科学有效的人员选择对企业来讲具有非常重要的意义，第一，可以解决人、岗匹配的问题。严格的筛选过程能够在较大程度上保证求职者与所申请岗位技能要求之间的匹配性，吉姆·科林斯在研究那些成功实现从优秀到卓越跨越的公司后发现，这些公司之所以能够取得如此辉煌的成就，其中一个重要的原因就在于在决定干什么事之前，首先决定对人员的选拔。即“让合适的人上车，不合适的人请下车”。所谓合适的人，就是指与工作或岗位要求匹配的人。第二，可以达到成本优势。如果没有严格的筛选，就可能雇佣不合格的求职者，而重新招聘新的人员以更换不合格的人员是需要支付费用的，加上原来的招聘成本，也是一笔不小的开支。而通过严格的筛选在相当程度上可以淘汰掉不合格的求职者，从而带来成本优势。第三，科学有效的选择还能够保证所雇佣的人员职业历史的清白。第四，适合企业实际的人员筛选能够为组织带来竞争优势。正如专栏4-1丰田公司的招聘和选择那样，对一名求职者的雇佣过程要经过20小时6个阶段，跨5-6天时间，包括了对求职者在知识、技能、团队精神、学习和思考能力、人际关系、健康状况等方面的全方位考察。这种严格的筛选和雇佣过程是保证企业在竞争中获胜的重要法宝。软件业巨擘微软公司在人员的筛选上也有自己的一套观念和方法。盖茨将微软塑造成为了一个奖励聪明人的组织，而这种方法构成了公司成功最重要的一面。微软公司每年大约要对12万名求职者进行筛选，公司最看重求职者的总体智力和认知能力，并往往会拒绝那些在软件开发领域已有多年工作经验的求职者。在整个筛选和配置过程中，公司所要达到的目的就是把他们安排到与他们的才干最相称的工作岗位上去。这种对认知能力的重视，反映了微软公司所处的竞争环境、经营战略以及企业文化的要求。因为软件开发领域处于一个变化十分迅速的环境中，这就意味着过去拥有多少技能远不如是否有能力开发新技能显得更重要。这就要求企业和员工在承认变化的同时去适应变化，从而以比竞争对手更快的速度和更敏捷的反应取得竞争的胜利。正因如此，微软公司十分重视对新员工的筛选与配置，盖茨本人也常常参加面试。盖茨认为，智力和创造力是天生的，企业很难在雇佣了某人后再使其具有这种能力。盖茨曾经声称：“如果把我最优秀的20名雇员拿走，那么微软将会变成一个不怎么起眼的公司。”这就充分证明了人才对于微软过去的成功及其未来的竞争战略所具有的核心作用。正是因为对人员选择的重视，才保证了微软能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
由于人员选择不当给企业带来的损失同样是十分明显的，包括增加生产经营成本，即由于选择不当导致的替换成本的增加，不利于组织的稳定以及影响组织目标的实现等。
4.2.2人员选择方法的标准
人员选择标准包括两个方面的内容，一个内容是关于具体的技术层面的人员选择或测试方法，如认知能力测试、工作样本测试、人格测试等。另一个是比较宏观和抽象的非技术层面的选择标准，如对人的品德评价等。我们认为，在当前的商业环境中，后者呈现出越来越重要的趋势。关于第一个方面的内容，很多的专业教科书都有论述，因此本书只是作一简单介绍，而把重点放在人员选择标准的第二个方面。
选择方法的依据。企业无论采用什么选择方法，都必须具备一个基本条件，即严格的工作分析，通过工作分析，勾画出工作岗位对任职者的具体要求，然后将这些要求通过具体的方法表现出来，即在选择的过程中挑选出符合这些条件的求职者。下面涉及的效度等标准就是建立在这一基础之上的。
选择方法的标准。组织对求职者进行甄选，目的在于通过对其某一方面的特征（如运用数字的能力）进行测试，最终能够得到一个定量的分析评价，即按分数高低的排序（测试者的得分），以便为最终决定招聘哪一个求职者提供决策依据。人员选择的标准是和选择的方法密切相关的。由于很多的方法是从社会学、心理学等学科发展起来并在企业管理、人力资源管理等具体实践中应用。因此在采用这些方法时，为了提高其真实性和不受或尽可能少受人为的干扰，应有相关方面的专家参加，同时在选择具体方法的时候注意需要达到的标准。
