教练全力以赴地搞好这项活动，企业还应建立相应的支持体系，包括建立对导师、教练即指导者的报酬回报制度。
在开发性人际关系的各种形式中，导师制是一种培养管理人员的非常重要的方法。在发达国家，这种开发方式得到了广泛的应用。在美国，有超过三分之一的公司实施了导师制度。导师制的基本特征是导师和接受指导者之间既可以是一种非正式的关系，也可以是一种正式的关系。非正式的关系是指它不是由组织正式安排的，而是源于共同的兴趣、爱好而形成的一种“师徒关系”，它也没有相应的报酬回报制度作支撑。正式的导师制则主要是指根据组织的正式安排做出的。在对管理人员的培养方面，一般都是指的正式的导师制。正式的导师制的基本特征是：第一，有明确的导师称谓制度和人选，导师一般都是由组织的高层管理人员担任；第二，接受导师指导的人员一般都是组织中有发展前途的对象或管理者继承计划中的人选；第三，有明确的指导目标，以及为达到这一目标所提供的在职锻炼等工作形式；第四，为了避免直接的利益冲突，担任导师的人和接受指导的人之间最好不是直接的上下级关系，如很多跨国公司实行的“异地导师制”。导师制要解决的另外一个问题是担任导师的资格和水平，要能够善于总结组织和个人的成功经验和失误教训，特别是根据担任导师的企业高级经理人员在其职业生涯中遇到的一些重要和关键事件的经验、教训的总结成果，用来衡量作为一名成功的管理者应当具备的知识、能力和技能，这样就使导师制具有很强的针对性和可操作性。
（3）人员测评
人员测评作为一种选择方法，在国际上已使用多年，我国则是近些年才逐渐开始推广这项技术。人员测评主要是指对人的个性和能力的评价，通过收集员工的行为特征、沟通方式、人际交往类型、技能等方面的信息并向其反馈或作为组织培训开发的依据的手段和过程。它的主要用途包括：衡量管理人员的管理潜能、评价其强项和弱项、确认其晋升可能性、衡量团队各成员的优势和不足等。
人员测评的四种主要方法：
方法一：心理测试
在心理测试中，梅耶斯-布里格斯人格类型测试（MyersBriggs Type Indicator,MBTI）是目前员工开发中最常用的心理测试方法。该方法有100多个问题，以确认一个人在性格（内向/外向）、信息收集（理性/感性）、决策（思考/感觉）、生活方式（判断/想象）等方面的偏好。
性格：决定了一个人是否具有人际关系优势以及个人活力。外向的人（E）通过人际关系获得能量，内向的人（I）通过个人的思考和感觉获得能量。
信息收集：信息收集偏好与一个人的决策行为有关。理性或感觉偏好的人（S）倾向于收集详细的事实和细节方面的资料；而感性或直觉偏好的人（N）较少关注事实，侧重于各种想法实现的可能性以及各种想法之间的关联性。
决策：决策时对他人情感关切程度的不同决定了决策方式的差异。思考型（T）的决策者在决策时很客观。而感受型或情感型（F）的决策者则会考虑一项决策可能会对别人的影响，因而决策的主观型较强。
生活方式：生活方式的偏好反映了人们灵活性和适应性倾向。判断型的人（J）目标明确，时间观念强，善于总结归纳。感觉型或知觉型的人（P）则喜欢惊喜，主意多变，不喜欢受时间约束。
将以上四种偏好结合起来得到16种人格类型：
ENFJ：反应灵敏、责任心强，通常很在乎别人的想法；世故、时髦，对褒贬很敏感。
ENTP：行动敏捷、聪明、擅长于做很多事，可能会为了逗乐而与人争执不休；擅长解决难题，但往往会忽略一些常规问题。
ENTJ：热情、坦诚、有决断力，富有领导才能，擅长思维推理和交谈；有时实际能力会强于自己所做的承诺。
ISFP：沉默、友好、敏感、善良、谦逊，不喜欢与人争吵；是个忠实的追随者；通常能为完成任务而感到欣慰。
INTJ：富有创造力，有自己的见解；多疑、挑剔、独立性强；意志坚决，较为倔强。
ESTJ：实际、务实、是天生的技工或商人；对自己认为无用的东西一概不感兴趣；喜欢组织和参加活动。
ESTP：务实、无忧无虑、随遇而安，对事物往往有点迟钝或太不敏感；最擅长处理能被分解或综合的现实问题。
INFP：喜欢学习，善于思考，对语言和个人事务较感兴趣；往往承担过多的任务并想方设法来完成；对人友好，但往往过分投入。
ISFJ：安静、友好、责任感强，做事谨慎，会尽全力工作以尽其职责；做事细致认真，待人忠诚，为别人着想。
INTP：安静、保守、呆板；喜欢理论性、科学性学科；非常爱思考，很少参与闲谈或参加晚会，兴趣面很窄。
ISTJ：严肃、安静，依靠专注和认真获得成功；做事实际，条理性强，注重事实，有较强的逻辑性；值得信赖，有能力承担责任。
ISTP：经常是冷静的旁观者，安静、保守、善于分析；对客观原理和机械事物的运作方式、运作原理较感兴趣，缺乏幽默感。
ENFP：热情、活泼、聪明、想象力丰富，擅长于做自己感兴趣的事；才思敏捷。
ESFJ：热情、健谈、时髦；责任心强，是天生的合作伙伴；做事需要与人协调；受到鼓励时行为达到最优；对抽象思维和机械事物不感兴趣。
INFJ：依靠毅力、创造性和做事的欲望获得成功；喜欢辩论，责任感强，善于为他人着想，严格按照公司宗旨办事。
ESFP：外向、温和、宽容、友好、善于调节气氛；喜欢运动和手工制作；擅长于记忆而不擅长掌握原理。
MBTI可用于理解诸如沟通、动机、团队合作、工作作风、领导力等方面的问题。全球每年有大约250万人接受这一测试。据调查，接受过测试的人认为具有积极的作用，它帮助自己改变了个人的行为。根据测试得分情况看，它与个人的职业是有关系的。在对来自美国、英国、日本等国的管理人员的测试结果进行比较研究后发现，大多数管理人员都具有某些特定的人格类型（ISTJ、INTJ、ESTJ、ENTJ）。但该测试方法也并非完全有效。在不同的时间对同一人所做的测试的有效性只有24%。而且由于它不能反映和衡量员工的特长以及员工在多大程度上执行了自己所偏好的职能，因此不能用于对员工的绩效评价或晋升潜力评价。
方法二：评价中心
评价中心是指由多位评价者通过一系列的练习和测试来对接受练习和测试的管理人员所表现出来的能力和绩效水平进行评价的方法和手段的总称。其目的在于判断接受测试和练习者是否具有从事目前或今后管理工作应当具备的人际交往能力、团队合作精神、认知能力以及领导、控制等方面的管理能力和水平。评价中心的练习和测试主要包括无领导小组讨论、文件框练习、案例分析、角色扮演等形式。
无领导小组讨论是当前组织进行人才测评和人才选拔的一个重要方法，尤其在管理者培养方面应用非常广泛。所谓无领导小组讨论，顾名思义，就是在一个没有领导人或负责人的由5~7人组成的小组中对预先准备的有一定难度的案例或模拟的问题进行讨论，讨论时间控制在以小组成员都有发言的机会为宜。讨论中要求小组成员在规定的时间内提出解决方案。测评人员在一旁观察，并根据预先拟定的测评要点对小组成员打分，如小组成员在讨论中表现出来的领导能力、组织能力、归纳能力、交流能力和控制能力等。在一些特定的情况下，无领导小组讨论的问题的设置可以偏重于某一个方面，比如，需要测评被测评者的领导和控制能力时，讨论的问题可以有针对性地设计一些能够明显导致意见冲突的问题，以引起必要的争论。然后在争论的过程中，重点观察小组成员的场面控制能力和引导能力。
文件框练习是指通过对实际工作环境和管理者工作的模拟，考察被测试人的领导能力、判断能力、行政管理能力、解决问题等方面的能力，包括处理文件、安排和主持会议、处理特定事件等。这种练习也有特定的目的，比如，为了保证文件框练习结果的准确性，以及为评价提供一个较为客观的标准，所要求处理的文件一般都是企业过去遇到过并已有处理结果的比较典型的问题。这样就可以根据原来的结果与测试结果作比较，以发现其中存在的问题。
案例分析的主要目的是考察被测试者的认知能力，其中主要是表达（包括口头表达和书面表达）、运用数字以及逻辑、推理、判断，即发现、分析和解决问题的能力。认知能力不仅能反映一个人职业弹性的大小，而且通过案例分析，能够考察一个人的思维方式和决策水平。在小组或团队性的案例分析中，还能够考察一个人的团队合作、协调沟通和领导能力。正因如此，案例分析不仅在人员开发方面，而且在各类考试、教学以及能力训练过程中都得到了非常广泛的应用。
角色扮演有点类似于情景面试，只不过它更强调在一个比较真实的环境中去考察测试者的实际能力。案例5-1是一个角色扮演的案例。
案例5-1：你应如何分配奖励名额和奖金