专家认为，任何一个人员甄选过程都必须要遵循5个方面的标准，即效度、信度、普遍适用性、效用和合法性。下面对这几个方面的标准作一简要介绍。（1）效度。所谓效度是指测试手段的有效性，即测试绩效与实际绩效、或实际测试与工作之间的关联程度，目的在于通过测试预见被测试者今后在实际工作中的表现。效标效度和内容效度是证明测试效度的两种主要方法。效标效度是通过对测试分数（预测因子）与工作绩效（效标）相关来证明测试是有效的一种效度类型，其作用在于要证明那些在测试中表现好或不好的被测试者在今后的工作中同样表现好或表现不好。内容效度是指一项测试对工作内容的反映程度。其基本程序是，从对工作绩效十分关键的工作行为角度界定工作内容，然后随机挑选一些任务和工作行为作为测试中的行为样本。（2）信度。所谓信度，是指测试手段的可信度，即一种方法不受随机干扰的程度。它表示所采用的测试方法在对同一个求职者的重复或多次测试后所得到的结果或分数是否一致的判断。从这一点来看，它主要表示的是时间信度。（3）普遍适用性。普遍适用性是指在某一种条件下建立的筛选方法的有效性同样适用于其他条件下的程度。比如不同的工作条件、不同的人员样本以及不同的时间段。（4）效用。所谓效用即测试方法的实际效果。一般来讲，筛选方法的可信度越高，有效性越高，普遍适用性越强，效果也就越大、越好。（5）合法性。以上四个标准都是具有内部关联性的，而合法性是一个单独的概念。任何一种筛选方法都必须符合法律、法规的要求。
4.2.3人员的选择标准
以上所谈的选择方法5个方面的要求大多都是从方法或手段本身的合理性和科学性出发的，这些内容基本上属于具体的或技术层面的范畴。而对一个人在职业道德、职业操守和职业信誉等方面的评价，是一个更高层面的标准要求，虽然这些评价的标准可能比较抽象，但并非难以把握。从某种程度上讲，这也可能是更重要的一个环节。下面我们将从我国党和政府、中外管理学者、中外企业家等不同的角度来探讨这一问题。
不同的时代有不同的用人标准。在封建社会，最重要的人才选拔制度就是科举考试，能够取得好的科举考试成绩的就是人才。中国古代的科举考试始于隋朝，唐朝进一步完备，宋朝进行改革，明朝达到鼎盛，清朝趋于没落。尽管对科举制有各种各样的评价，但客观上讲，通过科举考试涌现出了一大批来自各阶层的人才，为历代统治阶级提供了一批又一批的官僚，并构成国家各级管理体制的重要来源。一旦在科举考试中取得好的成绩，就可能一举成名。比如在唐朝，很多宰相都是进士出身。在战争年代，评价人才的标准就是善于作战，即“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。在和平发展年代，对人才评价的标准包括很多方面，如政治的进步、经济的繁荣、社会的发展等。
现阶段我国党和政府的人才标准。党和政府历来比较重视人才的培养和选拔。党的十六大以后，又出台了一系列的文件和政策，对新时期的人才提出了新的标准和要求。如《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》（下简称《决定》）就将“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”作为新时期人才工作的指导思想。《决定》指出，新形势下的人才标准应当是：“只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才。要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。”在这个标准下，品德是排在第一位的，其次才是知识、能力和业绩。
管理学家对人才的标准同样也表现出了对个人品德的严格要求。管理学大师彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中就明确提出了他对一个合格的管理者的评价标准。德鲁克指出：管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现。管理层决不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上，因为这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。德鲁克认为，一个人可能知之不多，绩效不佳，缺乏判断能力和工作能力。然而，作为管理者，他不会损害企业的利益。但是，如果他缺乏正直的品质——无论他多么渊博，多么聪明，多么成功——他具有破坏作用。他破坏企业中最有价值的资源——企业员工。他败坏组织精神，损害企业的绩效。在德鲁克眼中，管理者最重要的一项工作就是建立组织精神，而这种精神需要品质作为基础。他认为，最终能证明管理者的真诚和认真的是毫不含糊地强调正直的品质，因为领导工作是通过品质才能得到贯彻实施的。他又说：一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟的事了。像这样的人，如果他自己单干，也许还可以；如果是在一个组织里，但是不让他管辖别人，也许他还能得到容忍；可是如果在组织中叫他当权，那就成事不足，败事有余了。我们必须注意一个人的缺点所在，这是攸关组织成败的问题。正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
中外企业家的人才标准。对于企业来讲，掌握人才选拔的技术或定量标准固然重要，但非技术的定性标准也很重要，其重要性有时甚至超过前者，这个标准就是人的品德、诚信和可靠性。上述《决定》提出的人才标准，对企业各类人员的选拔和任用也具有非常现实和极为重要的意义。首先，企业要树立“德、才、绩”的用人标准。这一标准强调以“德”为先，以“才”扬“德”，以“绩”明“德”。以“德”为先一方面体现企业对顾客、股东、员工和社会等相关利益群体的承诺和企业公民必须具备的社会责任；另一方面又通过文化和规范，内化为企业每一个员工的职业道德和职业信誉。以“才”扬“德”表明了企业道德系统与员工能力、技能以及公信力之间的辩证关系。一个具备了良好品德修养和职业信誉的人，其能力和技能的应用才可能得到同事和组织的赞许，甚至有时业绩标准稍差，仍然能够得到组织的认可。以“绩”明“德”则表明了企业的经济性质特征，即一个有“德”之人必须同时也是有“才”之人，即能够具备一定的创造经济价值的能力。其次，正确认识并处理好“德”与“才”的关系，避免“德高才低”和“才高德低”的情况，始终是企业面对的一个重大课题。
每一个企业都有自己对于“德”和“才”的不同看法和标准。我们会发现，这些生产不同产品、提供不同服务项目的企业，在用人的标准上是惊人的一致。杰克·韦尔奇曾描绘了四种不同的经理：第一种是既能够实现组织目标，又能够认同组织价值观的，这种人的前途自不必说。第二种是那些既没有实现组织目标，又不认同组织价值观的人，他们的前途与第一种恰恰相反。第三种是没有实现组织目标，但是能够认同组织价值观的人，对于他们，根据情况的不同，给几次机会，可能东山再起。第四种是那些能够完成组织目标，取得经营绩效，但却不认同公司价值观的人。他们是独裁者，是专制君主，是“土霸”似的经理。杰克·韦尔奇明确提出，在“无边界”行为成为公司价值观的情况下，绝对不能够容忍这类人的存在。华为公司总裁任正非在其著名的《华为的冬天》一文中也讲到了干部提拔和任用的原则：我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德就是敬业精神、献身精神、责任心和使命感。远大公司的用人标准也是坚持“德才兼备”的政策，具体表述为：有德有才，破格重用。升迁迅速，发展空间直至总裁。有德低才，培养使用。品德出众的人只要勤学苦干，最终会成为人才。有才低德，教育使用。品德不高者只要诚心受教育，可能会成为人才。有才无德，坚决不用。无德者，才能越高越糟糕。
以上这些标准的核心反映的都是对“德”与“才”的判断问题。我们认为，以上四种类型的人在企业都存在，他们的特征不同，企业的关注也应有所差别。德才兼备者就数量来讲属于少数，主要由企业的负责人和核心员工构成，他们具有很高的道德修养以及很强的创新精神和创造能力，能够随时适应环境变化和组织的变革，是构成企业核心竞争力的关键要素，因此应该成为企业重点关注的对象。“德”大于“才”的人的业绩虽然可能不是最高或最好的，其创造性和创新精神可能比前者稍弱，但由于有较好的个人修养和人际关系，因此仍然成为企业追捧的对象。在“圣人”难求时，这部分人最有可能成为企业管理团队特别是高层管理团队的人选。“才”大于“德”者的能力很强，也具有很强的创新精神，但在个人品德、修养和诚信力等方面可能存在一定缺陷，难以获得企业的充分信任。对于这部分人来讲，企业应将重点放在发挥其优势上，通过严格的道德规范和纪律约束，对其进行限制，使他们的行为模式从总体上符合企业和社会的要求。而对企业的大部分人来讲，他们的“德”和“才”处于一个中间层次，他们一方面具有一定的道德规范水平，另一方面也具备了胜任本职工作的知识和能力，在上级的领导下开展工作，是企业高绩效员工的得力助手。关于这方面的详细内容，请参见本书绩效管理一章中关于“不同绩效员工的识别与管理”。
4.2.4选择的技术方法
（1）面试
在众多的选择方法中，面试是采用最普遍的一种。虽然早期的研究认为面试的信度和效度都很低，但近期的研究则表明面试仍然是一种有效的甄选工具。在对中国企业集团人力资源管理有关筛选方法的调查中，100%都采用了面试的方法，被调查的集团全面通过面试对应聘人员进行认知能力测试。这说明了这一方法的普遍性和实用性。